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关键字：精益制造/加工
贯彻精益哲学通常会导致成本降低和员工授权，许多人倾向将精益理解为吝啬。这是因为，尽管精益不一定就是严酷削减成本意义上的吝啬，但是客户价值最大化与消除隐藏浪费的方法必然导致消除不必要的运营成本。以下列出七类典型的浪费：
1.生产过剩。生产过剩有两种：生产了不需要的过多的货物；过早地或者过量地生产了需要的货物。这可以描述成致力于按需生产(just-in-case)而非准时制(JIT)。传统上，制造商曾使用经济订单批量(EOQ)的概念，也被称作经济批量(economic lot size)或者最小成本订单数量来决定他们的“最佳”制造批次和批量或采购材料数量。EOQ是一种固定订单批量模型，用于决定一次要采购或生产的物品数量，目的是最小化采购与库存的综合成本。EOQ基本方程式是：这里“d”是年需求(期望的或测定的)，“c”是订单准备的平均成本，“i”是年库存维持成本百分比，“u”是单位成本。
计划不精确、长交货期、长换型时间、距离客户太远而不理解客户需求变化，这些都使得制造商的生产运转周期较长并造成成品积压，自以为客户可能会要的比期望的多。然而，组织将不得不承担这些无法售出的货物的成本，这样的错误不可原谅。相反，精益流程制造追求的最高境界是制造商仅仅承担EOQ为一的已经制造或采购产品(即EOQ=1)。
2.等待。指的是排队延误，来自人员、流程或在制品(WIP)库存在等待命令、信息、原材料或其他资源时花费的空闲时间。这种不经济的等待占用了资金，增加了废弃或损坏风险，还常常需要额外地搬运货物。
3. 动作。人员、产品或设备的不必要的运动不能为流程增加任何价值。例如，工人往返于工作区和供应区，移动不需要的设备，或者做多余的动作，这些都可以完全被消除掉或者通过自动化来加速流程。
4. 过度加工。糟糕的加工设计会导致产品或服务过好超过了客户的需求或客户愿意支付的价格。换句话说，过度加工就是添加了客户认为没有附加值的不值得的特性。
5. 运输。流程不按顺序安排或者位置紧邻，而是空间上相隔遥远，需要搬运设备不断地将其置于流程上下一工序位置上，这就产生了不必要的搬运。
6.过多库存或在制品(WIP)。存货不断累计成本却不一定带来价值，这是掩盖质量问题如返工、缺陷、人力或生产计划问题、过长的交货期及供应问题的代价高昂的方法。
7.缺陷品(废料)或返工。缺陷品是缺乏具备防止故障技术的预防性系统的后果。当一个错误或缺陷传到下一个操作时，损失已经无可挽回地造成了。因此，第一次就将事情做好是最有效率的，也是最不浪费的方法。
由于压缩成本提高效率的需求，制造商正面临着越来越大的压力。但是，传统的物料需求计划(MRP)通常无法解决这些压力，传统的MRP是基于批次的或者推进式的生产计划模式及相关规模经济的产品成本途径。
因此，人们对精益制造支持的哲学越来越感兴趣。一段时间以来，几乎每家行业刊物、咨询师、分析师和行业權威人士，都在鼓吹精益模式作为包治百病的灵丹妙药，而不论制造和分销的实际问题在哪里。少数制造商早期的革命性努力已经证明精益模式行之有效，特别是在以下方面：增进客户满意度、降低成本以及通过更短的交付期及更高的质量与一致性来提高响应度。
然而今天制造商还面临额外挑战：更高的客户期望值、产品生命周期缩短、产品扩散、外国竞争以及偶尔的经济衰退。更糟的是，产品生命周期缩短意味着制造和分销的复杂性增加，对制造商而言，需要更好地管理客户的需求与期望并作出相应的回应。
因此，几年前大多数潜在用户还在犹豫地咨询精益的能力，如今他们日益要求得到这种能力。ARC咨询集团2004年的战略报告显示“今天，36%的美国制造商和70%的英国制造商使用精益模式作为主要的改善方法”，这表明了精益思维已经变得何等突出了。许多这些公司可能还没有全面展开精益制造，但是他们至少应用某些精益工具和原理作为主要的改善方法。
链接:丰田的启示
精益制造是强调企业各项作业中使用的总体资源量最小化。这牵涉到识别并消除设计、生产、供应链管理(SCM)及与客户打交道过程中不产生附加值的作业。精益制造厂商在组织的各级层次中雇佣掌握多种技能的员工团队，采用高度灵活的自动化程度越来越高的机器来生产大量潜在品种极多的产品。
今天通常认为精益制造是丰田生产系统(TPS)的延伸。TPS的发展要追溯到二战结束后，日本汽车制造商面对来自美国汽车厂家的严峻竞争。那时，日本制造商不仅需要重建其被战争摧毁的工厂，还面临原料短缺的困境。另一方面，美国公司则拥有充足的生产能力和资源，用大量低成本产品占据了日本市场。然而美国厂家还是有些缺点，产品单一缺乏多样化，僵化的自上而下的生产流程，这些限制了他们对日益变化的客户需求的响应能力。
丰田汽车公司意识到其生存的唯一途径就是向日本消费者提供美国汽车制造商那时无法提供的东西——产品多样性，同时保持尽量高的质量、尽量短的交货期及尽量低的成本。面对质量与价格方面的激烈竞争、产品日益多样化的市场机遇、有限的生产资源和原材料，丰田必须创造一种全新的制造方法才能生存。
结果就产生了上述的丰田生产系统(TPS)，用来消除生产流程的任何浪费同时集中精力于满足客户需求。该系统采用改善(发现消除机器、人工或生产方法的浪费)、防差错技术、补货与使用点交货、装配线创新，彻底变革了汽车制造业。
今天的精益制造的概念源自TPS，“精益”的名字来自其驱动原则使用比传统的制造流程较少的所有东西。它本质上是一个包罗万象的哲学：关注能创造客户附加值的作业，系统地识别并消除浪费，不断改善制造环境以提高生产率。
贯彻精益哲学通常会导致成本降低和员工授权，许多人倾向将精益理解为吝啬。这是因为，尽管精益不一定就是严酷削减成本意义上的吝啬，但是客户价值最大化与消除隐藏浪费的方法必然导致消除不必要的运营成本。以下列出七类典型的浪费：
1.生产过剩。生产过剩有两种：生产了不需要的过多的货物；过早地或者过量地生产了需要的货物。这可以描述成致力于按需生产(just-in-case)而非准时制(JIT)。传统上，制造商曾使用经济订单批量(EOQ)的概念，也被称作经济批量(economic lot size)或者最小成本订单数量来决定他们的“最佳”制造批次和批量或采购材料数量。EOQ是一种固定订单批量模型，用于决定一次要采购或生产的物品数量，目的是最小化采购与库存的综合成本。EOQ基本方程式是：这里“d”是年需求(期望的或测定的)，“c”是订单准备的平均成本，“i”是年库存维持成本百分比，“u”是单位成本。
计划不精确、长交货期、长换型时间、距离客户太远而不理解客户需求变化，这些都使得制造商的生产运转周期较长并造成成品积压，自以为客户可能会要的比期望的多。然而，组织将不得不承担这些无法售出的货物的成本，这样的错误不可原谅。相反，精益流程制造追求的最高境界是制造商仅仅承担EOQ为一的已经制造或采购产品(即EOQ=1)。
2.等待。指的是排队延误，来自人员、流程或在制品(WIP)库存在等待命令、信息、原材料或其他资源时花费的空闲时间。这种不经济的等待占用了资金，增加了废弃或损坏风险，还常常需要额外地搬运货物。
3. 动作。人员、产品或设备的不必要的运动不能为流程增加任何价值。例如，工人往返于工作区和供应区，移动不需要的设备，或者做多余的动作，这些都可以完全被消除掉或者通过自动化来加速流程。
4. 过度加工。糟糕的加工设计会导致产品或服务过好超过了客户的需求或客户愿意支付的价格。换句话说，过度加工就是添加了客户认为没有附加值的不值得的特性。
5. 运输。流程不按顺序安排或者位置紧邻，而是空间上相隔遥远，需要搬运设备不断地将其置于流程上下一工序位置上，这就产生了不必要的搬运。
6.过多库存或在制品(WIP)。存货不断累计成本却不一定带来价值，这是掩盖质量问题如返工、缺陷、人力或生产计划问题、过长的交货期及供应问题的代价高昂的方法。
7.缺陷品(废料)或返工。缺陷品是缺乏具备防止故障技术的预防性系统的后果。当一个错误或缺陷传到下一个操作时，损失已经无可挽回地造成了。因此，第一次就将事情做好是最有效率的，也是最不浪费的方法。
由于压缩成本提高效率的需求，制造商正面临着越来越大的压力。但是，传统的物料需求计划(MRP)通常无法解决这些压力，传统的MRP是基于批次的或者推进式的生产计划模式及相关规模经济的产品成本途径。
因此，人们对精益制造支持的哲学越来越感兴趣。一段时间以来，几乎每家行业刊物、咨询师、分析师和行业權威人士，都在鼓吹精益模式作为包治百病的灵丹妙药，而不论制造和分销的实际问题在哪里。少数制造商早期的革命性努力已经证明精益模式行之有效，特别是在以下方面：增进客户满意度、降低成本以及通过更短的交付期及更高的质量与一致性来提高响应度。
然而今天制造商还面临额外挑战：更高的客户期望值、产品生命周期缩短、产品扩散、外国竞争以及偶尔的经济衰退。更糟的是，产品生命周期缩短意味着制造和分销的复杂性增加，对制造商而言，需要更好地管理客户的需求与期望并作出相应的回应。
因此，几年前大多数潜在用户还在犹豫地咨询精益的能力，如今他们日益要求得到这种能力。ARC咨询集团2004年的战略报告显示“今天，36%的美国制造商和70%的英国制造商使用精益模式作为主要的改善方法”，这表明了精益思维已经变得何等突出了。许多这些公司可能还没有全面展开精益制造，但是他们至少应用某些精益工具和原理作为主要的改善方法。
链接:丰田的启示
精益制造是强调企业各项作业中使用的总体资源量最小化。这牵涉到识别并消除设计、生产、供应链管理(SCM)及与客户打交道过程中不产生附加值的作业。精益制造厂商在组织的各级层次中雇佣掌握多种技能的员工团队，采用高度灵活的自动化程度越来越高的机器来生产大量潜在品种极多的产品。
今天通常认为精益制造是丰田生产系统(TPS)的延伸。TPS的发展要追溯到二战结束后，日本汽车制造商面对来自美国汽车厂家的严峻竞争。那时，日本制造商不仅需要重建其被战争摧毁的工厂，还面临原料短缺的困境。另一方面，美国公司则拥有充足的生产能力和资源，用大量低成本产品占据了日本市场。然而美国厂家还是有些缺点，产品单一缺乏多样化，僵化的自上而下的生产流程，这些限制了他们对日益变化的客户需求的响应能力。
丰田汽车公司意识到其生存的唯一途径就是向日本消费者提供美国汽车制造商那时无法提供的东西——产品多样性，同时保持尽量高的质量、尽量短的交货期及尽量低的成本。面对质量与价格方面的激烈竞争、产品日益多样化的市场机遇、有限的生产资源和原材料，丰田必须创造一种全新的制造方法才能生存。
结果就产生了上述的丰田生产系统(TPS)，用来消除生产流程的任何浪费同时集中精力于满足客户需求。该系统采用改善(发现消除机器、人工或生产方法的浪费)、防差错技术、补货与使用点交货、装配线创新，彻底变革了汽车制造业。
今天的精益制造的概念源自TPS，“精益”的名字来自其驱动原则使用比传统的制造流程较少的所有东西。它本质上是一个包罗万象的哲学：关注能创造客户附加值的作业，系统地识别并消除浪费，不断改善制造环境以提高生产率。