论文部分内容阅读
现代企业将人力资源视为战略性资源，这决定了人力资源管理在企业管理中的战略地位，同时也凸显出人力资源管理模式分析研究的重要意义，因为科学合理的管理模式是提升管理水平和效率、降低管理风险及成本的根本保证。而我国的广电网络企业，由于特殊的体制、特殊的行业、特殊的股权结构、特殊的人员构成、以及特殊的企业整合方式，因而在人力资源管理模式的选择上，几乎没有可供借鉴的经验，只能走一条不断探索和自我创新的道路，而这种探索和创新，正是在为同类型企业的发展积累宝贵的经验，在国内广电网络正在进行大规模体制整合的今天，显然有着非常现实的意义。
一、广电网络运营企业的人力资源状况
我国广电网络自上世纪70年代发展以来,一直在国家广电总局(原“广电部”)统一领导下，按照“条块分割、以块为主、分级建设、分级管理”的建设管理体制逐步发展。随着社会主义市场经济的建立,这种分散管理的弊端日显,国务院、广电总局因此先后出台了多项改革举措,推进广电网络的整合。国内的大多数广电网络企业基本都是在这一背景下，通过对原省、市、县广电部门网络资产进行收购整合而组建起来的。网络整合要实行局网分离，所有权与经营权分开，这无论从感情上还是从利益上都是各级广电部门一时难以接受的，网络整合压力重重，更多的是依靠各级党委政府的正确领导和大力支持，以及各级广电部门的积极配合，因此，各地的广电网络企业基本都选择了以政府主导和行政推动为主的整合方式，在行政意志和地方利益的博弈中逐步推进。本文以陕西广电网络公司的情况为例，将这些问题总结和概括为以下几个方面。
1. 人员数量多，成本负担沉重。在各地广电网络公司整合过程中，往往为了顾全地方利益，超编制接收广电系统职工，有些地方的员工人数已远远超出公司业务发展的需要。陕西广电网络公司在全省整合时超编制接受各市县广电局移交的原广电系统人员逾2000人，由此增加的人工成本负担非常沉重。
2. 人员结构不尽合理。陕西广电网络公司现有员工中具有大专以上学历的不足一半，年龄结构、专业结构亦不尽合理，专业技术人才的不足使公司难以适应新业务的开发，而经营管理人才的严重匮乏更使公司在适应新兴文化产业的持续发展和参与相关行业激烈的市场竞争时捉襟见肘。这种情况在一些欠发达地区的广电网络企业中显得尤为突出。
3. 员工技能相对单一。三网合一的技术趋势和行业开放的竞争格局使广电网络企业必须走出传统有线电视这一单一的领域，但现实是广电网络企业的一线技术人员基本是以前广电系统从事有线电视相关业务的职工，绝大多数长期从事有线电视基础施工、安装、维护等工作，技能单一，掌握数字电视、数据业务等新业务知识技能的能力不足，这成了制约广电网络企业向更高层次发展的瓶颈。
4. 企业管理观念滞后。广电网络企业的整合，对很多长期在广电局、有线台等机关事业单位工作的员工来说，是一个从身份到管理模式都彻底转变的过程，这些员工对企业管理从观念上缺少认识，对企业工作强度高、工作压力大的状况和按劳分配、按业绩奖惩的管理模式适应起来有不小的难度。这就造成了企业的很多管理举措得不到员工的理解和支持，现代企业管理机制不能有效发挥作用，企业的效率也就得不到提高。
5. 人员流动率偏低。人员的合理流动是企业保持生机与活力的源泉，但广电网络整合模式的特殊性使得这些企业难以像其他国有或民营企业那样充分打开人员流动通道，员工组成的社会化程度低，来源单一，多数员工因为曾经的事业身份形成了事实上的“铁饭碗”，而企业发展急需的管理和技术人才却由于编制规模的原因难以大量引进，员工流动率和现代企业的合理流动率水平有不小的差距。
二、对广电网络运营企业人力资源管理模式的思考
广电网络企业特殊的人力资源状况在一定程度上制约了其向现代企业迈进的步伐，但从另一方面看，无论是国家对广电和电信行业发展的各项政策、还是三网融合的技术趋势、抑或企业自身发展壮大的需要，都将广电网络企业推到了市场竞争的前沿。广电网络企业必须面对实际，充分发掘现有人力资源的价值，找到一条适合广电网络企业特点的、切实可行的人力资源管理思路，适应企业发展和市场竞争的要求。
这里我们从组织结构、制度框架、管理理念、考核评价体系、以及人才的选育用留机制等人力资源管理的基础层面入手，对适应广电网络企业特点的人力资源管理模式进行深入分析和探索。
1. 组织结构。推行和运用组织创新是企业不断适应环境的变化,并在激烈的市场竞争中立于不败之地的管理手段之一,通过组织结构的优化设计以使组织主体增强整体性效应,确保企业战略目标的实现。具体到组织结构模式的选择上，则应充分考虑行业和业务特点以及企业所处的发展阶段，根据企业不同阶段的战略重点有针对性的进行优化设计。而在组织设计时必须首先明确的问题包括：公司的经营模式倾向集权还是分权；业务开发突出整合营销还是独立发展；企业自主运营还是寻求战略合作；内部管理流程是否顺畅高效以及有线电视业务的政策环境和新业务的竞争格局等等。
针对目前广电网络企业机构数量多且地区差异明显、企业冗员过多、人才结构性矛盾突出的特点，在保证经营活动和业务发展稳定的前提下,人力资源管理要从完善机构设置和功能定位,减少管理层级和缩小管理跨度,优化企业组织结构和改进工作流程入手,促进企业组织结构扁平化,提高企业的决策和执行效率，增强组织活力。
2. 制度建设。广电网络企业与生俱来的政治属性和社会公益属性使其在建立自己的制度框架过程中必须以国家的政策和法律作为基础和前提，将企业的人力资源管理纳入法制化的轨道，完善职工代表大会、企业工会等的组织职能，充分保护职工合法权益，建立稳定而和谐的劳资关系。基于职工队伍相对稳定的现实，制度建设应以实现企业和职工共同目标为导向，通过制度保障职工参与企业决策的积极性为职工的生活、工作和发展提供长期可靠的保障。
3. 岗位管理。岗位管理是现代企业人力资源管理的核心内容,也是国有企业人事制度改革的出发点和落脚点。岗位管理实际上是以岗位管理为轴心的管理模式，在这种管理模式中，各项管理工作以岗位为轴心，岗位责任和分类明确，对岗不对人，只有业绩、能力的差别而没有身份的差别，打破了过去各种用工的身份界限，这恰恰是广电网络企业走市场化运作道路的真正所需。
4. 绩效管理。绩效管理，几乎是所有国内企业在人力资源管理实践中最关注的一个环节，对广电网络企业来说，绩效管理则很可能是建立现代企业人力资源管理机制的突破口，因此，在推行绩效管理的一开始，就应当明确其在企业经营中的战略地位，将绩效考核作为确保企业经营目标实现的核心举措，进而通过考核的压力传递机制和全面科学的业绩指标体系，将对各级机构的经营目标考核与对部门、岗位的考核相衔接，使绩效考核形成体系，最终通过持续的绩效管理循环，促进企业整体经营管理能力的提升。
5. 用人机制。从广电网络企业人员构成的特点来看，要建立科学合理的用人机制，需要从以下几方面着手：①应建立完善企业各级经营管理者的选拔任用制度，制定以能力和业绩为核心的干部任用标准，通过公开招聘和内部竞聘相结合的方式选拔干部，做到“能者上、平者让、庸者下”，以干部选拔评价机制的转变带动企业管理思维模式的转变。②应建立科学的经营业绩考核评价制度，针对广电网络企业分支机构较多的经营管理特点，立足企业实际，合理确定经营目标和考核标准，使责权利相对等，充分调动各级经营管理者的积极性。③还应在员工队伍的建设中适度引入竞争淘汰机制，建立开放性和竞争性的职务晋升制度，为员工提供公平竞争的舞台，鼓励优秀人才脱颖而出；员工聘用实行全员劳动合同制，建立双向选择、竞争上岗等动态管理机制，逐步实现员工能进能出，促进人员合理流动，优化企业人力资源配置。
6. 激励模式。广电网络企业处在发展初期，财务负担和人工成本负担沉重的现实决定了企业很难单纯采取竞争性的薪酬策略对员工进行物质激励，而应立足企业实际，在注重物质激励的技巧和效果的基础上，突出强调工作激励和精神激励的主导作用。一方面要正视员工经济、物质方面的需求,提供稳定的报酬和全面的福利，落实个人收入与企业效益、个人绩效的衔接，拉开业务骨干与普通员工的收入差距，增加工资构成中活的部分的比重，在现有薪酬总体水平的基础上利用合理的物质激励手段增强激励的效果。另一方面，要突出工作激励和精神激励的作用,创造条件让员工积极参与公司管理和决策，给员工更多机会选择职业方向和挑战性的工作，将员工的个人成长与企业发展结合起来，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度。从广电网络企业的发展现状来看，实行面向全体员工的员工持股计划和面向管理层或技术核心层的经理股票期权计划的时机并不成熟。可以首先尝试实行经营管理者年薪制和模拟股票期权制度,鼓励和约束经营管理者为公司和股东的长远利益而努力。随着企业的逐步发展成熟，逐步对股权激励制度进行完善，最终形成一套比较完整和系统的,具有长期激励作用的激励模式。
广电网络运营企业的特殊性决定了其人力资源管理模式的特殊性，作为企业的决策者和人力资源管理者，既要充分了解和适应企业的现实状况，又要敢于打破传统管理模式，引入先进的管理理念和机制，这无疑是一个严峻的挑战，需要企业不断地探索和实践，在创新中不断完善，逐渐成熟。
（作者单位：陕西广电网络传媒股份有限公司）
一、广电网络运营企业的人力资源状况
我国广电网络自上世纪70年代发展以来,一直在国家广电总局(原“广电部”)统一领导下，按照“条块分割、以块为主、分级建设、分级管理”的建设管理体制逐步发展。随着社会主义市场经济的建立,这种分散管理的弊端日显,国务院、广电总局因此先后出台了多项改革举措,推进广电网络的整合。国内的大多数广电网络企业基本都是在这一背景下，通过对原省、市、县广电部门网络资产进行收购整合而组建起来的。网络整合要实行局网分离，所有权与经营权分开，这无论从感情上还是从利益上都是各级广电部门一时难以接受的，网络整合压力重重，更多的是依靠各级党委政府的正确领导和大力支持，以及各级广电部门的积极配合，因此，各地的广电网络企业基本都选择了以政府主导和行政推动为主的整合方式，在行政意志和地方利益的博弈中逐步推进。本文以陕西广电网络公司的情况为例，将这些问题总结和概括为以下几个方面。
1. 人员数量多，成本负担沉重。在各地广电网络公司整合过程中，往往为了顾全地方利益，超编制接收广电系统职工，有些地方的员工人数已远远超出公司业务发展的需要。陕西广电网络公司在全省整合时超编制接受各市县广电局移交的原广电系统人员逾2000人，由此增加的人工成本负担非常沉重。
2. 人员结构不尽合理。陕西广电网络公司现有员工中具有大专以上学历的不足一半，年龄结构、专业结构亦不尽合理，专业技术人才的不足使公司难以适应新业务的开发，而经营管理人才的严重匮乏更使公司在适应新兴文化产业的持续发展和参与相关行业激烈的市场竞争时捉襟见肘。这种情况在一些欠发达地区的广电网络企业中显得尤为突出。
3. 员工技能相对单一。三网合一的技术趋势和行业开放的竞争格局使广电网络企业必须走出传统有线电视这一单一的领域，但现实是广电网络企业的一线技术人员基本是以前广电系统从事有线电视相关业务的职工，绝大多数长期从事有线电视基础施工、安装、维护等工作，技能单一，掌握数字电视、数据业务等新业务知识技能的能力不足，这成了制约广电网络企业向更高层次发展的瓶颈。
4. 企业管理观念滞后。广电网络企业的整合，对很多长期在广电局、有线台等机关事业单位工作的员工来说，是一个从身份到管理模式都彻底转变的过程，这些员工对企业管理从观念上缺少认识，对企业工作强度高、工作压力大的状况和按劳分配、按业绩奖惩的管理模式适应起来有不小的难度。这就造成了企业的很多管理举措得不到员工的理解和支持，现代企业管理机制不能有效发挥作用，企业的效率也就得不到提高。
5. 人员流动率偏低。人员的合理流动是企业保持生机与活力的源泉，但广电网络整合模式的特殊性使得这些企业难以像其他国有或民营企业那样充分打开人员流动通道，员工组成的社会化程度低，来源单一，多数员工因为曾经的事业身份形成了事实上的“铁饭碗”，而企业发展急需的管理和技术人才却由于编制规模的原因难以大量引进，员工流动率和现代企业的合理流动率水平有不小的差距。
二、对广电网络运营企业人力资源管理模式的思考
广电网络企业特殊的人力资源状况在一定程度上制约了其向现代企业迈进的步伐，但从另一方面看，无论是国家对广电和电信行业发展的各项政策、还是三网融合的技术趋势、抑或企业自身发展壮大的需要，都将广电网络企业推到了市场竞争的前沿。广电网络企业必须面对实际，充分发掘现有人力资源的价值，找到一条适合广电网络企业特点的、切实可行的人力资源管理思路，适应企业发展和市场竞争的要求。
这里我们从组织结构、制度框架、管理理念、考核评价体系、以及人才的选育用留机制等人力资源管理的基础层面入手，对适应广电网络企业特点的人力资源管理模式进行深入分析和探索。
1. 组织结构。推行和运用组织创新是企业不断适应环境的变化,并在激烈的市场竞争中立于不败之地的管理手段之一,通过组织结构的优化设计以使组织主体增强整体性效应,确保企业战略目标的实现。具体到组织结构模式的选择上，则应充分考虑行业和业务特点以及企业所处的发展阶段，根据企业不同阶段的战略重点有针对性的进行优化设计。而在组织设计时必须首先明确的问题包括：公司的经营模式倾向集权还是分权；业务开发突出整合营销还是独立发展；企业自主运营还是寻求战略合作；内部管理流程是否顺畅高效以及有线电视业务的政策环境和新业务的竞争格局等等。
针对目前广电网络企业机构数量多且地区差异明显、企业冗员过多、人才结构性矛盾突出的特点，在保证经营活动和业务发展稳定的前提下,人力资源管理要从完善机构设置和功能定位,减少管理层级和缩小管理跨度,优化企业组织结构和改进工作流程入手,促进企业组织结构扁平化,提高企业的决策和执行效率，增强组织活力。
2. 制度建设。广电网络企业与生俱来的政治属性和社会公益属性使其在建立自己的制度框架过程中必须以国家的政策和法律作为基础和前提，将企业的人力资源管理纳入法制化的轨道，完善职工代表大会、企业工会等的组织职能，充分保护职工合法权益，建立稳定而和谐的劳资关系。基于职工队伍相对稳定的现实，制度建设应以实现企业和职工共同目标为导向，通过制度保障职工参与企业决策的积极性为职工的生活、工作和发展提供长期可靠的保障。
3. 岗位管理。岗位管理是现代企业人力资源管理的核心内容,也是国有企业人事制度改革的出发点和落脚点。岗位管理实际上是以岗位管理为轴心的管理模式，在这种管理模式中，各项管理工作以岗位为轴心，岗位责任和分类明确，对岗不对人，只有业绩、能力的差别而没有身份的差别，打破了过去各种用工的身份界限，这恰恰是广电网络企业走市场化运作道路的真正所需。
4. 绩效管理。绩效管理，几乎是所有国内企业在人力资源管理实践中最关注的一个环节，对广电网络企业来说，绩效管理则很可能是建立现代企业人力资源管理机制的突破口，因此，在推行绩效管理的一开始，就应当明确其在企业经营中的战略地位，将绩效考核作为确保企业经营目标实现的核心举措，进而通过考核的压力传递机制和全面科学的业绩指标体系，将对各级机构的经营目标考核与对部门、岗位的考核相衔接，使绩效考核形成体系，最终通过持续的绩效管理循环，促进企业整体经营管理能力的提升。
5. 用人机制。从广电网络企业人员构成的特点来看，要建立科学合理的用人机制，需要从以下几方面着手：①应建立完善企业各级经营管理者的选拔任用制度，制定以能力和业绩为核心的干部任用标准，通过公开招聘和内部竞聘相结合的方式选拔干部，做到“能者上、平者让、庸者下”，以干部选拔评价机制的转变带动企业管理思维模式的转变。②应建立科学的经营业绩考核评价制度，针对广电网络企业分支机构较多的经营管理特点，立足企业实际，合理确定经营目标和考核标准，使责权利相对等，充分调动各级经营管理者的积极性。③还应在员工队伍的建设中适度引入竞争淘汰机制，建立开放性和竞争性的职务晋升制度，为员工提供公平竞争的舞台，鼓励优秀人才脱颖而出；员工聘用实行全员劳动合同制，建立双向选择、竞争上岗等动态管理机制，逐步实现员工能进能出，促进人员合理流动，优化企业人力资源配置。
6. 激励模式。广电网络企业处在发展初期，财务负担和人工成本负担沉重的现实决定了企业很难单纯采取竞争性的薪酬策略对员工进行物质激励，而应立足企业实际，在注重物质激励的技巧和效果的基础上，突出强调工作激励和精神激励的主导作用。一方面要正视员工经济、物质方面的需求,提供稳定的报酬和全面的福利，落实个人收入与企业效益、个人绩效的衔接，拉开业务骨干与普通员工的收入差距，增加工资构成中活的部分的比重，在现有薪酬总体水平的基础上利用合理的物质激励手段增强激励的效果。另一方面，要突出工作激励和精神激励的作用,创造条件让员工积极参与公司管理和决策，给员工更多机会选择职业方向和挑战性的工作，将员工的个人成长与企业发展结合起来，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度。从广电网络企业的发展现状来看，实行面向全体员工的员工持股计划和面向管理层或技术核心层的经理股票期权计划的时机并不成熟。可以首先尝试实行经营管理者年薪制和模拟股票期权制度,鼓励和约束经营管理者为公司和股东的长远利益而努力。随着企业的逐步发展成熟，逐步对股权激励制度进行完善，最终形成一套比较完整和系统的,具有长期激励作用的激励模式。
广电网络运营企业的特殊性决定了其人力资源管理模式的特殊性，作为企业的决策者和人力资源管理者，既要充分了解和适应企业的现实状况，又要敢于打破传统管理模式，引入先进的管理理念和机制，这无疑是一个严峻的挑战，需要企业不断地探索和实践，在创新中不断完善，逐渐成熟。
（作者单位：陕西广电网络传媒股份有限公司）