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找人、找钱、找项目，企业创始人大概就忙这3件事。
很多人认为找钱是最重要的，但我认为找人才应该是第一位，应排在找钱和找项目的前面。
我曾请教柳传志和马云同一个问题：企业管理最重要的是什么？他们两人的回答高度相似。柳老跟我讲，是搭班子、定战略、带队伍；马云说是定战略、搭班子、带队伍。两人的3句话都一样，只是次序变了。
马云说，其实这两种次序都对。在企业的不同阶段，需要使用不同的次序。在企业相对早期，就是搭班子、定战略、带队伍。创业初期只能看菜吃饭，事想得太大也没用。但是到了后期，企业有了一定的规模，业务逐渐稳健之后，这个时候便可以先定战略，围绕这个战略所需要的人去重新搭班子。
不同阶段应当有不同的管理方式。两位中国顶尖的企业家分享的3句话里面，两句话都是跟人有关：搭班子和带队伍；真正跟事儿有关的，只有定战略。
所以，“人”大概要占创业者三分之二的精力和时间，其实找人比找钱重要。
我认为我对阿里最大的功劳，就是招聘了2个CEO。今天的张勇和井贤栋都是我当时招的，而招他们的时候，他们都是做CFO的。马云最讨厌CFO当CEO，我却把他最讨厌的事变成了现实。我不仅自己是从CFO变成了CEO，还把蚂蚁金服和阿里集团的两个CFO都变成了CEO。我认为自己能将CFO变为CEO的主要原因是当时招他们的时候，他们都属于超配，我永远站在超配的角度看问题。
拥有超配意识
中国比较成功的企业，一定得有一个“超配”的岗位。合适的人做合适的事儿，这叫匹配；挑到最牛的人来做这件事儿，才是超配。
超配有两个概念。
一是规模超配。企业达到3亿元规模的时候一定要找一个有能力掌控30亿元规模的人来做CFO，找一个已经做过10倍以上体量的人来做。
二是能力超配。我面试CFO的时候，很少问财务会计问题。我觉得这是最基本的。我会看他是不是更关心业务，是不是更关心人。人、钱、业务这3件事联系紧密，相辅相成。管钱的人，我不问他钱的事，却问他人的事和业务的事；管人的人，我不问他人的事，却问他钱的事和业务的事；管业务的人，我不问他业务的事，却问他人的事和钱的事。做什么却不问你什么，问你另外一回事。因为你做什么你就应该知道什么，真正重要的，是你对另外2件事的关注和关心。
卫哲在创新工场的一场分享会上，提出了找人做事应具备超配意识的观点。
所以我跟马云说，我招的CFO，虽然“F”是2条杠，但我都是冲着CEO“E”的3条杠来招的。张勇和井贤栋，当年他们对业务的兴趣爱好和理解程度超过财务。从这个角度来说，我认为他们也是超配。
CFO要达到超配，有3个问题要考虑。第一要提前，上市前才想着找个好的CFO，可能就不会很成功地上市；第二，能不能找到一个乘以5倍甚至10倍的人来做CFO；第三，你要招的CFO对业务的兴趣爱好够不够浓厚，他能不能站在ROI的角度来考虑问题？
别总站在成本角度
因此，创业公司这么多岗位中，CFO是我首要建议超配的。
控制成本向来是CFO管理模式中极为重要的环节，有些CFO甚至认为这是职责内最为重要的事。但我认为，一个好的CFO永远不只是站在成本角度看问题。我带着投行的经验去了百安居当CFO，我心中就没有成本，只有ROI。我关心的是，给你1块钱做营销，你能带回几块钱；给你加1个人，你人效能不能提升；人效不变的话，你能带来多少收入。只要你的效率不下降，你要多少人我给你多少人，要多少钱我给你多少钱，只要最后的结果能够令人满意。
蔡崇信、刘炽平、柳青就是最鲜明的例子。就蔡崇信、刘炽平、柳青加入阿里巴巴、腾讯、滴滴的时间而言，他们在当时都是超配的。
蔡崇信是阿里巴巴第19个员工，他见马云的时候，马云还在湖畔花园的家里办公。在这个时候，他让普华永道来做审计。普华永道说我们从来没有审计过一家还在家里办公的公司，但这个做法让阿里的整个合规体系一直健康生长到今天。
這个岗位为什么需要超配？有两个原因，一个对外，一个对内。
第一是对外，比如融资。融资占了创始人太多的时间，多数还是摸不着门道。因为对于大部分CEO来说是人生第一次融资，哪怕之前A轮成功了，B轮则不一样，C轮也不一样。因为每一轮都要见不同的投资人，创业者的表达和他们对创业者的期望都是不一样的。但一个拥有投资背景，或者是CFO出身的人，他可能就不是人生第一次，所以对外会减少创业者的很多负担，他也能站在投资人角度，协助创业者进行合理化表达。
第二个是对内。只会控制风险、省成本的CFO，并不是好的CFO。我在百安居当CFO时也是这样，没什么人欢迎CFO。我上台讲话时，第一句话问大家是否知道CFO的职责。台下七嘴八舌，比较一致的观点就是CFO是控制风险的。我随后继续询问，公司最大的风险是什么。很多人说资金紧张之类的问题。而我认为，公司最大的风险就是没有营业额，没有收入进来哪还有什么风险把控？所以我当CFO时说我是来控制公司最大的风险—协助公司一起把销售做好。
找人之后再来找钱。找钱强调3个阶段，3个不同的优先级。如果把企业的成长比作一个人的成长，可以分为4个成长阶段：幼儿园、小学、中学和大学。 找钱三阶段
第一阶段，如果企业还在幼儿园和小学阶段，要时间优先，估值不重要，确定性才重要。举个例子，是选择估值高一点，等3个月之后融资；还是选择估值低一点，下个星期就获得投资方青睐？创业早期，一定要选择后者，时间优先，估值次之。
第二阶段，如果企业过了生存关，时间就不再那么重要了。企业进入初中、高中阶段，这时候要金额优先。在金额和稀释的比例當中，要优先选择金额。比如，虽然企业生存下来，但是缺1亿元可能就会面临后续发展的紧张。在这个时候，你先拿到急需的1亿元，10%或12%稀释比例，对创业者来说其实没有什么区别。这1亿元是不可或缺的，但是比例的两个或者三个百分点，对你并没有那么重要。
第三阶段，如果企业进入大学阶段，这个时候要比例优先。经过多轮稀释，企业的股份变得很值钱，金额反而没那么重要了。要咬死比例放开金额，多给点钱或少给点钱，其实也不重要了。
所以，每个企业在融资的时候，一定要扪心自问，企业现在处于哪个阶段。明确所处阶段之后，创业者才能明确坚持什么，优先什么。但是，在这3个阶段，我都没有提到估值优先。因为只有卖股票的时候才是估值优先，只要不卖股票，就不应该有估值优先的想法。
选择投资人四要素
真正优秀的企业，在没有生存压力的情况下，融资应该是双向选择，创业者和投资人是对等的、平等的。
如何选择投资人，可以用人们常问领居家小孩的4个问题。
第一个问题，你姓什么？打交道的双方最终都是人，一定要搞清楚打交道的这个机构姓什么，见到姓这个姓的人没有。
第二个问题，你几岁了？这个问题包含了两个层面：第一，基金年限多长；第二，基金现在处于基金期限的第几年。基金基本上都有年限。基金年限跟它是哪一年创立的没关系，创业者一定要问最基本的，甚至要看文件：“请问投我的基金是几年期的？是哪一年设立的？这也就意味着基金还剩下几年。人民币基金年限很少超过8年，美元基金年限很少超过12年。举个例子，8年期的基金现在是第3年，那么这个基金就剩下不超过5年。基金几岁了，决定了基金能陪创业者的时间有多长。”
第三个问题，你多重？其实是在问基金的规模。管理基金的总规模与创业者无关，关键在于投资企业的那期基金规模有多大。基金规模要门当户对。选一个在投资期第一年或者第二年的基金，能给创业者的期限比较长。不要拿一个期限太短的基金，也不要拿一个期限较长的已经过了一半或者一大半的基金。同时，创业者选择的基金对其投资额，大约占整个基金规模的百分之五到百分之十，这是最理想的状态。因为占比是互相的，占比多少就意味着创业者和投资机构以后会如何相处。
最后一个问题，你会什么？这个问题是问投资机构能够提供给创业者除了钱以外的东西是什么。对于这个问题，投资人一定会谈很多，检验他说的话有两种方法。第一个办法，实际展示。这个时候，投资人可能会说，时间紧迫，来不及展示。那么就需要第二个办法，客户访谈。投资机构是B，企业也是B，投资就是B2B。对这个投资机构最好的调研，就是调查这家投资机构之前投过的企业或者项目。这些企业或者项目都是它的客户，要与它们对接，进行深入调查。
虽然投资机构和被投企业的关系不一定是一辈子，但至少会陪伴创业者们走过3年、5年甚至更长的时间。我曾看到过太多投资人和企业家之间不愉快的、有分歧的故事。这不是投资以后的问题，而是在投资之前没有真正做好双向选择。有可能是投资机构选错了企业，也有可能是企业选错了投资机构。
总结来说，我认为找人比找钱重要。找人的时候，CFO要超配，因为CFO超配本来就是为你找钱。马云、马化腾、程维他们担心过钱吗？这都是因为他们找到了一个替他们担心这个问题的人。
很多人认为找钱是最重要的，但我认为找人才应该是第一位，应排在找钱和找项目的前面。
我曾请教柳传志和马云同一个问题：企业管理最重要的是什么？他们两人的回答高度相似。柳老跟我讲，是搭班子、定战略、带队伍；马云说是定战略、搭班子、带队伍。两人的3句话都一样，只是次序变了。
马云说，其实这两种次序都对。在企业的不同阶段，需要使用不同的次序。在企业相对早期，就是搭班子、定战略、带队伍。创业初期只能看菜吃饭，事想得太大也没用。但是到了后期，企业有了一定的规模，业务逐渐稳健之后，这个时候便可以先定战略，围绕这个战略所需要的人去重新搭班子。
不同阶段应当有不同的管理方式。两位中国顶尖的企业家分享的3句话里面，两句话都是跟人有关：搭班子和带队伍；真正跟事儿有关的，只有定战略。
所以，“人”大概要占创业者三分之二的精力和时间，其实找人比找钱重要。
找一个超配CFO
我认为我对阿里最大的功劳，就是招聘了2个CEO。今天的张勇和井贤栋都是我当时招的，而招他们的时候，他们都是做CFO的。马云最讨厌CFO当CEO，我却把他最讨厌的事变成了现实。我不仅自己是从CFO变成了CEO，还把蚂蚁金服和阿里集团的两个CFO都变成了CEO。我认为自己能将CFO变为CEO的主要原因是当时招他们的时候，他们都属于超配，我永远站在超配的角度看问题。
拥有超配意识
中国比较成功的企业，一定得有一个“超配”的岗位。合适的人做合适的事儿，这叫匹配；挑到最牛的人来做这件事儿，才是超配。
超配有两个概念。
一是规模超配。企业达到3亿元规模的时候一定要找一个有能力掌控30亿元规模的人来做CFO，找一个已经做过10倍以上体量的人来做。
二是能力超配。我面试CFO的时候，很少问财务会计问题。我觉得这是最基本的。我会看他是不是更关心业务，是不是更关心人。人、钱、业务这3件事联系紧密，相辅相成。管钱的人，我不问他钱的事，却问他人的事和业务的事；管人的人，我不问他人的事，却问他钱的事和业务的事；管业务的人，我不问他业务的事，却问他人的事和钱的事。做什么却不问你什么，问你另外一回事。因为你做什么你就应该知道什么，真正重要的，是你对另外2件事的关注和关心。
所以我跟马云说，我招的CFO，虽然“F”是2条杠，但我都是冲着CEO“E”的3条杠来招的。张勇和井贤栋，当年他们对业务的兴趣爱好和理解程度超过财务。从这个角度来说，我认为他们也是超配。
CFO要达到超配，有3个问题要考虑。第一要提前，上市前才想着找个好的CFO，可能就不会很成功地上市；第二，能不能找到一个乘以5倍甚至10倍的人来做CFO；第三，你要招的CFO对业务的兴趣爱好够不够浓厚，他能不能站在ROI的角度来考虑问题？
别总站在成本角度
因此，创业公司这么多岗位中，CFO是我首要建议超配的。
控制成本向来是CFO管理模式中极为重要的环节，有些CFO甚至认为这是职责内最为重要的事。但我认为，一个好的CFO永远不只是站在成本角度看问题。我带着投行的经验去了百安居当CFO，我心中就没有成本，只有ROI。我关心的是，给你1块钱做营销，你能带回几块钱；给你加1个人，你人效能不能提升；人效不变的话，你能带来多少收入。只要你的效率不下降，你要多少人我给你多少人，要多少钱我给你多少钱，只要最后的结果能够令人满意。
蔡崇信、刘炽平、柳青就是最鲜明的例子。就蔡崇信、刘炽平、柳青加入阿里巴巴、腾讯、滴滴的时间而言，他们在当时都是超配的。
蔡崇信是阿里巴巴第19个员工，他见马云的时候，马云还在湖畔花园的家里办公。在这个时候，他让普华永道来做审计。普华永道说我们从来没有审计过一家还在家里办公的公司，但这个做法让阿里的整个合规体系一直健康生长到今天。
這个岗位为什么需要超配？有两个原因，一个对外，一个对内。
第一是对外，比如融资。融资占了创始人太多的时间，多数还是摸不着门道。因为对于大部分CEO来说是人生第一次融资，哪怕之前A轮成功了，B轮则不一样，C轮也不一样。因为每一轮都要见不同的投资人，创业者的表达和他们对创业者的期望都是不一样的。但一个拥有投资背景，或者是CFO出身的人，他可能就不是人生第一次，所以对外会减少创业者的很多负担，他也能站在投资人角度，协助创业者进行合理化表达。
第二个是对内。只会控制风险、省成本的CFO，并不是好的CFO。我在百安居当CFO时也是这样，没什么人欢迎CFO。我上台讲话时，第一句话问大家是否知道CFO的职责。台下七嘴八舌，比较一致的观点就是CFO是控制风险的。我随后继续询问，公司最大的风险是什么。很多人说资金紧张之类的问题。而我认为，公司最大的风险就是没有营业额，没有收入进来哪还有什么风险把控？所以我当CFO时说我是来控制公司最大的风险—协助公司一起把销售做好。
找钱原则
找人之后再来找钱。找钱强调3个阶段，3个不同的优先级。如果把企业的成长比作一个人的成长，可以分为4个成长阶段：幼儿园、小学、中学和大学。 找钱三阶段
第一阶段，如果企业还在幼儿园和小学阶段，要时间优先，估值不重要，确定性才重要。举个例子，是选择估值高一点，等3个月之后融资；还是选择估值低一点，下个星期就获得投资方青睐？创业早期，一定要选择后者，时间优先，估值次之。
第二阶段，如果企业过了生存关，时间就不再那么重要了。企业进入初中、高中阶段，这时候要金额优先。在金额和稀释的比例當中，要优先选择金额。比如，虽然企业生存下来，但是缺1亿元可能就会面临后续发展的紧张。在这个时候，你先拿到急需的1亿元，10%或12%稀释比例，对创业者来说其实没有什么区别。这1亿元是不可或缺的，但是比例的两个或者三个百分点，对你并没有那么重要。
第三阶段，如果企业进入大学阶段，这个时候要比例优先。经过多轮稀释，企业的股份变得很值钱，金额反而没那么重要了。要咬死比例放开金额，多给点钱或少给点钱，其实也不重要了。
所以，每个企业在融资的时候，一定要扪心自问，企业现在处于哪个阶段。明确所处阶段之后，创业者才能明确坚持什么，优先什么。但是，在这3个阶段，我都没有提到估值优先。因为只有卖股票的时候才是估值优先，只要不卖股票，就不应该有估值优先的想法。
选择投资人四要素
真正优秀的企业，在没有生存压力的情况下，融资应该是双向选择，创业者和投资人是对等的、平等的。
如何选择投资人，可以用人们常问领居家小孩的4个问题。
第一个问题，你姓什么？打交道的双方最终都是人，一定要搞清楚打交道的这个机构姓什么，见到姓这个姓的人没有。
第二个问题，你几岁了？这个问题包含了两个层面：第一，基金年限多长；第二，基金现在处于基金期限的第几年。基金基本上都有年限。基金年限跟它是哪一年创立的没关系，创业者一定要问最基本的，甚至要看文件：“请问投我的基金是几年期的？是哪一年设立的？这也就意味着基金还剩下几年。人民币基金年限很少超过8年，美元基金年限很少超过12年。举个例子，8年期的基金现在是第3年，那么这个基金就剩下不超过5年。基金几岁了，决定了基金能陪创业者的时间有多长。”
第三个问题，你多重？其实是在问基金的规模。管理基金的总规模与创业者无关，关键在于投资企业的那期基金规模有多大。基金规模要门当户对。选一个在投资期第一年或者第二年的基金，能给创业者的期限比较长。不要拿一个期限太短的基金，也不要拿一个期限较长的已经过了一半或者一大半的基金。同时，创业者选择的基金对其投资额，大约占整个基金规模的百分之五到百分之十，这是最理想的状态。因为占比是互相的，占比多少就意味着创业者和投资机构以后会如何相处。
最后一个问题，你会什么？这个问题是问投资机构能够提供给创业者除了钱以外的东西是什么。对于这个问题，投资人一定会谈很多，检验他说的话有两种方法。第一个办法，实际展示。这个时候，投资人可能会说，时间紧迫，来不及展示。那么就需要第二个办法，客户访谈。投资机构是B，企业也是B，投资就是B2B。对这个投资机构最好的调研，就是调查这家投资机构之前投过的企业或者项目。这些企业或者项目都是它的客户，要与它们对接，进行深入调查。
虽然投资机构和被投企业的关系不一定是一辈子，但至少会陪伴创业者们走过3年、5年甚至更长的时间。我曾看到过太多投资人和企业家之间不愉快的、有分歧的故事。这不是投资以后的问题，而是在投资之前没有真正做好双向选择。有可能是投资机构选错了企业，也有可能是企业选错了投资机构。
总结来说，我认为找人比找钱重要。找人的时候，CFO要超配，因为CFO超配本来就是为你找钱。马云、马化腾、程维他们担心过钱吗？这都是因为他们找到了一个替他们担心这个问题的人。