结合IBM等国外企业先进管理实践和中国规模化民营企业管理现状，笔者提出由战略力、执行力、领导力和控制力“四力”体系以及信息化管理体系，组成的“管理五维系统图”（以下简称五维图），可用于规模化民企转型管理指导。
　　五维图的提出是基于这样的假设：企业的所有经营和管理活动，无不是围绕着战略和执行两大主题展开，而抓好领导力建设，并有效控制经营、管理风险，是战略管理体系和执行管理体系高效的关键保证，同时，现代企业的“四力”建设已经日益和信息化技术密不可分。
　　事实上，企业的各主要专业管理体系都可以被囊括在五维图内，同时五个维度各成体系，又“你中有我，我中有你”，任何一个的滞后发展，都会影响其他模块的运行，并制约整体水平的提高。基于“五维图”，转型的顶层和路线图设计，往往是围绕以下问题着手展开：
　　战略力
　　“企业必须战略驱动，必须基于价值竞争，否则……”，这是大部分中国MBA学生、咨询公司客户耳熟能详的理念。虽然“狼”要来了已经喊了十几年，但是在很多行业我们看到的还是“跑马、圈地、取势”。宏观经济转型，增长趋缓，市场竞争日趋激烈，价格战打得“一塌糊涂”，行业进入成熟期……所有这些是否真得意味着，这一次“狼”真来了，游戏的规则要变了——规模化企业要转型为战略、价值创造驱动型企业，否则就会面临增长停滞，无法持续增长的风险？当然很多企业也已经深刻认识到战略的价值，但是如何有效实施战略管理？
　　执行力
　　企业转型的核心问题之一是实现由老板推动下的“个人执行力”向系统打造出的承载于组织本身执行能力的“组织执行力”转型。现代企业组织执行力是由绩效管理，组织和协同管理以及人和文化管理环环相扣，并与决策管理相关的体系，但大多数企业却在绩效管理体系、组织和协同体系、人力资源和文化体系建设上困难重重。
　　领导力
　　领导力被认为是战略制定、执行以及推动企业变革的关键力量，在西方现代领先企业组织建设中处于核心地位，是CEO和人力资源VP亲自抓的关键工作，其中最经典案例莫过于IBM两任CEO通过两版领导力模型来推进领导力建设，成功实现了IBM由硬件制造商向系统服务提供商的转型。领导力虽然是舶来之名，但是“抓队伍关键是抓领头的”、“路线确定，干部就是决定力量”，这些组织建设的成功规律，的确是可以不分国别、组织属性的。
　　但如此关键的力量，在众多中国规模化民营企业中，或是重视不够、认识不足，或是碍于情面、阻力太大，反而成为组织建设中最薄弱的环节。虽然有些企业也参照西方先进企业依据战略和核心价值观开发了领导力模型，有些企业也认识到由老板“个人领导力”向高层团队“组织领导力”转型的迫切性，但是规模化民企在“基础管理变革”的挑战下，领导力建设的关键是“改造组织顽疾，帮助管理者由游击队长转型为职业军官，保证转型成功”，对这一点认识不足，结果往往事倍功半。


　　控制力
　　对于短命的中国民营企业来说，“失控”是仅次于“销售力”的第二大死因。但凡持续成长的优秀企业，必然是“既能攘外又能安内”的组织，但是能够达到此种境界的中国规模化民营企业少之又少。这当然和机制、制度不完备以及技术缺失有关，但藏于背后的本质原因是囿于传统的“权谋文化”和管理者的职业化程度低，“权利制衡”等现代企业管控机制推进阻力重重。管控在中国文化中经常会和权谋相关，这就决定了在很多管理不规范的企业当中，“管控”成了“做”但不“说”的“讳莫如深”之地——设计制约的人自我感觉“偷偷摸摸”，而被制约的人提及它则“义愤填膺”。那么如何认识和破解上述问题，打造现代企业的控制力？
　　信息化管理
　　经济、行业等外部环境的变化，使信息化的价值对大多数中国规模化企业来说，已经从昨天的“锦上添花”，变成了今天的“雪中送炭”。“10个亿以上的制造类企业，如果没有ERP系统的支持，未来将面临生存问题”这句判断将不再是危言耸听。人工成本低的时候，企业投设备赚了；流动性过剩、土地升值时，投土地赚了。信息化投资作为企业长期、持续的资本性支出，该如何投？如何管？已经成为横在众多企业面前的“坎”。