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摘 要：成本管理水平直接决定了企业的经营效益，也是企业管理水平的标志。经济新常态下，企业必须改变传统粗放式管理方式，实现效益型增长和内涵式发展。为此，本文概述了企业成本管理的内涵，介绍了我国供给侧结构改革的背景，分析了企业加强成本管理的现实意义以及面临的挑战，最后从多种纬度诠释了供给侧改革背景下企业加强成本管理的路径，以指导企业正确面对新的竞争环境。
关键词：供给侧结构改革 企业 成本管理
一、引言
当前，我国经济发展面临结构转型，开始推行供给侧结构性改革，其中就包括降成本，以积极应对当前经济下行压力。2016年以来，国内20多个省区先后出台了降成本的方案，而且大多以供给侧结构性改革方案的形式出现。面对成本不断攀升的形势，企业必须进行内部深度挖潜，加强成本管理，减低资源消耗，以积极应对日益复杂的内外部环境，实现效益型增长的目标。
二、企业成本管理概论
企业成本包括显性成本和隐性成本，是指在生产经营过程中所发生的各种资源耗费的总和。其中显性成本是狭义的成本，即一般所谓的料工费，包括材料、工资、制造费用等；而广义的成本还包括了各种隐性成本，例如融资成本、风险成本、边际成本、机会成本、政策成本、文化成本、人力成本、环境保护成本、资金时间成本等。企业成本管理就是在保证产品质量的前提下，科学地预测生产经营的各项成本，合理设定成本控制目标，然后对各个成本要素进行管理的过程。受到市场、技术、宏观环境等因素的影响，现代意义的成本管理内涵不断扩展，越来越强调全过程管理和对非物质成本的管理，企业成本管理的难度逐渐加大，成本管理方法也不断创新，已由阶段性向长远战略性转变，由内部环境向外部环境转变，由粗放管理型向经营决策型转变。
三、我国供给侧结构改革的背景
2015年11月10日，习近平总书记主持召开中央财经领导小组会议，首次提出“着力加强供给侧结构性改革，增强经济持续增长动力”，为我国经济发展指明了方向。长期以來，投资、消费、出口这“三驾马车”推动着我国经济增长，但是也带来了一些结构性问题，包括产业结构、分配结构、要素投入结构等。经过30多年的高速增长，中国经济将面临一个长期的低增长阶段，未来可能呈现L型走势。供给侧改革的任务包括去杠杆、去产能、去库存、补短板、降成本，目的在于推进结构调整，实现劳动力、土地、资本、创新四大要素的最优配置，从质量和数量两方面促进经济增长。在“三期叠加”阶段，企业普遍面临的是资本边际效率下降，劳动力成本不断上升的形势，因此必须推动供给侧结构性改革，优化内部资源配置，降低生产成本和管理成本，最终提高全要素生产率。
四、企业加强成本管理的现实意义
近年来，我国经济发展进入新常态，企业成本不断攀升，工资、水电、税负、社保、物流成本等高企，给企业生存和发展带来了沉重的压力。据统计，2015年我国企业的利润率普遍不到10%，大多数加工业企业正处于困境之中。传统资源投入式的发展模式已经不可持续，面对复杂的内外部环境，企业必须对各成本要素实施控制，才能赢得比较优势，打造核心竞争力，在激烈的市场竞争中立足。企业加强成本管理就意味着必须建立规范的管理体制，理顺生产工艺，实施流程化、科学化和精细化管理，这有利于企业提高管理水平，建立现代治理结构，也有利于质量、财务、采购、营销方面的管理。加强成本管理就必须明确岗位职责，在生产管理的全过程实现降本增效，这有利于优化资源配置，降低资源消耗，充分激发员工的责任心和积极性，不断提升企业的生产管理效率和经济效益。
五、当前企业实施成本管理面临的挑战
长期以来，我国企业习惯了外延式和粗放式发展，没有建立系统的成本管理体系，一旦经济增长速度放缓，企业内部治理和成本管理中的弊端就开始显现出来：（1）成本管理体系不完善。企业对成本管理的整体意识较为薄弱，没有根据自身特点建立起成本核算体系，成本管理水平普遍较低，企业往往注重规模和效率，持续走粗放型的发展路线，依靠资金和劳动力的投入来实现经济增长，片面地通过提高产量来分摊成本，却难以协调发展与治理、效率与效益的关系。（2）成本管理方式不科学。企业以事后核算为重心，注重生产过程的成本管理，成本控制手段落后，缺乏对成本的前期预测和事中控制，没有根据生产现场和外部环境的实际情况及时进行调整，重生产成本轻资金成本，重实物成本轻隐形成本，重内部成本轻外部成本，重会计成本轻机会成本，导致成本管理达不到理想的效果。（3）成本管理责任不清。成本管理的相关人员素质不高，生产工艺和流程设计缺乏科学性，各部门之间缺乏协调和沟通，难以对员工的行为进行合理的约束，特别容易导致生产现场混乱。此外，某些企业在采购、仓储、计划、领用、使用材料配件的过程中控制不足，定额管理不到位，浪费现象严重，监管流于形式，造成各项成本增加。
六、供给侧改革背景下企业加强成本管理的路径
1.增强成本管理理念 。根据著名经济学家许小年的调研，中国制造业现已形成配套比较完整、门类比较齐全的体系，具有一定的国际竞争力，这是我国制造业的整体优势。问题是企业的核心竞争力不强，缺乏有效的竞争手段，普遍只能靠价格来进行竞争，因此很多企业处于薄利甚至亏损的经营状态。改革开放以来，我国经济高速增长的动力更多源于要素投入的增加，而进入后工业化阶段之后，经济增长将更多依靠全要素生产率的提升。成本管理是企业管理的精髓，也是企业实现可持续发展的关键。企业必须树立“降本增效，向成本要效益”的理念，实现全面、全员、全过程的成本管理。成本管理不只是专职成本管理人员的责任，还包括生产和经营管理人员，更要积极发动广大员工，激发他们的紧迫感、责任感和主人翁意识，让企业全体人员投入到成本管理中来，逐渐形成成本管理文化，不但要降低原料、工资、库存、物流等显性成本，还要降低各项隐性成本，最大限度地挖掘降低成本的潜力。 2.健全成本管理体系。《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，完成海外并购的中国企业仅有52%盈利，出现这种局面的原因在于企业忽视了各种监管、管理成本，风险管控不足。企业必须以《企业会计准则》和《企业会计制度》为依据，完善成本管理制度、程序、方法、细则和指标，把成本管理纳入全面预算管理体系中，建立成本预测、决策、计划、核算、控制、分析、检查的完整体系。企业应成立专门负责成本管理的部门或小组，引入战略成本控制思想，以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，全面分析成本动因，制定有弹性的成本控制目标。在此过程中，必须把成本管理与企业整体效益联系起来，以价值链为中心，消除一切不能增加价值的作业，在投人与产出的对比中保证各流程、各环节的同步性和合理性。企业要突出精益管理，深入挖潜增效，特别针对成本控制的关键节点制定专门的措施，确保成本支出始终在计划范围之内，同时正确处理生产效率、产品质量与成本的关系，注意把握其中的平衡点，科学编制组织设计和工艺流程，以提高成本管理实效。
3.创新成本管理方法。现代成本管理强调事前预测、事中控制、事后调整的全过程成本管理，衍生了产品生产的作业成本管理模式、生命周期成本管理模式、全面成本管理模式、战略成本管理模式等，具体包括标准成本法、ABC作业成本法、差异分析法、成本规划法、目标成本法、绩效评价法等，企业应基于自身经营状况选择适合的成本管理方法，确保成本管理的有效性。企业应把现代信息技术有机融入成本管理中，使企业内部贯通、外部畅达，同时有机融入价值链理论，整合上游供应商和下游经销商，实现整个价值链利益的最大化。企业生产往往经历机械化-自动化-信息化-智能化的发展阶段，每一个阶段的发展都意味着某些方面成本的降低，因此，企业应根据自身实际，把现代先进技术应用到生产流程和日常管理中，让科技成为创新的动力，构建自身的核心竞争力。例如，伴随着用工成本的不断上升，富士康在生产自动化方面投入巨资，目前已有超过4万台机器人被投入到生产流程中，以代替流水线工人，减少了人力成本，提高了生产效率。
4.提升财务人员素质。在企业成本管理中，财务管理实施核算与监督职能，发挥了关键性和综合性作用。没有精细化的成本核算，就无法保证数据信息的真实性、准确性、有效性；缺乏财务人员的数据分析，成本管理和经营决策就失去了依据。财务部门必须增强成本控制意识和资金管理意识，建立一套有效的电算化处理系统和财务处理流程，包括账务处理流程、发货和应收款管理流程、应付款入账和核对流程、资产盘点制度、资金管理制度等，并合理选择品种法、分类法、分步法、分批法、ABC成本法等，及时发现生产经营的问题，降低生产管理成本，控制各项期间费用，提高资金使用效益。现代企业的财务管理涉及企业运作的各个流程和各个环节，强调与业务相结合，成本管理人员需要深入各个部门和车间，从原材料的采购开始，到产品生产、销售、售后服务进行一条龙跟进，让成本分析成为管理工具，对整体的成本费用进行动态分析和评估，寻找降本增效的突破口，并参与企业的分析和决策，以提高成本管理的前瞻性。
5.实施全过程的控制。成本管理贯穿于企业管理的全过程，企业必须对每一个阶段实施动态控制。针对材料、设备的购置，企业需要对采购业务流程进行全面的梳理，坚持“三比采购”的原则，建立规范的采购程序和逐层审批的机制，从源头对成本进行控制，防止出现舞弊行为和浪费现象，同时做好合同签订工作，明确规定品质、货期、价款结算、违约争议处理等，以降低经营风险。生产过程中的成本费用是企业成本中金额巨大的部分，企业应制定生产计划和成本管理目标，设置车间成本责任中心，详细分析成本动因，对成本费用进行分类计量，设定材料定额，然后合理组织，精心调度，切实提高生产效率，降低各种资源消耗。抓好销售管理工作对于提高企业的经济效益有十分重要的作用，管理人员应制定科学合理的销售计划和策略，加强客户服务和跟踪，避免库存积压，及时回笼资金，以减少企业的经营风险和经济损失。此外，企业应加强经营管理，合理规划投融资模式，合理调度资金，降低企业的资金成本。
6.落实成本管理责任。为了有效落实成本管理目标，企业必须建立目标成本管理制度，确立成本管理目標，制定降本增效总体方案，采用树杈法对目标成本进行层层分解，细化为一个个具体目标和控制指标，将任务下达到各部门、车间、班组和每一个人，明确成本管理主体，实行限额领料制度，形成一张成本控制责任网络。成本管理人员要随时把成本管理执行情况与相应的目标相对照，进行定性和定量分析，各部门和班组针对目标成本偏差要及时改进不合理的工序和作业，以控制不合理的开支，不断提高成本控制水平。同时企业要建立成本责任制和成本管理的激励机制，把成本指标融入绩效考核体系，实行责、权、利相结合，对各部门、车间、班组的成果进行考核，把成本管理结果与工资、奖金挂钩，实施奖优罚劣，激发员工创收增效的责任心和积极性，争取以最少的成本投入获得最佳的经济效益。
七、结语
财政部的数据显示，2016年1-8月我国企业的利润同比继续下降，这为企业敲响了警钟。现代企业的竞争可以说是成本的竞争，成本管理已成为企业生存和发展的关键。经济新常态下，资本边际效率下降，成本管理的难度渐渐加大，企业必须坚持成本效益观，创新成本管理模式，深入推进“降本增效”工作，实行全面、全员、全过程的成本管理，以提高全要素生产率，实现效益型增长的目标。
参考文献：
[1]刘玉梅.企业成本管理与决策[J].中外企业家，2015（18）：34-35.
[2]王颖.关于企业降本增效的思索[J].经济研究导刊，2016（09）：90.
[3]陈令军.企业降本增效的管理研究[J].现代经济信息，2015（06）：76.
[4]俞红梅.企业财务管理中的成本控制工作分析[J].中国商贸，2012（09）：91-92.
关键词：供给侧结构改革 企业 成本管理
一、引言
当前，我国经济发展面临结构转型，开始推行供给侧结构性改革，其中就包括降成本，以积极应对当前经济下行压力。2016年以来，国内20多个省区先后出台了降成本的方案，而且大多以供给侧结构性改革方案的形式出现。面对成本不断攀升的形势，企业必须进行内部深度挖潜，加强成本管理，减低资源消耗，以积极应对日益复杂的内外部环境，实现效益型增长的目标。
二、企业成本管理概论
企业成本包括显性成本和隐性成本，是指在生产经营过程中所发生的各种资源耗费的总和。其中显性成本是狭义的成本，即一般所谓的料工费，包括材料、工资、制造费用等；而广义的成本还包括了各种隐性成本，例如融资成本、风险成本、边际成本、机会成本、政策成本、文化成本、人力成本、环境保护成本、资金时间成本等。企业成本管理就是在保证产品质量的前提下，科学地预测生产经营的各项成本，合理设定成本控制目标，然后对各个成本要素进行管理的过程。受到市场、技术、宏观环境等因素的影响，现代意义的成本管理内涵不断扩展，越来越强调全过程管理和对非物质成本的管理，企业成本管理的难度逐渐加大，成本管理方法也不断创新，已由阶段性向长远战略性转变，由内部环境向外部环境转变，由粗放管理型向经营决策型转变。
三、我国供给侧结构改革的背景
2015年11月10日，习近平总书记主持召开中央财经领导小组会议，首次提出“着力加强供给侧结构性改革，增强经济持续增长动力”，为我国经济发展指明了方向。长期以來，投资、消费、出口这“三驾马车”推动着我国经济增长，但是也带来了一些结构性问题，包括产业结构、分配结构、要素投入结构等。经过30多年的高速增长，中国经济将面临一个长期的低增长阶段，未来可能呈现L型走势。供给侧改革的任务包括去杠杆、去产能、去库存、补短板、降成本，目的在于推进结构调整，实现劳动力、土地、资本、创新四大要素的最优配置，从质量和数量两方面促进经济增长。在“三期叠加”阶段，企业普遍面临的是资本边际效率下降，劳动力成本不断上升的形势，因此必须推动供给侧结构性改革，优化内部资源配置，降低生产成本和管理成本，最终提高全要素生产率。
四、企业加强成本管理的现实意义
近年来，我国经济发展进入新常态，企业成本不断攀升，工资、水电、税负、社保、物流成本等高企，给企业生存和发展带来了沉重的压力。据统计，2015年我国企业的利润率普遍不到10%，大多数加工业企业正处于困境之中。传统资源投入式的发展模式已经不可持续，面对复杂的内外部环境，企业必须对各成本要素实施控制，才能赢得比较优势，打造核心竞争力，在激烈的市场竞争中立足。企业加强成本管理就意味着必须建立规范的管理体制，理顺生产工艺，实施流程化、科学化和精细化管理，这有利于企业提高管理水平，建立现代治理结构，也有利于质量、财务、采购、营销方面的管理。加强成本管理就必须明确岗位职责，在生产管理的全过程实现降本增效，这有利于优化资源配置，降低资源消耗，充分激发员工的责任心和积极性，不断提升企业的生产管理效率和经济效益。
五、当前企业实施成本管理面临的挑战
长期以来，我国企业习惯了外延式和粗放式发展，没有建立系统的成本管理体系，一旦经济增长速度放缓，企业内部治理和成本管理中的弊端就开始显现出来：（1）成本管理体系不完善。企业对成本管理的整体意识较为薄弱，没有根据自身特点建立起成本核算体系，成本管理水平普遍较低，企业往往注重规模和效率，持续走粗放型的发展路线，依靠资金和劳动力的投入来实现经济增长，片面地通过提高产量来分摊成本，却难以协调发展与治理、效率与效益的关系。（2）成本管理方式不科学。企业以事后核算为重心，注重生产过程的成本管理，成本控制手段落后，缺乏对成本的前期预测和事中控制，没有根据生产现场和外部环境的实际情况及时进行调整，重生产成本轻资金成本，重实物成本轻隐形成本，重内部成本轻外部成本，重会计成本轻机会成本，导致成本管理达不到理想的效果。（3）成本管理责任不清。成本管理的相关人员素质不高，生产工艺和流程设计缺乏科学性，各部门之间缺乏协调和沟通，难以对员工的行为进行合理的约束，特别容易导致生产现场混乱。此外，某些企业在采购、仓储、计划、领用、使用材料配件的过程中控制不足，定额管理不到位，浪费现象严重，监管流于形式，造成各项成本增加。
六、供给侧改革背景下企业加强成本管理的路径
1.增强成本管理理念 。根据著名经济学家许小年的调研，中国制造业现已形成配套比较完整、门类比较齐全的体系，具有一定的国际竞争力，这是我国制造业的整体优势。问题是企业的核心竞争力不强，缺乏有效的竞争手段，普遍只能靠价格来进行竞争，因此很多企业处于薄利甚至亏损的经营状态。改革开放以来，我国经济高速增长的动力更多源于要素投入的增加，而进入后工业化阶段之后，经济增长将更多依靠全要素生产率的提升。成本管理是企业管理的精髓，也是企业实现可持续发展的关键。企业必须树立“降本增效，向成本要效益”的理念，实现全面、全员、全过程的成本管理。成本管理不只是专职成本管理人员的责任，还包括生产和经营管理人员，更要积极发动广大员工，激发他们的紧迫感、责任感和主人翁意识，让企业全体人员投入到成本管理中来，逐渐形成成本管理文化，不但要降低原料、工资、库存、物流等显性成本，还要降低各项隐性成本，最大限度地挖掘降低成本的潜力。 2.健全成本管理体系。《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，完成海外并购的中国企业仅有52%盈利，出现这种局面的原因在于企业忽视了各种监管、管理成本，风险管控不足。企业必须以《企业会计准则》和《企业会计制度》为依据，完善成本管理制度、程序、方法、细则和指标，把成本管理纳入全面预算管理体系中，建立成本预测、决策、计划、核算、控制、分析、检查的完整体系。企业应成立专门负责成本管理的部门或小组，引入战略成本控制思想，以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，全面分析成本动因，制定有弹性的成本控制目标。在此过程中，必须把成本管理与企业整体效益联系起来，以价值链为中心，消除一切不能增加价值的作业，在投人与产出的对比中保证各流程、各环节的同步性和合理性。企业要突出精益管理，深入挖潜增效，特别针对成本控制的关键节点制定专门的措施，确保成本支出始终在计划范围之内，同时正确处理生产效率、产品质量与成本的关系，注意把握其中的平衡点，科学编制组织设计和工艺流程，以提高成本管理实效。
3.创新成本管理方法。现代成本管理强调事前预测、事中控制、事后调整的全过程成本管理，衍生了产品生产的作业成本管理模式、生命周期成本管理模式、全面成本管理模式、战略成本管理模式等，具体包括标准成本法、ABC作业成本法、差异分析法、成本规划法、目标成本法、绩效评价法等，企业应基于自身经营状况选择适合的成本管理方法，确保成本管理的有效性。企业应把现代信息技术有机融入成本管理中，使企业内部贯通、外部畅达，同时有机融入价值链理论，整合上游供应商和下游经销商，实现整个价值链利益的最大化。企业生产往往经历机械化-自动化-信息化-智能化的发展阶段，每一个阶段的发展都意味着某些方面成本的降低，因此，企业应根据自身实际，把现代先进技术应用到生产流程和日常管理中，让科技成为创新的动力，构建自身的核心竞争力。例如，伴随着用工成本的不断上升，富士康在生产自动化方面投入巨资，目前已有超过4万台机器人被投入到生产流程中，以代替流水线工人，减少了人力成本，提高了生产效率。
4.提升财务人员素质。在企业成本管理中，财务管理实施核算与监督职能，发挥了关键性和综合性作用。没有精细化的成本核算，就无法保证数据信息的真实性、准确性、有效性；缺乏财务人员的数据分析，成本管理和经营决策就失去了依据。财务部门必须增强成本控制意识和资金管理意识，建立一套有效的电算化处理系统和财务处理流程，包括账务处理流程、发货和应收款管理流程、应付款入账和核对流程、资产盘点制度、资金管理制度等，并合理选择品种法、分类法、分步法、分批法、ABC成本法等，及时发现生产经营的问题，降低生产管理成本，控制各项期间费用，提高资金使用效益。现代企业的财务管理涉及企业运作的各个流程和各个环节，强调与业务相结合，成本管理人员需要深入各个部门和车间，从原材料的采购开始，到产品生产、销售、售后服务进行一条龙跟进，让成本分析成为管理工具，对整体的成本费用进行动态分析和评估，寻找降本增效的突破口，并参与企业的分析和决策，以提高成本管理的前瞻性。
5.实施全过程的控制。成本管理贯穿于企业管理的全过程，企业必须对每一个阶段实施动态控制。针对材料、设备的购置，企业需要对采购业务流程进行全面的梳理，坚持“三比采购”的原则，建立规范的采购程序和逐层审批的机制，从源头对成本进行控制，防止出现舞弊行为和浪费现象，同时做好合同签订工作，明确规定品质、货期、价款结算、违约争议处理等，以降低经营风险。生产过程中的成本费用是企业成本中金额巨大的部分，企业应制定生产计划和成本管理目标，设置车间成本责任中心，详细分析成本动因，对成本费用进行分类计量，设定材料定额，然后合理组织，精心调度，切实提高生产效率，降低各种资源消耗。抓好销售管理工作对于提高企业的经济效益有十分重要的作用，管理人员应制定科学合理的销售计划和策略，加强客户服务和跟踪，避免库存积压，及时回笼资金，以减少企业的经营风险和经济损失。此外，企业应加强经营管理，合理规划投融资模式，合理调度资金，降低企业的资金成本。
6.落实成本管理责任。为了有效落实成本管理目标，企业必须建立目标成本管理制度，确立成本管理目標，制定降本增效总体方案，采用树杈法对目标成本进行层层分解，细化为一个个具体目标和控制指标，将任务下达到各部门、车间、班组和每一个人，明确成本管理主体，实行限额领料制度，形成一张成本控制责任网络。成本管理人员要随时把成本管理执行情况与相应的目标相对照，进行定性和定量分析，各部门和班组针对目标成本偏差要及时改进不合理的工序和作业，以控制不合理的开支，不断提高成本控制水平。同时企业要建立成本责任制和成本管理的激励机制，把成本指标融入绩效考核体系，实行责、权、利相结合，对各部门、车间、班组的成果进行考核，把成本管理结果与工资、奖金挂钩，实施奖优罚劣，激发员工创收增效的责任心和积极性，争取以最少的成本投入获得最佳的经济效益。
七、结语
财政部的数据显示，2016年1-8月我国企业的利润同比继续下降，这为企业敲响了警钟。现代企业的竞争可以说是成本的竞争，成本管理已成为企业生存和发展的关键。经济新常态下，资本边际效率下降，成本管理的难度渐渐加大，企业必须坚持成本效益观，创新成本管理模式，深入推进“降本增效”工作，实行全面、全员、全过程的成本管理，以提高全要素生产率，实现效益型增长的目标。
参考文献：
[1]刘玉梅.企业成本管理与决策[J].中外企业家，2015（18）：34-35.
[2]王颖.关于企业降本增效的思索[J].经济研究导刊，2016（09）：90.
[3]陈令军.企业降本增效的管理研究[J].现代经济信息，2015（06）：76.
[4]俞红梅.企业财务管理中的成本控制工作分析[J].中国商贸，2012（09）：91-92.