奈雪的茶于2月11日向港交所递交了招股说明书，财务数据首次曝光。
　　门店数超过500家（截至2020年为422家），会员数达到3 000万，市场份额第2位（17.7%，仅次于喜茶的25%），每单平均售价43.3元，在国内现制茶饮中最贵。
　　然而，过去3年奈雪的茶连续亏损，最贵的奶茶竟然不赚钱。
　　奈雪的茶为什么亏钱？线下连锁咖啡、奶茶如何破局“开10个店1个盈利2个打平7个亏钱”的困局？

奈雪的茶为何会亏损？

　　奈雪的茶全部为直营店，主打高端现制茶饮和软欧包。
　　与蜜雪冰城对比：奈雪的茶为直营，蜜雪冰城以加盟为主；奈雪的茶主打堂食，蜜雪冰城主打外带；奈雪的茶产品高端，客单价高，蜜雪冰城以性价比著称，客单价低。
　　与喜茶对比：均為直营，客单价高。区别在于，喜茶主要为小店，以外带为主。
　　综合以上，可以把奈雪的茶的商业模式概括为：
　　奶茶店里的星巴克，是直营+主打第三空间的大店+饮品&轻食的商业模式。
　　值得一提的是，星巴克目前的商业模式在资本市场中并不“吃香”，因为现在资本更看好外带、自提、线上点单+到店取、线上点单+线下送等更符合新零售的模式。目前，星巴克正在向类似方向转型，突出其新零售的特点。
　　不过，星巴克始终是赚钱的，而被称为“奶茶店里的星巴克”的奈雪的茶其最大问题就是不赚钱，甚至过去3年亏损总额超过1亿元。

　　那么，与商业模式接近的星巴克进行比较，奈雪的茶为什么会亏损？

奈雪的茶的材料成本与员工成本之和可达营收的60%以上

　　通过比较二者的成本结构：
　　1. 材料成本。
　　奈雪的茶的材料成本占营收比重超过了35%，2020年前三季度为38.4%，这符合其高端定位。
　　星巴克同样走高端定位，其产品及分销成本占到营收的大约32.7%。
　　这里的“材料成本”或“产品及分销成本”，应包括材料的买价以及采购费用（供应链成本）。
　　2. 员工成本。
　　奈雪的茶的员工成本占营收的比重约30%，2020年前三季度为28.6%。
　　这是因为奈雪的茶在店内提供现制软欧包，导致员工需求激增，每间店的员工数量平均达到18.3人（2020年前三季度）。
　　2020财年，星巴克店铺经营的工资及福利成本为61亿美元，占营收比重为26%。
　　3. 物业租金及相关开支。
　　物业租金及相关开支主要指“使用权资产折旧”与“其他租金及相关开支”的加总。
　　2020年前三季度，奈雪的茶物业租金及相关开支占到营收的15.2%。
　　星巴克2020财年的租金成本为23.88亿美元，占营收的10.1%。
　　对比港股上市的海底捞、九毛九，就会发现：火锅类的代表海底捞租金成本只占营收的0.9%，正餐类代表的九毛九租金成本只占营收的9.7%。
　　也就是说，饮品+轻食的租金成本是最“重”的。
　　这可能是因为：饮品+轻食业态的营收水平低于其他业态，更多采用固定租金方式进行承租，而非提成租金（营业额×提成比例）方式，导致物业租金成本占比提高。
　　4. 店铺运营成本。
　　2020年前三季度，奈雪的茶的“水电开支”“配送服务费”“物流与包装”加总占到营收的9.7%。
　　2020财年，星巴克店铺运营的其他开支占营收的9.5%。
　　5. 其他支出。
　　2020年前三季度，奈雪的茶“其他资产的折旧和摊销”占营收的5.2%。2020财年，星巴克的折旧和摊销占营收的6.1%。
　　奈雪的茶的管理费用及减值损失主要体现在“其他开支”里，2020年前三季度占营收比重3.5%。
　　星巴克2020财年管理费用占营收比重7.1%，减值损失占比1.2%，加总为8.3%。
　　星巴克的其他运营开支占营收比重1.8%。奈雪的茶的融资成本，占比4.3%，广告费占比2.3%，其他亏损占比0.3%。
　　综上，在其他开支方面，奈雪的茶占营收的14.6%，星巴克为16.2%。
　　于是我们得到：
　　奈雪的茶的税前成本结构=38.4%+28.6%+ 15.2%+9.7%+14.6%=106.5%。
　　星巴克的税前成本结构=32.7%+26%+10.1%+9.5%+16.2%=94.5%。

PRO，能否承担扭亏希望？

　　从二者的成本结构看，一个盈利，一个亏损，我们可以得到2个结论。
　　结论1，奈雪的茶在材料、人工、物业租金、店铺运营的成本上支出全方面更高。
　　成本更高，一方面源自奈雪的茶在商业模式上的不成熟。具体表现在，其已经大规模启动“奈雪PRO”新店型，等于承认过去大店里卖茶饮+轻食的模式难以盈利。同时，奈雪的茶关停了亏损的诸多创新子品牌，转型本身就会导致巨大的浪费。
　　据悉，奈雪PRO不再是“前店后厂”模式，全部烘焙品都由中央厨房制作配送，可以减少租金面积、人员配置，面积上从现在的>200平方米缩小至80～200平方米，店员数量上从现在的18～25人减少至10～15人。

星巴克财报

　　另一方面，奈雪的茶经营管理能力仍有待提升，需在材料、人工、租金成本高企的情况下，做到更高的营收。
　　但事实上，奈雪的茶每间茶饮店的平均日销售额、同店销售额、每日订单量均在下降。
　　结论2，大型连锁现制饮品业态属于微利生意。
　　强如星巴克，遇到2020这种灾年，净利率也只有个位数。
　　须知，星巴克的商务谈判能力非常强大，可以采取流水倒扣免租金+提成模式获取更低的租金。因为星巴克的入驻可以引进国际大牌，炒热商圈氛围，所以物业也愿意给予星巴克更长时间的免租和低租。这便是星巴克的租金成本只有正常水准一半左右的根本原因。

奈雪的茶原材料成本占营收比重约30%

星巴克商铺营业费用

奈雪的茶其行政开支、差旅及业务开发开支等占营收比重

　　假设没有租金优惠，2020财年，星巴克的物业租金成本将从占营收的10.1%，抬升到占营收的20.2%——直接把星巴克“坑亏”。
　　如果奈雪的茶能够获得租金优惠，其物业租金成本将从占营收的15.2%下降至7.6%，在不改善经营状况地情况下即可扭亏为盈。
　　可以毫不夸张的说，类似星巴克这样的业态，赚的实际是租金优惠。
　　因此，奈雪的茶真正的問题在于如何抬升商务谈判能力，获得与星巴克同等承租地位。具体做法可以包括：
　　1. 营销加持，把自己做成流量品牌。
　　2. 与开发商、物业利益捆绑。
　　比如星巴克，2010年与万达签署协议：在租金优惠前提下，万达广场每新开一处，星巴克匹配开店一处，双方实现共赢。
　　3. 大规模开店。
　　按照星巴克的部署，2022财年末中国门店数将达到6 000家，是奈雪的茶目前的12倍。所以即便亏损，负债高企，奈雪的茶也必须大量开店，要以门店的数量、覆盖率换来对物业的影响力。