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摘 要:随着银行间的业务竞争愈加充分和全面,中小银行亟待提高自身的顾客价值管理能力,以应对生存和发展的压力,实现稀缺金融资源效用的最大化和最优化。文章通过对中小银行的实地调研,以及顾客价值管理实践的研究,极力探索中小银行完善服务、突破管理的有效方案。
关键词:中小银行 顾客价值管理 现状分析 战略举措
中图分类号:F830.2 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-194-02
中小银行是中国经济的重要组成部分,其存在不仅有利于优化金融结构,降低金融业系统风险,更有利于扶持中小企业健康发展,构建合理的经济结构。中小银行经营的核心是价值管理,以市场为导向,以顾客为中心,在非常有限的金融资源下寻求银行与顾客、银行与社会经济的协调发展。特殊的角色和意义都决定了中小银行必须迫切进行经营机制转化,对顾客价值实施深入管理。营销大师科特勒曾指出,顾客能够判断哪些供应品将提供最高价值。在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性及收入等因素的限定下,顾客是价值最大化的追求者。顾客价值是最适应中小银行的理论指导。很多银行都已经引入顾客价值的观念,但实践中也存在一些问题。笔者基于实地的调研和分析,对顾客价值在中小银行的实践予以剖析。
一、中小银行推行顾客价值管理的重要性
管理大师彼得·杜拉克早就提出,公司的首要任务就是“创造顾客”,即创造顾客价值,满足顾客需求,顾客将从他们认为提供最高顾客价值的公司购买商品。顾客在购买某一特定的商品时,也许并没有实现顾客价值最大的愿望,使争取得到最大顾客价值的过程成为一个“试错”的过程,而这正是顾客价值管理的研究重点。大部分的中小银行都没有在服务过程中体现自身的价值,进而全面满足顾客的需求。
从对中小银行长期的调研看,影响顾客价值的直接因素依次是:办理业务的准确性、员工的服务态度、网点的营业环境、开办的业务品种、办理业务的速度。银行业务的实践表明,加强服务态度和办理业务的准确性是提高顾客价值的当务之急。很多顾客反映对银行开办的业务并不熟悉,特别是部分新业务和特色业务。这说明中小银行都很注意特色经营,但宣传的有效性又普遍不够,在价值传递环节没有做好顾客价值管理,对服务传递和宣传效果的事后评估存在疏漏,还没能形成银行和顾客的信息互动。在企业顾客的调查中,顾客对中小银行的服务方案普遍感到太过单一,严重复制和雷同,很难全面满足顾客的金融需要。这是中小银行研发环节短板的直接体现,也是顾客价值缺乏竞争优势的原因。
笔者认为,随着银行业进入大发展的时代,顾客争夺更趋激烈,中小银行自由发展的空间可能会更加缩小,必须深入防范新的威胁。这些威胁包括:一是优质顾客的流失。随着金融服务机构的增多,优质顾客对银行的服务依赖度将会下降,他们会有更多的选择。二是服务方式的演变。随着直接融资市场的扩张,银行传统的利差收入势必缩减,银行必须以新的方式创造自身利润,提供更为多样化的金融服务。三是竞争的边缘化。由于银行一直以来的同质化竞争,产品区分度低,银行规模始终是最具竞争力的因素,中小银行可能会日趋边缘化。要处理这些威胁必须寻求新的顾客价值,实现更好的顾客导向型服务。
二、顾客价值管理的基本要求、存在问题及原因分析
顾客价值理论的长期实践表明,顾客价值至少要从以下五个方面予以完善才能带来顾客满意。第一要持续改进服务和创新。顾客的需求和期望不是一成不变的,顾客满意是一个动态的,相对的概念。通过顾客满意度研究,可以及时了解顾客满意与否;可以分析,预测顾客隐含的、潜在的需求。以此为基础,持续改进服务质量,不断创新,提高服务水平,使企业进入良性发展循环。第二要不断增强竞争力。在市场经济条件下,企业竞争的实质是争夺顾客。满意的、忠诚的顾客是企业无形的财产,是企业在激烈的市场竞争中求得生存与发展的力量源泉。通过顾客满意度研究,了解顾客的需求和期望,才能把握市场,在激烈的市场竞争中争取主动。第三要开拓市场。顾客满意度的研究可以使企业挖掘顾客心之所想,意之所在,价值之所向,精确地找到顾客潜在的、期望的需求,然后根据自身的产品,服务质量水平,调整产品结构,改进产品和服务质量,以最有效的途径满足和超越顾客期望,获得市场发展的机会。第四要加强科学管理。及时、准确、可靠地了解顾客对企业产品或服务的评价,了解企业产品或服务在消费者心目中的位置、顾客的需求以及产品或服务的不足之处,可以为企业的经营决策提供定量信息,引导企业更好的面对市场,进行科学的管理。第五要建立有效的工具。判断分析当前服务中存在的主要问题,使顾客的抱怨降至最低,并让顾客有良好的条件与渠道提出真实意见,以使银行知道在哪些方面急需采取行动,最终使失望的顾客获得满意。
结合调查研究,笔者认为中小银行目前存在问题及原因是:一是忽略了对不同行业、不同顾客价值贡献度的分析,导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。由于受经营局限和利率管制等因素影响,中小银行向顾客提供的基本是一系列自我意识极强的服务及产品,而没有考察服务或产品本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。由于缺乏合适的价值管理工具,银行只能根据顾客资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断顾客优劣,顾客对银行的价值贡献度则不得而知,也使银行疏于对市场细分。同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端顾客,与广大的中低端顾客比较,银行提供的服务在风险(或成本)收益上极不对称。二是经营过程中没有真正树立“以顾客为中心”的经营理念,以产品为中心,片面追求业绩指标完成的经营行为,仍比较常见。在没有深入分析国家政策、经济周期、顾客经营状况等情况下,从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品,轻顾客营销、重产品推销;轻顾客资源开发、重市场竞争的经营行为,既难以满足顾客的金融需求,也不利于银行培育顾客资源和改进产品设计。三是对市场反应不够灵敏,业务流程繁杂。传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点,而不是为顾客提供最方便的服务。因此顾客进到银行办理业务,需要经过多道手续才能完成一项业务,由此造成顾客在银行排队及各种不便。以信贷业务流程为例,从顾客提出申请到用款需要经历大小近20个环节,有的信贷业务平均的处理时间长达一个多月,根本无法形成中小银行的灵活优势。四是产品创新开发机制不健全。银行间同质性产品多,独创品牌少,产品设计与市场需求、顾客消费习惯有脱钩现象,这是现在银行需要努力改变的一个弊端。中小银行由于各种原因,还存在产品创新的开发机制不足,信息更新不够迅速、重复劳动、产品研发水平不高等问题。五是缺乏统一规范的顾客信息资料,不利于顾客价值的分析筛选。银行业集中了大量的顾客数据信息,但由于业务经营上的条块分割、各自为政,导致顾客信息不完整,缺乏统一和规范,不同部门之间无法共享顾客信息,影响了对数据资源的分析利用。
三、顾客价值战略的实施举措
1.引入顾客终生价值观念,建立顾客贡献度评价体系。“顾客终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和,评估顾客价值不仅要分析顾客当前的价值贡献,而且要分析顾客未来对银行的潜在价值,达到科学评估的目的。中小银行可以根据销售和服务费用等数据建立统一的顾客贡献度评价系统,统一测算银行在某一顾客或顾客群的收入及支出,并利用统计模型计算顾客风险的可能性,把顾客价值评价因素综合起来,建立营销决策的科学数据支持。这项工作不仅会提供顾客价值研究的长期数据支持,更会为战略决策提供极有价值的参考,是价值战略实施的执行力基础。
2.实施名牌顾客战略,向重要顾客提供增值服务。名牌顾客战略是指从满足重要顾客的需求出发,银行通过向其提供多元化专业水准的服务,使顾客资产价值增加、风险降低、营运效率提高。笔者认为随着银行业务品种不断创新,普通顾客很难清楚地了解各种业务规则和业务内容,顾客往往不愿意冒险尝试不熟悉的产品。在调查中发现,顾客对银行特色业务的熟悉程度其实很低,作为特色业务,本应该是银行实现顾客价值创造的有力武器,实际最后却成了冷门。中小银行在特色产品开发上更是比较薄弱,增值服务不多,这对中小银行发展业务极为不利。这要求中小银行以后不仅要积极开发特色业务,更重要的是要加强特色业务宣传和服务流程设计,突出自身的品牌建设,以形成产品和顾客的配对,利用名牌顾客战略取得市场优势地位。
具体讲,中小银行应提供的增值服务,一是要高度重视重要顾客,为其配备高等级和高专业水准的顾客经理,有针对性地提供顾问式专业服务;二是根据顾客需求进行特别定制服务,针对顾客的具体情况,在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计;三是针对重点顾客的需求,设计新的核心产品,提供重点顾客和核心产品的组合方案,加大营销推广力度;四是向顾客提供高附加值产品作为经营反馈,使顾客在合作过程中,制度化而非人为因素地得到价格上的优惠和使用上的便利。通过以上三项增值服务,全面推动中小银行的品牌建设,以品牌带动顾客价值的创造能力。
3.以顾客满意度为核心,以流程再造强化流程的有效性。提升中小银行顾客价值创造的能力,满意度是重要的衡量指标,必须充分考虑流程对提升价值和满意度的贡献,去除冗余流程。顾客价值理论认为,对于增加顾客成本而对顾客价值没有丝毫贡献的流程是无效流程,不仅不能向顾客提供服务上的便利,反而增加了顾客的成本。因此银行必须考察流程间的逻辑关系,简化或者外包服务流程,把银行各类业务品种进行流程再造和优化设计,降低诸如重复营销的费用,简化冗长的低风险业务操作程序,减少不必要的审查环节,接受合理的业务风险并优化风险控制手段。力求实现中小银行高端顾客满意度的流程设计,中端顾客以标准化处理, 低端顾客以低成本处理或引导其自助服务,强调价值评估为基础的差别化服务,使银行成本向高端顾客方向流动,实现良性的资源配比。
4.加强培训力度,以优势的人力资本支持价值创造。影响顾客满意度的主要因素是办理业务的准确性、办理业务的速度、员工服务态度,而这几项的改善与否与培训有着密切的关系。通过有针对性的培训,可以增强员工的责任心和服务意识;提高员工的业务水平;进而提高办理业务的准确性,加快办理业务的速度。精良的业务水平是员工为顾客解决问题、提供高质量服务的基础和保障。因此,加大培训力度可以获取一举多得的效应,是强化人力资本,提升顾客价值创造的必要环节。特别是在利用新产品、新业务提升竞争力的过程中,员工的培训程度直接影响顾客的心理满意程度。从而影响到顾客的价值增值能否实现。如理财金融服务就是一项投入少,但前景广阔的新业务,其核心是智力服务,人员素质是决定业务成败的关键。长期以来,中小银行正是受培训实力不足和专业人才不足的因素始终无法在该领域有所突破。为此,中小银行尤其要注重人才的培养,把培训工作放在重要的管理位置。
市场在变,竞争在变,顾客价值的发掘整合也必将保持着与时俱进的姿态。在同质化的竞争中,银行业将更加意识到顾客价值管理的重要性。通过产品设计、顾客分析、市场营销形成的新银行经营模式将逐步兴起,顾客也将获得更大程度的满意。笔者相信只要中小银行能以顾客价值为导向,保持已有地位,稳住现有顾客,在发展上逐步引入顾客终生价值观念,建立顾客贡献度评价体系。实施名牌顾客战略,以流程再造强化流程的有效性,加强培训,获取人力资源优势,中小银行势必迎来一个新的飞跃。
参考文献:
1.菲利普·科特勒.营销管理,(第12版),上海人民出版社,2008(04)
2.邹瀛.顾客导向商业银行营销战略的核心,金融与经济,2007(02)
3.邓瓣梅,沈蕾.金融服务营销,上海财经大学出版杜,2003(09)
4.迈克尔.D.约翰逊,安德斯.古斯塔夫森.忠诚效应——如何建立顾客综合衡量与管理体系,上海交大出版社,2008(05)
5.洪亮.创新业务顾客价值服务,现代商业银行,2008(02)
(作者单位:温州银行 浙江温州 325000)
(责编:廉靖)
关键词:中小银行 顾客价值管理 现状分析 战略举措
中图分类号:F830.2 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-194-02
中小银行是中国经济的重要组成部分,其存在不仅有利于优化金融结构,降低金融业系统风险,更有利于扶持中小企业健康发展,构建合理的经济结构。中小银行经营的核心是价值管理,以市场为导向,以顾客为中心,在非常有限的金融资源下寻求银行与顾客、银行与社会经济的协调发展。特殊的角色和意义都决定了中小银行必须迫切进行经营机制转化,对顾客价值实施深入管理。营销大师科特勒曾指出,顾客能够判断哪些供应品将提供最高价值。在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性及收入等因素的限定下,顾客是价值最大化的追求者。顾客价值是最适应中小银行的理论指导。很多银行都已经引入顾客价值的观念,但实践中也存在一些问题。笔者基于实地的调研和分析,对顾客价值在中小银行的实践予以剖析。
一、中小银行推行顾客价值管理的重要性
管理大师彼得·杜拉克早就提出,公司的首要任务就是“创造顾客”,即创造顾客价值,满足顾客需求,顾客将从他们认为提供最高顾客价值的公司购买商品。顾客在购买某一特定的商品时,也许并没有实现顾客价值最大的愿望,使争取得到最大顾客价值的过程成为一个“试错”的过程,而这正是顾客价值管理的研究重点。大部分的中小银行都没有在服务过程中体现自身的价值,进而全面满足顾客的需求。
从对中小银行长期的调研看,影响顾客价值的直接因素依次是:办理业务的准确性、员工的服务态度、网点的营业环境、开办的业务品种、办理业务的速度。银行业务的实践表明,加强服务态度和办理业务的准确性是提高顾客价值的当务之急。很多顾客反映对银行开办的业务并不熟悉,特别是部分新业务和特色业务。这说明中小银行都很注意特色经营,但宣传的有效性又普遍不够,在价值传递环节没有做好顾客价值管理,对服务传递和宣传效果的事后评估存在疏漏,还没能形成银行和顾客的信息互动。在企业顾客的调查中,顾客对中小银行的服务方案普遍感到太过单一,严重复制和雷同,很难全面满足顾客的金融需要。这是中小银行研发环节短板的直接体现,也是顾客价值缺乏竞争优势的原因。
笔者认为,随着银行业进入大发展的时代,顾客争夺更趋激烈,中小银行自由发展的空间可能会更加缩小,必须深入防范新的威胁。这些威胁包括:一是优质顾客的流失。随着金融服务机构的增多,优质顾客对银行的服务依赖度将会下降,他们会有更多的选择。二是服务方式的演变。随着直接融资市场的扩张,银行传统的利差收入势必缩减,银行必须以新的方式创造自身利润,提供更为多样化的金融服务。三是竞争的边缘化。由于银行一直以来的同质化竞争,产品区分度低,银行规模始终是最具竞争力的因素,中小银行可能会日趋边缘化。要处理这些威胁必须寻求新的顾客价值,实现更好的顾客导向型服务。
二、顾客价值管理的基本要求、存在问题及原因分析
顾客价值理论的长期实践表明,顾客价值至少要从以下五个方面予以完善才能带来顾客满意。第一要持续改进服务和创新。顾客的需求和期望不是一成不变的,顾客满意是一个动态的,相对的概念。通过顾客满意度研究,可以及时了解顾客满意与否;可以分析,预测顾客隐含的、潜在的需求。以此为基础,持续改进服务质量,不断创新,提高服务水平,使企业进入良性发展循环。第二要不断增强竞争力。在市场经济条件下,企业竞争的实质是争夺顾客。满意的、忠诚的顾客是企业无形的财产,是企业在激烈的市场竞争中求得生存与发展的力量源泉。通过顾客满意度研究,了解顾客的需求和期望,才能把握市场,在激烈的市场竞争中争取主动。第三要开拓市场。顾客满意度的研究可以使企业挖掘顾客心之所想,意之所在,价值之所向,精确地找到顾客潜在的、期望的需求,然后根据自身的产品,服务质量水平,调整产品结构,改进产品和服务质量,以最有效的途径满足和超越顾客期望,获得市场发展的机会。第四要加强科学管理。及时、准确、可靠地了解顾客对企业产品或服务的评价,了解企业产品或服务在消费者心目中的位置、顾客的需求以及产品或服务的不足之处,可以为企业的经营决策提供定量信息,引导企业更好的面对市场,进行科学的管理。第五要建立有效的工具。判断分析当前服务中存在的主要问题,使顾客的抱怨降至最低,并让顾客有良好的条件与渠道提出真实意见,以使银行知道在哪些方面急需采取行动,最终使失望的顾客获得满意。
结合调查研究,笔者认为中小银行目前存在问题及原因是:一是忽略了对不同行业、不同顾客价值贡献度的分析,导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。由于受经营局限和利率管制等因素影响,中小银行向顾客提供的基本是一系列自我意识极强的服务及产品,而没有考察服务或产品本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。由于缺乏合适的价值管理工具,银行只能根据顾客资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断顾客优劣,顾客对银行的价值贡献度则不得而知,也使银行疏于对市场细分。同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端顾客,与广大的中低端顾客比较,银行提供的服务在风险(或成本)收益上极不对称。二是经营过程中没有真正树立“以顾客为中心”的经营理念,以产品为中心,片面追求业绩指标完成的经营行为,仍比较常见。在没有深入分析国家政策、经济周期、顾客经营状况等情况下,从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品,轻顾客营销、重产品推销;轻顾客资源开发、重市场竞争的经营行为,既难以满足顾客的金融需求,也不利于银行培育顾客资源和改进产品设计。三是对市场反应不够灵敏,业务流程繁杂。传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点,而不是为顾客提供最方便的服务。因此顾客进到银行办理业务,需要经过多道手续才能完成一项业务,由此造成顾客在银行排队及各种不便。以信贷业务流程为例,从顾客提出申请到用款需要经历大小近20个环节,有的信贷业务平均的处理时间长达一个多月,根本无法形成中小银行的灵活优势。四是产品创新开发机制不健全。银行间同质性产品多,独创品牌少,产品设计与市场需求、顾客消费习惯有脱钩现象,这是现在银行需要努力改变的一个弊端。中小银行由于各种原因,还存在产品创新的开发机制不足,信息更新不够迅速、重复劳动、产品研发水平不高等问题。五是缺乏统一规范的顾客信息资料,不利于顾客价值的分析筛选。银行业集中了大量的顾客数据信息,但由于业务经营上的条块分割、各自为政,导致顾客信息不完整,缺乏统一和规范,不同部门之间无法共享顾客信息,影响了对数据资源的分析利用。
三、顾客价值战略的实施举措
1.引入顾客终生价值观念,建立顾客贡献度评价体系。“顾客终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和,评估顾客价值不仅要分析顾客当前的价值贡献,而且要分析顾客未来对银行的潜在价值,达到科学评估的目的。中小银行可以根据销售和服务费用等数据建立统一的顾客贡献度评价系统,统一测算银行在某一顾客或顾客群的收入及支出,并利用统计模型计算顾客风险的可能性,把顾客价值评价因素综合起来,建立营销决策的科学数据支持。这项工作不仅会提供顾客价值研究的长期数据支持,更会为战略决策提供极有价值的参考,是价值战略实施的执行力基础。
2.实施名牌顾客战略,向重要顾客提供增值服务。名牌顾客战略是指从满足重要顾客的需求出发,银行通过向其提供多元化专业水准的服务,使顾客资产价值增加、风险降低、营运效率提高。笔者认为随着银行业务品种不断创新,普通顾客很难清楚地了解各种业务规则和业务内容,顾客往往不愿意冒险尝试不熟悉的产品。在调查中发现,顾客对银行特色业务的熟悉程度其实很低,作为特色业务,本应该是银行实现顾客价值创造的有力武器,实际最后却成了冷门。中小银行在特色产品开发上更是比较薄弱,增值服务不多,这对中小银行发展业务极为不利。这要求中小银行以后不仅要积极开发特色业务,更重要的是要加强特色业务宣传和服务流程设计,突出自身的品牌建设,以形成产品和顾客的配对,利用名牌顾客战略取得市场优势地位。
具体讲,中小银行应提供的增值服务,一是要高度重视重要顾客,为其配备高等级和高专业水准的顾客经理,有针对性地提供顾问式专业服务;二是根据顾客需求进行特别定制服务,针对顾客的具体情况,在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计;三是针对重点顾客的需求,设计新的核心产品,提供重点顾客和核心产品的组合方案,加大营销推广力度;四是向顾客提供高附加值产品作为经营反馈,使顾客在合作过程中,制度化而非人为因素地得到价格上的优惠和使用上的便利。通过以上三项增值服务,全面推动中小银行的品牌建设,以品牌带动顾客价值的创造能力。
3.以顾客满意度为核心,以流程再造强化流程的有效性。提升中小银行顾客价值创造的能力,满意度是重要的衡量指标,必须充分考虑流程对提升价值和满意度的贡献,去除冗余流程。顾客价值理论认为,对于增加顾客成本而对顾客价值没有丝毫贡献的流程是无效流程,不仅不能向顾客提供服务上的便利,反而增加了顾客的成本。因此银行必须考察流程间的逻辑关系,简化或者外包服务流程,把银行各类业务品种进行流程再造和优化设计,降低诸如重复营销的费用,简化冗长的低风险业务操作程序,减少不必要的审查环节,接受合理的业务风险并优化风险控制手段。力求实现中小银行高端顾客满意度的流程设计,中端顾客以标准化处理, 低端顾客以低成本处理或引导其自助服务,强调价值评估为基础的差别化服务,使银行成本向高端顾客方向流动,实现良性的资源配比。
4.加强培训力度,以优势的人力资本支持价值创造。影响顾客满意度的主要因素是办理业务的准确性、办理业务的速度、员工服务态度,而这几项的改善与否与培训有着密切的关系。通过有针对性的培训,可以增强员工的责任心和服务意识;提高员工的业务水平;进而提高办理业务的准确性,加快办理业务的速度。精良的业务水平是员工为顾客解决问题、提供高质量服务的基础和保障。因此,加大培训力度可以获取一举多得的效应,是强化人力资本,提升顾客价值创造的必要环节。特别是在利用新产品、新业务提升竞争力的过程中,员工的培训程度直接影响顾客的心理满意程度。从而影响到顾客的价值增值能否实现。如理财金融服务就是一项投入少,但前景广阔的新业务,其核心是智力服务,人员素质是决定业务成败的关键。长期以来,中小银行正是受培训实力不足和专业人才不足的因素始终无法在该领域有所突破。为此,中小银行尤其要注重人才的培养,把培训工作放在重要的管理位置。
市场在变,竞争在变,顾客价值的发掘整合也必将保持着与时俱进的姿态。在同质化的竞争中,银行业将更加意识到顾客价值管理的重要性。通过产品设计、顾客分析、市场营销形成的新银行经营模式将逐步兴起,顾客也将获得更大程度的满意。笔者相信只要中小银行能以顾客价值为导向,保持已有地位,稳住现有顾客,在发展上逐步引入顾客终生价值观念,建立顾客贡献度评价体系。实施名牌顾客战略,以流程再造强化流程的有效性,加强培训,获取人力资源优势,中小银行势必迎来一个新的飞跃。
参考文献:
1.菲利普·科特勒.营销管理,(第12版),上海人民出版社,2008(04)
2.邹瀛.顾客导向商业银行营销战略的核心,金融与经济,2007(02)
3.邓瓣梅,沈蕾.金融服务营销,上海财经大学出版杜,2003(09)
4.迈克尔.D.约翰逊,安德斯.古斯塔夫森.忠诚效应——如何建立顾客综合衡量与管理体系,上海交大出版社,2008(05)
5.洪亮.创新业务顾客价值服务,现代商业银行,2008(02)
(作者单位:温州银行 浙江温州 325000)
(责编:廉靖)