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温州有哪些地标景点？10个出租车师傅里有8个都会首推五马街，“不去五马街就不算来过温州！”五马街是温州市鹿城区的一条商业步行街，400多米长的街道两边几乎都是卖鞋的，其中一半以上都是温州鞋。
温州大大小小的鞋企加起来超过3500家，商场里常见的奥康、红蜻蜓等都是温州品牌。
但是，很多人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店，红白相间的装修。“79元2双”“清仓甩卖全场5折”的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是。这样一家看起来土里土气的品牌，在全国拥有8000多家门店！大东是如何横扫低价鞋业市场的？
记者和陈光敏面对面坐着的这一刻，也许最接近真实的答案。此前，这个一向低调的大东创始人，几乎从不出现在台前。
陈光敏17岁就出来“闯江湖”，做过鞋厂学徒、养过蜂，后来还是回到温州做了一位卖鞋人。
从”土”到“洋“——转型中的大东。
上个世纪八九十年代，温州鞋业小作坊遍地开花，大东也是家庭小作坊起家的。把家里的院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能撑起一个小厂。陈光敏笑称这为中国式“车库创业”。
陈光敏真正意义上的第一桶金来自于套包鞋，那是一种把鞋帮缝到鞋底上，再套进楦头经烤箱定型的工艺。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有男款。与同类男鞋相比，PU女鞋对制作工艺、材料的要求相对较低，市场准入门槛也较低。陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。
作为跑市场出来的温州商人，陈光敏对市场的敏锐度和洞察力非常强。套包女鞋一经推出，大东的订单量剧增，引得其他鞋厂也纷纷效仿。
做套包女鞋的技术并不难，但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点。从这件事中，陈光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必须通过不断地求新、求变，形成自己的差异化优势。
当温州鞋企们在一二线城市擠破头的时候，陈光敏选择深深扎根四五六线城市，甚至是一些偏僻的小乡镇。陈光敏打了一个比方：牛、羊、马吃同一块地的草。羊吃了最嫩的草尖，马吃中间那一截，留给牛的就只有最苦的草根。而大东就是那头吃草根的牛。
大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群，把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈光敏希望，不论哪一个年龄层的人，都能在大东找到属于自己的那一双鞋。
令人惊讶的是，不论是电视还是互联网，几乎没有大东的品牌露出，唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的？
“专业的品牌，只卖地摊货的价格”，高性价比是大东一直为自己塑造的形象。门店常年贴着折扣活动，不断地吸引过路人进去逛一逛。对于很多顾客来说，大东一双鞋平均价格才80元，看到喜欢的就买，不心疼。
大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店，先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象：一家大东门店的对面是另一家大东，隔100米还有一家。这不是自己抢自己的生意吗？事实恰恰相反，其实这都是一个加盟商开的，看似左右互搏，实则能形成局部优势，挤压竞争品牌的生存空间。
不论是产品、定价，还是目标顾客。大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位，并以四五六线城市为根据地，逐渐向二三线城市靠拢。
对陈光敏和大东来说，2012年是至为关键的一年。
起初，大东的运营模式与大多数鞋企一样，总部批发货物给省级代理商，加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度，也没有全国统一定价，这就导致终端价格混乱，恶性竞争。最终，加盟商赚不了钱，关店走人;代理商也经营不下去，有的甚至还欠总部1000多万元……一切都在倒逼大东自我革新。
陈光敏深知，如果从工厂到门店的链条始终打不通，这样的情况便会反复出现，大东是没有未来的。归根结底，分配好公司与加盟商的钱、权、责，一切问题也就迎刃而解。经过沉思熟虑，陈光敏决定分两步走：第一步，打通分公司，即省级代理商;第二步，打通门店。
2012年6月，大东整编当时由代理商掌控的18个省级分公司，进行“自营改造”，改为由总公司控股，股权持比为总部占51%、分公司占49%。7-8月，大东对各个专卖店进行“联营改造”，变成联营店，公司统一定价、统一配货。加盟店需向公司交5万元到20万元的货物押金，每日营收必须在次日转入公司指定账户。
然而，封王容易削藩难。对于那些赚了钱的加盟商来说，并不需要什么“改造”。他们反而担忧新模式是否正确、能走多远，疑惑之中，仅广东省就有4成加盟商选择退出。
陈光敏有些慌了，但很快稳住了阵脚。对于加盟商与公司的利益分配问题，他很干脆，“有钱大家一起赚，亏了算我的！”赚了钱，大家按比例分成;如果亏损，分公司仍有入股价格10%的“最低分红”，加盟商则按业绩返点。虽然加盟商需要向公司缴纳货物押金，但实际上公司发放的货物价值远超过押金。
陈光敏的话给一些加盟商吃了定心丸，管幼兵就是广东省留下来的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常谈的问题——追求高毛利，把单价定得很高，导致货物压仓。一年下来，赚的“钱”都在仓库里，见不着现钱。其实，不管公司怎么做，加盟商只有一个要求，能赚到钱就行。
“自营改造”“联营改造”大大减小了加盟商的压力，他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金，以及门店的日常运营，其他一切都由公司包办，包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后，毛利润没有以前高了，但是相应的销售额得到提高，薄利多销的规模优势便出来了。目前，管幼兵已经开了25家店，年营业额达3000万元。 在这个过程中，最显著的变化莫过于分公司的角色演变，由“中间商”变成了区域市场的管理者，真正打通了从工厂到终端的直销模式。“杯酒释兵权”后，大东也得到了爆发式增长，8年的时间。门店从1000家迅速增长到8000多家。
“自营改造”“联营改造”成功解决了公司与加盟商的利益分配问题，但也把原本属于加盟商的压力转移到了大东总部。
首当其冲的就是库存问题。这是鞋企普遍存在的一个“老大难”。为此，陈光敏提出“零库存”的概念，原因有两点：第一，库存积压影响企业资金周转率;第二。大东女鞋主要以PU革为主，如果留到第二年，皮革会有一定程度的氧化，为了保证质量，每一季的鞋子必须清完。
陈光敏的办法是，“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！”怎么送？季节清仓时，在门店做“买1双送1双”“79元2双”等促销活动。通过高价鞋子搭配低价或同价位鞋子出售，以及前期的阶梯式降价来平衡盈亏。大东本来就定位中低档，鞋子单价多在59-159元，即便是频繁的促销活动，也不用像中高档品牌那样担心损害品牌定位。如今，大东已经基本上实现了每季“零库存”。
陈光敏提出“零库存”的底气。很大程度上来自于大东快时尚的定位。要实现“零库存”，需要后方供应链的快速反应，这与快时尚的需求不谋而合。
“现在企业做大了，出货反而不如小厂的反应快。”陈光敏感慨。在他看来。1-2天设计、2-3天生产、3天物流，7天到市场是能实现的，就看如何去打造供应协同。
在生产端，大东把成产线分为尖头跟鞋、圆头鞋、休闲鞋等，专门负责单品类的研发生产。陈光敏把这个过程比喻成烫火锅，只要把锅底做好了，不管菜式如何变化，煮食过程不会变。同理，做鞋子也一样，每条生产线都是单品类孵化器，只要材料等到位，命令一下立马就能开工，保证时尚资讯迅速实现技术转化。
除了研发和生产需要“快”之外。最让人头疼的莫过于物流。对于大东这样走中低档路线的品牌，最大的成本，其实不是它的原材料成本，而是计划成本。许多门店都会碰到这样一种情况——好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子还有很多。找公司拿货，等了1个月货才到，错过了销售黄金期，原本1个月前能卖139元的鞋子，现在就只能卖59元，中间这1个月的等待时间其实都是被浪费掉了。
鞋子又不是海鲜。迟几天到也没问题——许多人可能都抱着这样的想法。事实上。如果物流慢了，就会直接影响产品上新周期、促销周期，甚至错过黄金销售期。那么。前面所有的努力都白做了，更别提什么“零库存”。因此，物流生命线必须掌握在自己手中。
从前两年开始，大东就开始试水智能物流，物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化，类似京东的智能物流仓。如今，大东拆除了之前的智能物流试点，正在原地建立一栋高34米，面积达14000平方米的智能物流仓。陈光敏称，这将是国内鞋业首个“一仓配全国”的智能物流体系。
“7天快时尚”是陈光敏给大东定的下一个目标，这考验的是从买手、设计、生产、物流、门店整条供应链的联动能力，陈光敏便以“7天快时尚”为原点，倒退回去做供应链升级。
目前，大东80%的生产线已经做到了“14天快时尚”，看起来距离“7天”也不远了。
与大东一样走中低档路线的鞋企当然也不少。比如当初同为家庭作坊的小鞋厂，已经没人记得了;卓诗尼则定位中档市场，对手变成了鞋柜、意尔康;只有大东始终坚持中低档定位。
近两年。女鞋巨头达芙妮、百丽相继陷入业绩困境，陈光敏有三点看法：第一，电商兴起。分散掉线下人流;第二，达芙妮、百丽最好的门店大都位于一二线商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出来，只能关店;第三，关闭的门店剧增，规模下降，成本相应上升。
在陈光敏看来，这就是一个很自然的过程。不论怎样，鞋子是刚需。就看到底是穿你家的鞋，还是穿竞争对手的鞋。
大家都在讲消费升级。那什么是消费升级？消费升级不仅是品牌和价格的升级，更是消费者需求的升级。比如，四五六线城市消费者对“品牌”的需求。他们可能不舍得买四五百元的鞋子，但是对时尚、潮流是有需求的，而大东恰恰满足了他们对性价比、设计、品牌的需求。去年，大东相继推出面积更大、品类更多的红标店和黑标店，打出“鞋超”一站式购物概念，开始尝试改变顾客对大东小门店杂乱、拥挤的印象。
大东的主要阵地在四五六线城市，对于互联网的反应没有一二线城市那么快。从这个角度来看，陈光敏庆幸自己选对了赛道。
庆幸的另一面，陈光敏也是焦虑的。谈到大东的竞争对手，外界可能会想到卓诗尼、珂卡芙等同类鞋企，但是陈光敏却不特别担心这些它们，他更担心的是小米、拼多多這类互联网公司。它们不囿于传统，不给自己划边界，今天做手机、音响，明天卖服装。中间还去养个猪，没准儿哪天就跑到鞋业里搞个“大西”。陈光敏深知，竞争对手不仅存在于本行业，还要时刻留意外围的群狼。
顾客需求是在不断变化的，但他们追求性价比的本质却没有变。虽然大东的质量不及中高端品牌，但它却始终深植于四五六线城市的消费土壤中，把战略建立在不变的事物上。
“从0到1，我们现在量是有了，还来不及穿西装戴领带，一直在忙着干农活。农活干完了，西装买得起了，却不会系领带。接下来，我们要把自己的西装穿起来、领带系起来，一步步去做。”陈光敏说。
温州大大小小的鞋企加起来超过3500家，商场里常见的奥康、红蜻蜓等都是温州品牌。
但是，很多人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店，红白相间的装修。“79元2双”“清仓甩卖全场5折”的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是。这样一家看起来土里土气的品牌，在全国拥有8000多家门店！大东是如何横扫低价鞋业市场的？
记者和陈光敏面对面坐着的这一刻，也许最接近真实的答案。此前，这个一向低调的大东创始人，几乎从不出现在台前。
“农村包围城市”
陈光敏17岁就出来“闯江湖”，做过鞋厂学徒、养过蜂，后来还是回到温州做了一位卖鞋人。
上个世纪八九十年代，温州鞋业小作坊遍地开花，大东也是家庭小作坊起家的。把家里的院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能撑起一个小厂。陈光敏笑称这为中国式“车库创业”。
陈光敏真正意义上的第一桶金来自于套包鞋，那是一种把鞋帮缝到鞋底上，再套进楦头经烤箱定型的工艺。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有男款。与同类男鞋相比，PU女鞋对制作工艺、材料的要求相对较低，市场准入门槛也较低。陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。
作为跑市场出来的温州商人，陈光敏对市场的敏锐度和洞察力非常强。套包女鞋一经推出，大东的订单量剧增，引得其他鞋厂也纷纷效仿。
做套包女鞋的技术并不难，但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点。从这件事中，陈光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必须通过不断地求新、求变，形成自己的差异化优势。
当温州鞋企们在一二线城市擠破头的时候，陈光敏选择深深扎根四五六线城市，甚至是一些偏僻的小乡镇。陈光敏打了一个比方：牛、羊、马吃同一块地的草。羊吃了最嫩的草尖，马吃中间那一截，留给牛的就只有最苦的草根。而大东就是那头吃草根的牛。
大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群，把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈光敏希望，不论哪一个年龄层的人，都能在大东找到属于自己的那一双鞋。
令人惊讶的是，不论是电视还是互联网，几乎没有大东的品牌露出，唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的？
“专业的品牌，只卖地摊货的价格”，高性价比是大东一直为自己塑造的形象。门店常年贴着折扣活动，不断地吸引过路人进去逛一逛。对于很多顾客来说，大东一双鞋平均价格才80元，看到喜欢的就买，不心疼。
大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店，先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象：一家大东门店的对面是另一家大东，隔100米还有一家。这不是自己抢自己的生意吗？事实恰恰相反，其实这都是一个加盟商开的，看似左右互搏，实则能形成局部优势，挤压竞争品牌的生存空间。
不论是产品、定价，还是目标顾客。大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位，并以四五六线城市为根据地，逐渐向二三线城市靠拢。
杯酒释兵权
对陈光敏和大东来说，2012年是至为关键的一年。
起初，大东的运营模式与大多数鞋企一样，总部批发货物给省级代理商，加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度，也没有全国统一定价，这就导致终端价格混乱，恶性竞争。最终，加盟商赚不了钱，关店走人;代理商也经营不下去，有的甚至还欠总部1000多万元……一切都在倒逼大东自我革新。
陈光敏深知，如果从工厂到门店的链条始终打不通，这样的情况便会反复出现，大东是没有未来的。归根结底，分配好公司与加盟商的钱、权、责，一切问题也就迎刃而解。经过沉思熟虑，陈光敏决定分两步走：第一步，打通分公司，即省级代理商;第二步，打通门店。
2012年6月，大东整编当时由代理商掌控的18个省级分公司，进行“自营改造”，改为由总公司控股，股权持比为总部占51%、分公司占49%。7-8月，大东对各个专卖店进行“联营改造”，变成联营店，公司统一定价、统一配货。加盟店需向公司交5万元到20万元的货物押金，每日营收必须在次日转入公司指定账户。
然而，封王容易削藩难。对于那些赚了钱的加盟商来说，并不需要什么“改造”。他们反而担忧新模式是否正确、能走多远，疑惑之中，仅广东省就有4成加盟商选择退出。
陈光敏有些慌了，但很快稳住了阵脚。对于加盟商与公司的利益分配问题，他很干脆，“有钱大家一起赚，亏了算我的！”赚了钱，大家按比例分成;如果亏损，分公司仍有入股价格10%的“最低分红”，加盟商则按业绩返点。虽然加盟商需要向公司缴纳货物押金，但实际上公司发放的货物价值远超过押金。
陈光敏的话给一些加盟商吃了定心丸，管幼兵就是广东省留下来的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常谈的问题——追求高毛利，把单价定得很高，导致货物压仓。一年下来，赚的“钱”都在仓库里，见不着现钱。其实，不管公司怎么做，加盟商只有一个要求，能赚到钱就行。
“自营改造”“联营改造”大大减小了加盟商的压力，他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金，以及门店的日常运营，其他一切都由公司包办，包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后，毛利润没有以前高了，但是相应的销售额得到提高，薄利多销的规模优势便出来了。目前，管幼兵已经开了25家店，年营业额达3000万元。 在这个过程中，最显著的变化莫过于分公司的角色演变，由“中间商”变成了区域市场的管理者，真正打通了从工厂到终端的直销模式。“杯酒释兵权”后，大东也得到了爆发式增长，8年的时间。门店从1000家迅速增长到8000多家。
拼的就是速度
“自营改造”“联营改造”成功解决了公司与加盟商的利益分配问题，但也把原本属于加盟商的压力转移到了大东总部。
首当其冲的就是库存问题。这是鞋企普遍存在的一个“老大难”。为此，陈光敏提出“零库存”的概念，原因有两点：第一，库存积压影响企业资金周转率;第二。大东女鞋主要以PU革为主，如果留到第二年，皮革会有一定程度的氧化，为了保证质量，每一季的鞋子必须清完。
陈光敏的办法是，“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！”怎么送？季节清仓时，在门店做“买1双送1双”“79元2双”等促销活动。通过高价鞋子搭配低价或同价位鞋子出售，以及前期的阶梯式降价来平衡盈亏。大东本来就定位中低档，鞋子单价多在59-159元，即便是频繁的促销活动，也不用像中高档品牌那样担心损害品牌定位。如今，大东已经基本上实现了每季“零库存”。
陈光敏提出“零库存”的底气。很大程度上来自于大东快时尚的定位。要实现“零库存”，需要后方供应链的快速反应，这与快时尚的需求不谋而合。
“现在企业做大了，出货反而不如小厂的反应快。”陈光敏感慨。在他看来。1-2天设计、2-3天生产、3天物流，7天到市场是能实现的，就看如何去打造供应协同。
在生产端，大东把成产线分为尖头跟鞋、圆头鞋、休闲鞋等，专门负责单品类的研发生产。陈光敏把这个过程比喻成烫火锅，只要把锅底做好了，不管菜式如何变化，煮食过程不会变。同理，做鞋子也一样，每条生产线都是单品类孵化器，只要材料等到位，命令一下立马就能开工，保证时尚资讯迅速实现技术转化。
除了研发和生产需要“快”之外。最让人头疼的莫过于物流。对于大东这样走中低档路线的品牌，最大的成本，其实不是它的原材料成本，而是计划成本。许多门店都会碰到这样一种情况——好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子还有很多。找公司拿货，等了1个月货才到，错过了销售黄金期，原本1个月前能卖139元的鞋子，现在就只能卖59元，中间这1个月的等待时间其实都是被浪费掉了。
鞋子又不是海鲜。迟几天到也没问题——许多人可能都抱着这样的想法。事实上。如果物流慢了，就会直接影响产品上新周期、促销周期，甚至错过黄金销售期。那么。前面所有的努力都白做了，更别提什么“零库存”。因此，物流生命线必须掌握在自己手中。
从前两年开始，大东就开始试水智能物流，物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化，类似京东的智能物流仓。如今，大东拆除了之前的智能物流试点，正在原地建立一栋高34米，面积达14000平方米的智能物流仓。陈光敏称，这将是国内鞋业首个“一仓配全国”的智能物流体系。
“7天快时尚”是陈光敏给大东定的下一个目标，这考验的是从买手、设计、生产、物流、门店整条供应链的联动能力，陈光敏便以“7天快时尚”为原点，倒退回去做供应链升级。
目前，大东80%的生产线已经做到了“14天快时尚”，看起来距离“7天”也不远了。
不能让“大西”上位
与大东一样走中低档路线的鞋企当然也不少。比如当初同为家庭作坊的小鞋厂，已经没人记得了;卓诗尼则定位中档市场，对手变成了鞋柜、意尔康;只有大东始终坚持中低档定位。
近两年。女鞋巨头达芙妮、百丽相继陷入业绩困境，陈光敏有三点看法：第一，电商兴起。分散掉线下人流;第二，达芙妮、百丽最好的门店大都位于一二线商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出来，只能关店;第三，关闭的门店剧增，规模下降，成本相应上升。
在陈光敏看来，这就是一个很自然的过程。不论怎样，鞋子是刚需。就看到底是穿你家的鞋，还是穿竞争对手的鞋。
大家都在讲消费升级。那什么是消费升级？消费升级不仅是品牌和价格的升级，更是消费者需求的升级。比如，四五六线城市消费者对“品牌”的需求。他们可能不舍得买四五百元的鞋子，但是对时尚、潮流是有需求的，而大东恰恰满足了他们对性价比、设计、品牌的需求。去年，大东相继推出面积更大、品类更多的红标店和黑标店，打出“鞋超”一站式购物概念，开始尝试改变顾客对大东小门店杂乱、拥挤的印象。
大东的主要阵地在四五六线城市，对于互联网的反应没有一二线城市那么快。从这个角度来看，陈光敏庆幸自己选对了赛道。
庆幸的另一面，陈光敏也是焦虑的。谈到大东的竞争对手，外界可能会想到卓诗尼、珂卡芙等同类鞋企，但是陈光敏却不特别担心这些它们，他更担心的是小米、拼多多這类互联网公司。它们不囿于传统，不给自己划边界，今天做手机、音响，明天卖服装。中间还去养个猪，没准儿哪天就跑到鞋业里搞个“大西”。陈光敏深知，竞争对手不仅存在于本行业，还要时刻留意外围的群狼。
顾客需求是在不断变化的，但他们追求性价比的本质却没有变。虽然大东的质量不及中高端品牌，但它却始终深植于四五六线城市的消费土壤中，把战略建立在不变的事物上。
“从0到1，我们现在量是有了，还来不及穿西装戴领带，一直在忙着干农活。农活干完了，西装买得起了，却不会系领带。接下来，我们要把自己的西装穿起来、领带系起来，一步步去做。”陈光敏说。