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做促销没费用？只会伸手向上级要费用的业务员，不是一个好业务员。费用在市场里，在经销商那里，就看你会不会以小博大，抛砖引玉。
向上司争取资源，业务员不能抱太大希望，因为“给与不给”的决定权在上司；放资源给经销商，情况就大不一样了，决定权在你，全看你如何与经销商“斗智斗勇”。
案例1：借力使力
在业务员小李的“一亩三分地”，公司的X方便面本是第一品牌，可近年来在竞品的“狂轰滥炸”下价格一路下滑，简直快到了“赔钱赚吆喝”的地步。去年春节前，竞品Y方便面在这个成熟市场掀起了大规模的攻击战，X处于防御地位，价格直逼底线，无法投入过多的促销费用。为保住市场稳定，小李找到了当地的经销商乔老板：
小李：“乔哥，你看临近春节，Y方便面一次性购50件就送一大桶色拉油，力度很大，咱们应该怎么办？”（做促销是必然选择，但最好让客户说出来。)
乔老板：“我这几天也在琢磨这件事呢。往年这个时候我可能进货50万元了，可现在Y冲击得很厉害，我才销了30多万元。要不，咱们也做做促销吧？”（经销商提出来做促销，跟厂家提出来是完全不一样的。）
小李：“做促销？怎么做？咱们市场没有操作空间，公司能做的是帮你推新品和做市场策划，但促销费用可要你自己掏。这一年来你赚了那么多钱，也该‘出出血’了，呵呵。”（先诉苦衷，产品没有支持空间；后调侃指路，从利润中拿出一部分做促销。）
乔老板：“产品没有利润空间我也知道，但到了这个节骨眼上，总不能坐以待毙吧，公司也得看长远一点嘛，咱们来核计核计。”（客户反客为主了。）
小李：“怎么核计？再核计公司也拿不出促销费用啊。公司大部分产品在咱们市场都是赔钱的，主销品一件公司就赔0.2元，这个你心里最清楚。（摆事实，讲道理。）
乔老板：“但不论怎么说，市场是我们共有的，促销费用总不能让我一个人都掏了吧？要不这样，公司少出点，我多出点，一起把Y打下去？”（经销商开始上道。）
小李：“公司出促销费用？恐怕跟公司领导不好说。这样吧，说说你的促销计划，根据你投入的力度我再向公司申请，看能不能争取一点儿促销费用，但别抱太大的希望啊。”（以退为进。）
乔老板：“我从利润中每件拿出5毛，公司出3毛，加在一起共每件8毛做促销，力度比Y大。另外我再派两部车，增加两个铺货业务……”（走上正题，套取资源。）
小李：“按照目前的产品结构，每件3毛的促销力度公司不可能批。这样吧，这个月你完成公司新推出的高档拉面3000件以上，我借这个机会也好给公司打报告，每件产品给你出3毛促销费用。新产品嘛，你卖、分销商卖，大伙都挣钱，你看行不行？”（借机压货，从新品中套取费用。）
乔老板：“推广新产品，每件给3毛，嗯，差不多，就这样吧。”（达成一致。）
小结：
1．与经销商谈促销资源，业务员不要过于“积极”和急躁，尤其是成熟市场。
2．市场是双方的市场，更是经销商的市场，很多经销商就是以所代理产品为生存与发展平台的。所以，适当地故作姿态是必要的，矜持多一分，促销费用就可能多得一分。
3．谈判时保持“轻松”与一点“调侃”的氛围，避免谈判陷入僵局而不好收场。
案例2：施压促变
业务小王新接手的客户赵总是个“老奸巨滑”的地道生意人，厂家在KA卖场投入了巨额通道费，但赵总还是一毛不拔，加之前几任业务员有畏难心理，或缺乏谈判技巧，终端一直没有良性启动。眼看中秋节就要到来，KA卖场及餐饮终端急需促销人员来拉动，赵总却一如既往不温不火，怎么办？
小王：“赵总你好，我是新调来的区域经理，初次见面，幸会幸会啊！”
赵总：“哦，是吗？你们厂家怎么经常换人啊？从我卖这个产品都换了好几任了，看来市场不好做啊？”（不满中包含揶揄。）
小王：“你说得不错。市场做不好，你们最多不挣钱，可企业就要炒我们的鱿鱼啊，你这里都快成了区域经理‘牺牲’的‘前线’了，呵呵。现在生意怎么样？（一语双关，为下面做铺垫。）
赵总：“生意不怎么样，你看市场不死不活的，这年头生意不好做啊，你们厂家支持力度又不大，酒店和卖场一直拉不起来，我都快愁死了。”（开始抱怨。）
小王：“我正是为此事而来。快到中秋旺季了，公司对酒店终端和卖场促销很重视啊。你打算怎么办？”（顺着杆子爬，主动发问。）
赵总：“我能怎么办啊？等着你们厂家拿主意呢！你们给50个人的促销人员费用支持，我在这里招人上岗不就行了吗？一个月也就几万块钱，对于你们厂家来说九牛一毛，是不是？”（根据市场现状，提出要求。）
小王：“你说得有道理，但你也知道，公司已经在这个市场投入了十几万元的终端进场费，但这些渠道一直没有起色，就是因为终端缺乏理货与促销，公司准备再投入不低于50人的促销员队伍，公司统一招募培训上岗。”（抛出计划，诱其深入。）
赵总：“是吗？太好了，公司领导英明啊！”（吊起经销商胃口，开始上钩。）
小王：“不过，公司不可能再出这些促销人员费用了，产品利润空间也不允许，而你呢，又不肯拿出一部分价差来做促销。正好食品城有一家做C牌白酒的经销商找到公司，承诺公司只要把白酒渠道哪怕只是卖场、餐饮终端交给他，他都愿意拿出至少50个人的终端促销人员费用投入，在中秋节做大市场。这个经销商实力雄厚，网络健全，实在不错……我这次来的主要目的，就是想告诉你这些，不过凭你与公司多年的交情，还可以操作流通渠道嘛。”小王一边说，一边故意拿出食品城经销商的名片让赵总看了看。（开始施加压力。）
赵总：“哦，是吗？公司这样做不太好吧，我经销咱们这个品牌的酒都3年多了，卖得也不错嘛。不就是餐饮终端、KA卖场没有促销员，缺乏终端拉动嘛，这事咱们可以再好好议议，商量商量嘛。”（中计，反省。）
小王：“是啊，你已经做了3年多了，跟我们一直配合不错，感情也很深，可公司这样做实在是迫不得已啊，我也没有办法。”（摆出无奈状。）
赵总：“这样吧，我们共同出钱招聘促销员，六四开怎么样，我出大头，公司出小头，但你们厂家要负责培训上岗，包括他们的日常管理，在这方面公司是强项。”（开始妥协让步。）
小王：“那不行的，公司最多出3，你出7，即使这样公司都不一定能同意，不过我可以试试。你考虑考虑。”（退一步海阔天空）
赵总：“哦，七三开……嗯，这次就按你说的办，来，我们商量一下操作细节吧。”（终于吐口，施压成功。）
小结：
1．市场强势品牌或在中小品牌的强势市场，才可用此法。
2．抓住对方“软肋”，迂回“打击”，让其猛醒。赵总的短板在于经销了3年多的产品利润丰厚，舍不得放弃这个品牌，只要稍微动其“奶酪”，就能使其就范。
3．“载体”一定要是该经销商的竞争对手，击其七寸，让其领会“身在福中要知福”。
4．注意把握分寸与尺度，善于将计就计与察言观色，并且见好就收，避免矛盾升级，造成僵局不可挽回。
案例3：样板示范
业务小张在某县开发的新经销商孔老板，在进了第一车货后，便开始跟他谈判促销事宜。
孔老板：“虽然公司已在每箱里投放了一条纯棉毛巾作为促销品，拉动终端消费，但为了更好启动新市场，你们公司应该加大对二批商的促销力度。”（一开始就争取促销，是经销商的惯用手法。）
小张：“公司的确没有渠道促销，但公司操作模式你也知道，就是执行一步到位价即底价，剩下的操作空间你们自己掌握，这样更灵活一点。你看邻县的吴老板，经销咱们的产品5年多了，赚了100多万元，就是通过这样的模式发家的。”（先说明公司的操作模式，再重点推出证明案例。）
孔老板：是吗？怎么操作的，能告诉我吗？（引其兴趣。）
小张：“操作要领就是‘高价位、高促销、产品差异化’。渠道利润和促销费用从哪里来？就是从较高的价差中来。吴老板每年投入近20万元促销费用，但‘羊毛出在羊身上’，最终都是消费者出的，吴老板不过提前代垫而已。这样操作，促销费用既不是厂家出的，也不是你出的，而是市场出的。当然，选择促销品，还是要坚持新、奇、异，与众不同，才能吸引二批商的眼球……”（娓娓道来，说出其中诀窍。）
孔老板：“有道理。这样吧，就按邻县吴老板的做法操作，我掏钱买促销品，你策划、指导吧。”（已经认同公司操作模式。）
小张：“好，我全力支持你！”（大功告成。）
小结：
1．引用的样板市场或成功案例一定要是客观存在的，可以稍微渲染或夸张，但一定要真实，否则会弄巧成拙。
2．重点灌输“高价位、高促销”的操作理念，让其明白促销费不是经销商拿出来的，而是从产品的价差中来的。
3．以“二高一差”的操作模式，给经销商描绘未来远景及“钱”途，而其动心。
案例4：目标激励
某醋饮公司在拓展外埠市场时，业务员就开发高端酒店及卖场，与该市代理W商贸公司的丁总签下一纸协议：
1．W公司在一个月的时间内，如果开发A类酒店20家、B类酒店50家、C类酒店100家，经厂家检查合格，将得到累计总额1.2万元的促销礼品费用支持。
2．如果总开发数量已经完成，但其中个别品项没有完成，只兑付70%的促销礼品费用；低于60%的开发比例，促销礼品费用由W公司承担。
一个月过去了，厂家负责人前去巡视检查，竟发现该市的大小终端酒店及卖场，都摆上了该品牌的苹果醋，销售额也达到近40万元。厂家当即兑付了1.2万元的促销礼品费用。
虽然厂家花了费用，但却得到了几百家各类终端的陈列、展示，宣扬了形象，是一笔无形的“资产”。同时，厂家是支付了一定的促销费用，但W商贸公司付出的“促销”资源更多：餐饮终端、卖场谈判、终端人员、铺货、公关费用等，无形中降低了厂家的整体促销费用投入比率，分摊了成本。
小结：
1．销售指标一定要科学、合理，不能很轻松地达成，也不能“跳起来也够不着”。
2.有目的地指导经销商利用其现有资源，包括人、财、物等来促进销售，变相套用经销商的人力、配送、资金等资源。
3.要采取顾问式销售，指导经销商运作，智力上多支持，促销费用上少支持。
4.也可以通过激将法刺激经销商敏感的神经，从而做出有利于厂家与市场操作的促销举动。
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
优秀的区域经理，要学会巧妙地“智取”经销商的促销资源，从而为市场销量增长及品牌提升发挥作用。
向上司争取资源，业务员不能抱太大希望，因为“给与不给”的决定权在上司；放资源给经销商，情况就大不一样了，决定权在你，全看你如何与经销商“斗智斗勇”。
案例1：借力使力
在业务员小李的“一亩三分地”，公司的X方便面本是第一品牌，可近年来在竞品的“狂轰滥炸”下价格一路下滑，简直快到了“赔钱赚吆喝”的地步。去年春节前，竞品Y方便面在这个成熟市场掀起了大规模的攻击战，X处于防御地位，价格直逼底线，无法投入过多的促销费用。为保住市场稳定，小李找到了当地的经销商乔老板：
小李：“乔哥，你看临近春节，Y方便面一次性购50件就送一大桶色拉油，力度很大，咱们应该怎么办？”（做促销是必然选择，但最好让客户说出来。)
乔老板：“我这几天也在琢磨这件事呢。往年这个时候我可能进货50万元了，可现在Y冲击得很厉害，我才销了30多万元。要不，咱们也做做促销吧？”（经销商提出来做促销，跟厂家提出来是完全不一样的。）
小李：“做促销？怎么做？咱们市场没有操作空间，公司能做的是帮你推新品和做市场策划，但促销费用可要你自己掏。这一年来你赚了那么多钱，也该‘出出血’了，呵呵。”（先诉苦衷，产品没有支持空间；后调侃指路，从利润中拿出一部分做促销。）
乔老板：“产品没有利润空间我也知道，但到了这个节骨眼上，总不能坐以待毙吧，公司也得看长远一点嘛，咱们来核计核计。”（客户反客为主了。）
小李：“怎么核计？再核计公司也拿不出促销费用啊。公司大部分产品在咱们市场都是赔钱的，主销品一件公司就赔0.2元，这个你心里最清楚。（摆事实，讲道理。）
乔老板：“但不论怎么说，市场是我们共有的，促销费用总不能让我一个人都掏了吧？要不这样，公司少出点，我多出点，一起把Y打下去？”（经销商开始上道。）
小李：“公司出促销费用？恐怕跟公司领导不好说。这样吧，说说你的促销计划，根据你投入的力度我再向公司申请，看能不能争取一点儿促销费用，但别抱太大的希望啊。”（以退为进。）
乔老板：“我从利润中每件拿出5毛，公司出3毛，加在一起共每件8毛做促销，力度比Y大。另外我再派两部车，增加两个铺货业务……”（走上正题，套取资源。）
小李：“按照目前的产品结构，每件3毛的促销力度公司不可能批。这样吧，这个月你完成公司新推出的高档拉面3000件以上，我借这个机会也好给公司打报告，每件产品给你出3毛促销费用。新产品嘛，你卖、分销商卖，大伙都挣钱，你看行不行？”（借机压货，从新品中套取费用。）
乔老板：“推广新产品，每件给3毛，嗯，差不多，就这样吧。”（达成一致。）
小结：
1．与经销商谈促销资源，业务员不要过于“积极”和急躁，尤其是成熟市场。
2．市场是双方的市场，更是经销商的市场，很多经销商就是以所代理产品为生存与发展平台的。所以，适当地故作姿态是必要的，矜持多一分，促销费用就可能多得一分。
3．谈判时保持“轻松”与一点“调侃”的氛围，避免谈判陷入僵局而不好收场。
案例2：施压促变
业务小王新接手的客户赵总是个“老奸巨滑”的地道生意人，厂家在KA卖场投入了巨额通道费，但赵总还是一毛不拔，加之前几任业务员有畏难心理，或缺乏谈判技巧，终端一直没有良性启动。眼看中秋节就要到来，KA卖场及餐饮终端急需促销人员来拉动，赵总却一如既往不温不火，怎么办？
小王：“赵总你好，我是新调来的区域经理，初次见面，幸会幸会啊！”
赵总：“哦，是吗？你们厂家怎么经常换人啊？从我卖这个产品都换了好几任了，看来市场不好做啊？”（不满中包含揶揄。）
小王：“你说得不错。市场做不好，你们最多不挣钱，可企业就要炒我们的鱿鱼啊，你这里都快成了区域经理‘牺牲’的‘前线’了，呵呵。现在生意怎么样？（一语双关，为下面做铺垫。）
赵总：“生意不怎么样，你看市场不死不活的，这年头生意不好做啊，你们厂家支持力度又不大，酒店和卖场一直拉不起来，我都快愁死了。”（开始抱怨。）
小王：“我正是为此事而来。快到中秋旺季了，公司对酒店终端和卖场促销很重视啊。你打算怎么办？”（顺着杆子爬，主动发问。）
赵总：“我能怎么办啊？等着你们厂家拿主意呢！你们给50个人的促销人员费用支持，我在这里招人上岗不就行了吗？一个月也就几万块钱，对于你们厂家来说九牛一毛，是不是？”（根据市场现状，提出要求。）
小王：“你说得有道理，但你也知道，公司已经在这个市场投入了十几万元的终端进场费，但这些渠道一直没有起色，就是因为终端缺乏理货与促销，公司准备再投入不低于50人的促销员队伍，公司统一招募培训上岗。”（抛出计划，诱其深入。）
赵总：“是吗？太好了，公司领导英明啊！”（吊起经销商胃口，开始上钩。）
小王：“不过，公司不可能再出这些促销人员费用了，产品利润空间也不允许，而你呢，又不肯拿出一部分价差来做促销。正好食品城有一家做C牌白酒的经销商找到公司，承诺公司只要把白酒渠道哪怕只是卖场、餐饮终端交给他，他都愿意拿出至少50个人的终端促销人员费用投入，在中秋节做大市场。这个经销商实力雄厚，网络健全，实在不错……我这次来的主要目的，就是想告诉你这些，不过凭你与公司多年的交情，还可以操作流通渠道嘛。”小王一边说，一边故意拿出食品城经销商的名片让赵总看了看。（开始施加压力。）
赵总：“哦，是吗？公司这样做不太好吧，我经销咱们这个品牌的酒都3年多了，卖得也不错嘛。不就是餐饮终端、KA卖场没有促销员，缺乏终端拉动嘛，这事咱们可以再好好议议，商量商量嘛。”（中计，反省。）
小王：“是啊，你已经做了3年多了，跟我们一直配合不错，感情也很深，可公司这样做实在是迫不得已啊，我也没有办法。”（摆出无奈状。）
赵总：“这样吧，我们共同出钱招聘促销员，六四开怎么样，我出大头，公司出小头，但你们厂家要负责培训上岗，包括他们的日常管理，在这方面公司是强项。”（开始妥协让步。）
小王：“那不行的，公司最多出3，你出7，即使这样公司都不一定能同意，不过我可以试试。你考虑考虑。”（退一步海阔天空）
赵总：“哦，七三开……嗯，这次就按你说的办，来，我们商量一下操作细节吧。”（终于吐口，施压成功。）
小结：
1．市场强势品牌或在中小品牌的强势市场，才可用此法。
2．抓住对方“软肋”，迂回“打击”，让其猛醒。赵总的短板在于经销了3年多的产品利润丰厚，舍不得放弃这个品牌，只要稍微动其“奶酪”，就能使其就范。
3．“载体”一定要是该经销商的竞争对手，击其七寸，让其领会“身在福中要知福”。
4．注意把握分寸与尺度，善于将计就计与察言观色，并且见好就收，避免矛盾升级，造成僵局不可挽回。
案例3：样板示范
业务小张在某县开发的新经销商孔老板，在进了第一车货后，便开始跟他谈判促销事宜。
孔老板：“虽然公司已在每箱里投放了一条纯棉毛巾作为促销品，拉动终端消费，但为了更好启动新市场，你们公司应该加大对二批商的促销力度。”（一开始就争取促销，是经销商的惯用手法。）
小张：“公司的确没有渠道促销，但公司操作模式你也知道，就是执行一步到位价即底价，剩下的操作空间你们自己掌握，这样更灵活一点。你看邻县的吴老板，经销咱们的产品5年多了，赚了100多万元，就是通过这样的模式发家的。”（先说明公司的操作模式，再重点推出证明案例。）
孔老板：是吗？怎么操作的，能告诉我吗？（引其兴趣。）
小张：“操作要领就是‘高价位、高促销、产品差异化’。渠道利润和促销费用从哪里来？就是从较高的价差中来。吴老板每年投入近20万元促销费用，但‘羊毛出在羊身上’，最终都是消费者出的，吴老板不过提前代垫而已。这样操作，促销费用既不是厂家出的，也不是你出的，而是市场出的。当然，选择促销品，还是要坚持新、奇、异，与众不同，才能吸引二批商的眼球……”（娓娓道来，说出其中诀窍。）
孔老板：“有道理。这样吧，就按邻县吴老板的做法操作，我掏钱买促销品，你策划、指导吧。”（已经认同公司操作模式。）
小张：“好，我全力支持你！”（大功告成。）
小结：
1．引用的样板市场或成功案例一定要是客观存在的，可以稍微渲染或夸张，但一定要真实，否则会弄巧成拙。
2．重点灌输“高价位、高促销”的操作理念，让其明白促销费不是经销商拿出来的，而是从产品的价差中来的。
3．以“二高一差”的操作模式，给经销商描绘未来远景及“钱”途，而其动心。
案例4：目标激励
某醋饮公司在拓展外埠市场时，业务员就开发高端酒店及卖场，与该市代理W商贸公司的丁总签下一纸协议：
1．W公司在一个月的时间内，如果开发A类酒店20家、B类酒店50家、C类酒店100家，经厂家检查合格，将得到累计总额1.2万元的促销礼品费用支持。
2．如果总开发数量已经完成，但其中个别品项没有完成，只兑付70%的促销礼品费用；低于60%的开发比例，促销礼品费用由W公司承担。
一个月过去了，厂家负责人前去巡视检查，竟发现该市的大小终端酒店及卖场，都摆上了该品牌的苹果醋，销售额也达到近40万元。厂家当即兑付了1.2万元的促销礼品费用。
虽然厂家花了费用，但却得到了几百家各类终端的陈列、展示，宣扬了形象，是一笔无形的“资产”。同时，厂家是支付了一定的促销费用，但W商贸公司付出的“促销”资源更多：餐饮终端、卖场谈判、终端人员、铺货、公关费用等，无形中降低了厂家的整体促销费用投入比率，分摊了成本。
小结：
1．销售指标一定要科学、合理，不能很轻松地达成，也不能“跳起来也够不着”。
2.有目的地指导经销商利用其现有资源，包括人、财、物等来促进销售，变相套用经销商的人力、配送、资金等资源。
3.要采取顾问式销售，指导经销商运作，智力上多支持，促销费用上少支持。
4.也可以通过激将法刺激经销商敏感的神经，从而做出有利于厂家与市场操作的促销举动。
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
优秀的区域经理，要学会巧妙地“智取”经销商的促销资源，从而为市场销量增长及品牌提升发挥作用。