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10月中旬的一天，长虹集团新闻发言人刘海中接到了董事长赵勇的电话，习惯了白色衬衫、深色西装公开亮相的赵勇这次有点忐忑，询问两天后的发布会他该穿什么衣服。
刘海中一点没犹豫，建议他走轻松休闲路线。
两天后，在“让想象发生”的长虹集团新闻发布会上，家电专家刘步尘看到，前排就坐的赵勇脱下外套，穿着那件深蓝色短袖就上了台。
赵勇演讲了大概10分钟，间或调侃自嘲，显得很轻松。但是刘海中知道，最近两年，包括赵勇在内的长虹集团高管压力巨大，“睡不着觉”。
当互联网企业小米、乐视开始杀入电视领域，包括长虹集团在内的传统家电企业不得不仓促应战。
“小米，从来没有做过电视，推出一款电视，所有人的脸都冲着他们，屁股对我们，似乎未来属于他们了。”赵勇说。
刘海中理解这种自嘲。11月6日晚上，当和《中国新闻周刊》记者谈到诺基亚的快速衰退时，刘海中非常坦率地说：“长虹两三年内死不了，但是如果不变革，就很危险。”
或许还未到生存死亡的危急时刻，但是转型已经变得刻不容缓，尽管船大难掉头，但是长虹已经别无他路，变革的大幕悄然拉开了。
与前任倪润峰的高调狂放不同，自2004年，“赵老板”接任长虹集团董事长一职之后，相当低调内敛，甚少出现在公众场合，这或许跟赵勇清华大学工科博士后的出身有关。
在倪润峰时代，长虹集团曾经走到了彩电业的巅峰位置。1999年3月5日，上交所股票扩容至430多只，长虹市值的比重却占到了2.84%，当时的倪润峰公开对外放言，“什么时候买入四川长虹都是对的，什么时候卖出四川长虹都是错的”。倪润峰甚至一度想要垄断彩电市场。
不过，仅仅依靠腥风血雨的价格战，以及缺乏关键技术支撑的规模化战略，无法支撑长虹的长效健康发展。2004年，倪润峰去职，赵勇上位。
赵勇接任后，提出了三坐标战略，提高技术创新能力，通过并购等手段，实行多元化战略，完善产业链，从2005年2011年，这一战略转型基本完成。2004年，赵勇刚刚接手长虹集团时，当年的销售收入为104亿，而2012年长虹集团的销售收入达到了803亿元。
不过，赵勇认为，旧三坐标“只实现了量變，没有达到质变”。刘海中解释说：“质变，比如说我们的盈利空间在什么地方。你说你销售规模达到了这么大，但是你的利润空间很低。这个利润空间不是说我们长虹，是整个传统家电业。”
民生证券发布的研究报告显示， 今年上半年，家电行业的净利润率创11年以来新高，不过也仅为5.4%。而其中，电视机行业净利润虽然增速高达50%以上，但仍是家电行业中毛利率、净利率水平最低的子行业，上半年行业毛利率为17%，而净利率仅为2.5%。
虽然长虹已经进行了多元化转型，但是包括电视在内的多媒体产业，仍然是规模最大的一个版块，2012年，多媒体产业的年销售收入达到了200亿元。
而反映在资本市场，就是上市公司四川长虹的股价最近一直处于低迷状态，在10月15日的发布会之前，长虹的股价刚刚超过2元，粗略计算，其总市值低于净资产额。长虹董秘谭明献坦言，包括赵勇在内的长虹高管们压力巨大。
而他也分析了原因：“市场为什么给长虹的估值比较低？第一是效益指标与同行有差距；第二是在互联网时代或者说第三次工业革命时代，长虹团队还行不行。长虹是一个国有企业，最大的缺陷就是活力不足。人的稳定感太强，没有新的互联网进入者这么有狼性。”谭说，必须壮士断腕般大刀阔斧改革。
2013年，更是被称为互联网电视元年，一大批互联网企业开始切入电视领域。
对此，长虹公司总经理刘体斌承认，互联网企业的进入对包括长虹在内的传统家电企业冲击巨大。
第一冲击是对产品定义的冲击。互联网企业具有开放、平等、草根、社区思维，更注重用户体验，传统的企业很多注重以产品为中心去定义。
其次是对渠道方面的冲击。传统电视企业的渠道大多还是采用线下（比如连锁店、专卖店）为主。但是互联网企业基本上都是用线上渠道，销售等方面的费用较低。
第三则是品牌方面的冲击，应用互联网方式进行品牌传递和塑造非常迅速。
最后的冲击来自盈利模式。互联网企业的核心就是硬件 软件 内容，而且是在软件和内容上面更具有一些优势，所以对盈利模式有冲击。
从2010年开始，在第一个三坐标战略逐步完成的时候，赵勇等人就在寻找长虹下一步的发展方向。在2010年的职工代表大会上，赵勇说，长虹必须有一个新的重生，而长虹内部也达成了共识，“不往前走，死路一条”。
不过，具体的方向是什么，在长虹的内网上，在长虹内部大小会议上，大家的争论非常激烈，并无定论。直到2012年的仙海会议，内部共识达成，改革方向才相对清晰了。刘海中打了个比方，说仙海会议对于长虹的重要性，类似中共的遵义会议。
2012年夏天的时候，80多位长虹集团的中高层管理人员，在绵阳仙海湖的一条船里面召开会议。
会议上的争论非常激烈。有的高管比较务实，认为现在应该走一步是一步，脚踏实地，把重心放在眼前的事务上，比如如何提升销售业绩等等。由于电视行业的净利润率非常低，甚至有内部人士认为，应该逐步弱化电视在整个集团营收中的占比。
不过，要退出电视领域并非易事。2012年，在整个长虹集团大概800亿左右的销售收入中，电视相关收入占比四分之一，而在上市公司销售收入中，电视相关的贡献则接近一半。
更为重要的是，在电视、空调、冰箱等家电产品中，电视因为有屏幕的存在，和人之间更容易实现可视化、智能化的交互联通，而在家电产品智能化的大潮中，电视的智能化也领先一步。 正是在这次会议上，共识达成了，智能化、网络化、协同化的转型框架逐步成型并浮出水面。
随后，长虹集团出台了代号为“一号工程”的文件。这个项目由赵勇直接牵头负责，直接参与者达到了上百人。
实际上，传统家电企业由于竞争充分，市场化程度高，利润率又很低。在巨大的压力之下，即便身为国有企业，其改革动力也一直比较强。
几年前，位于山东青岛的海尔集团，其董事局主席与首席执行官张瑞敏曾经提出海尔的微笑曲线战略。所谓微笑曲线，是宏碁集团创办人施正荣提出的概念，指的是企业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，而价值最薄弱的板块则是组装、制造。
尽管施正荣的观念已经得到了验证，但是对于国企长虹甚至海尔来说，要进行这一步转型相当困难。
长虹内部人士告诉《中国新闻周刊》，原因有三块，第一长虹集团和海尔集团等都是国企，是当地GDP最重要的贡献者，仅以绵阳和长虹关系为例，2012年，绵阳市实现地区生产总值（GDP）1346.42亿元，而2012年长虹集团的销售收入为803亿元，“你不做制造了，地方政府这一块说不过去”，长虹内部人士告诉《中国新闻周刊》。第二个问题是就业，目前长虹集团有员工9万人左右，制造线上的工人大概两万多，而海尔集团也有6万人左右，如果把制造组装板块缩减甚至砍掉，这些人可能会面临失业。“我们是国企，所以不可能只考虑钱赚了多少，这些责任你要承担吧”。
在仙海会议上统一了共识，确定了改革方向之后的一年中，参与一号工程的团队就在审慎地考虑如何把战略落地。这对于船大难调头的长虹来说是个巨大挑战，而对于赵勇来说，可能最简单的反而是穿上那件蓝T恤。
15日的发布会上，赵勇说：“很可悲，我不是乔布斯。我对自己的这个描述说明一点：让想象发生，对我是挑战。”
这次的长虹转型，被赵勇总结为新三坐标——智能化、网络化、协同化。工科出身的赵勇用他最熟悉的坐标模型了阐释了他的理论：在X轴的智能化方向上，长虹提出将以数字化、智能化主体，强化现有终端产品的智能化，并在终端智能的基础上构建“传感器接口”，向传感器网络演进。在Y轴的网络化方向，长虹加强网络对终端产品的价值提升，强化云平臺建设，特别是要通过构建数据分析能力，挖掘数据的价值并探索基于数据的全新商业模式。Z轴的协同化上，则明确各个终端的协同，形成系统解决方案，发展智慧家庭、智慧社区和智慧城市业务，实现产业边界的拓展。
在产品层面，这一次长虹的转型步伐，被认为是在传统家电行业跨度最大的。就是在发布会上，长虹的高管确认，从2014年，全面停止非智能电视的生产。而2013第一季度，智能电视仅占长虹电视总销量的40%左右。
长虹公司副总经理李进举了例子：“摩托罗拉也好，诺基亚也好，不管卖了几千万台，市场说丢失就丢失了，也许有一天，在家电行业里面会出现巨无霸的企业突然间倒闭了。”
他打了个比喻：“功能型产品的数量多叫人口多，未来智能产品的销量，你把每一台卖出去，购买者多叫做亲戚多。人口多没用，亲戚多才真正有用。”
李进说，智能产品的提早布局、提早销售，这些产品，长虹会和它持续地发生交流，围绕着用户的需求不断升级，是持续往来的亲戚。
在数据层面，由于长虹不仅有电视，还有空调、洗衣机，他们通过带有传感器的终端产品，积累一个家庭最完整的数据，把数据传到云端，进行分析后，就可以再次商业化开发利用。
最近，长虹和一家门户网站达成了协议。该门户网站希望通过长虹空调的传感器，获得一个家庭使用空调的数据，然后该门户可以据此推出定点到家庭的天气预报服务。“以前天气预报都是针对一个城市或者一个区域的，但是现在可以精确到以米为单位了。”刘海中说。
而这些数据还能进行商业化开发，“比如，一个人经常使用空调，可能皮肤会干燥之类，能不能给他推荐滋润保湿类的洗护用品之类？”
虽然长虹的改革力度很大，但是其他一些传统家电企业也有类似的转型。以电视领域为例，今年9月，同样打出“家庭互联网”旗号的创维，联合阿里巴巴集团发布了线上品牌酷开电视，内置阿里的电子商务应用，并且选择天猫作为首发渠道。
而互联网企业乐视、小米的互联网电视产品，则实行低价战略。原因在于，小米和乐视都不倚重硬件赚钱，比如乐视有视频网站，可以靠内容赚钱，小米和乐视还可以通过广告投放、增值服务等赚钱。
互联网企业除了自己做电视外，还选择与硬件企业合作，比如爱奇艺与TCL推出TV 。爱奇艺提供了电视操作系统、内容资源，TCL负责电视机研发、售后服务，双方的品牌均得以保留，分别通过销售硬件、广告获得收入。
而长虹的“家庭互联网”概念则是一体化战略，从智能电向外延伸至其他家电产品，将家电设备进行互联、互通、互控。
传统家电企业和互联网企业并非绝对的对立关系，刘体斌说：“对互联网不要害怕，我们（长虹）不要把他们当豺狼，把猎枪准备着，这样不好。我们一定要和互联网企业当伙伴或者是朋友，我们一定要用美酒去等待着他们。”
长虹集团内部人士告诉《中国新闻周刊》，最近小米公司董事长雷军和赵勇见了面，虽然这位人士拒绝透露具体的商谈内容，但是显然两方都表示有合作的可能。
而这位人士还告诉《中国新闻周刊》，乐视虽然推出了互联网电视，但是由于其电视销量很小，只有几万台，并没有搭建起售后服务体系，目前，乐视的售后服务这一块是有长虹提供的。
值得一提的是，在长虹的“让想象发生”战略发布会10天内，四川长虹的股价涨幅超过40%。但是截至目前为止，吸引股民用股价投票的，应该还只是长虹变革的勇气，离长虹转型的真正落实仍需时日。
刘海中一点没犹豫，建议他走轻松休闲路线。
两天后，在“让想象发生”的长虹集团新闻发布会上，家电专家刘步尘看到，前排就坐的赵勇脱下外套，穿着那件深蓝色短袖就上了台。
赵勇演讲了大概10分钟，间或调侃自嘲，显得很轻松。但是刘海中知道，最近两年，包括赵勇在内的长虹集团高管压力巨大，“睡不着觉”。
当互联网企业小米、乐视开始杀入电视领域，包括长虹集团在内的传统家电企业不得不仓促应战。
“小米，从来没有做过电视，推出一款电视，所有人的脸都冲着他们，屁股对我们，似乎未来属于他们了。”赵勇说。
刘海中理解这种自嘲。11月6日晚上，当和《中国新闻周刊》记者谈到诺基亚的快速衰退时，刘海中非常坦率地说：“长虹两三年内死不了，但是如果不变革，就很危险。”
或许还未到生存死亡的危急时刻，但是转型已经变得刻不容缓，尽管船大难掉头，但是长虹已经别无他路，变革的大幕悄然拉开了。
硬件的忧伤
与前任倪润峰的高调狂放不同，自2004年，“赵老板”接任长虹集团董事长一职之后，相当低调内敛，甚少出现在公众场合，这或许跟赵勇清华大学工科博士后的出身有关。
在倪润峰时代，长虹集团曾经走到了彩电业的巅峰位置。1999年3月5日，上交所股票扩容至430多只，长虹市值的比重却占到了2.84%，当时的倪润峰公开对外放言，“什么时候买入四川长虹都是对的，什么时候卖出四川长虹都是错的”。倪润峰甚至一度想要垄断彩电市场。
不过，仅仅依靠腥风血雨的价格战，以及缺乏关键技术支撑的规模化战略，无法支撑长虹的长效健康发展。2004年，倪润峰去职，赵勇上位。
赵勇接任后，提出了三坐标战略，提高技术创新能力，通过并购等手段，实行多元化战略，完善产业链，从2005年2011年，这一战略转型基本完成。2004年，赵勇刚刚接手长虹集团时，当年的销售收入为104亿，而2012年长虹集团的销售收入达到了803亿元。
不过，赵勇认为，旧三坐标“只实现了量變，没有达到质变”。刘海中解释说：“质变，比如说我们的盈利空间在什么地方。你说你销售规模达到了这么大，但是你的利润空间很低。这个利润空间不是说我们长虹，是整个传统家电业。”
民生证券发布的研究报告显示， 今年上半年，家电行业的净利润率创11年以来新高，不过也仅为5.4%。而其中，电视机行业净利润虽然增速高达50%以上，但仍是家电行业中毛利率、净利率水平最低的子行业，上半年行业毛利率为17%，而净利率仅为2.5%。
虽然长虹已经进行了多元化转型，但是包括电视在内的多媒体产业，仍然是规模最大的一个版块，2012年，多媒体产业的年销售收入达到了200亿元。
而反映在资本市场，就是上市公司四川长虹的股价最近一直处于低迷状态，在10月15日的发布会之前，长虹的股价刚刚超过2元，粗略计算，其总市值低于净资产额。长虹董秘谭明献坦言，包括赵勇在内的长虹高管们压力巨大。
而他也分析了原因：“市场为什么给长虹的估值比较低？第一是效益指标与同行有差距；第二是在互联网时代或者说第三次工业革命时代，长虹团队还行不行。长虹是一个国有企业，最大的缺陷就是活力不足。人的稳定感太强，没有新的互联网进入者这么有狼性。”谭说，必须壮士断腕般大刀阔斧改革。
2013年，更是被称为互联网电视元年，一大批互联网企业开始切入电视领域。
对此，长虹公司总经理刘体斌承认，互联网企业的进入对包括长虹在内的传统家电企业冲击巨大。
第一冲击是对产品定义的冲击。互联网企业具有开放、平等、草根、社区思维，更注重用户体验，传统的企业很多注重以产品为中心去定义。
其次是对渠道方面的冲击。传统电视企业的渠道大多还是采用线下（比如连锁店、专卖店）为主。但是互联网企业基本上都是用线上渠道，销售等方面的费用较低。
第三则是品牌方面的冲击，应用互联网方式进行品牌传递和塑造非常迅速。
最后的冲击来自盈利模式。互联网企业的核心就是硬件 软件 内容，而且是在软件和内容上面更具有一些优势，所以对盈利模式有冲击。
长虹的“遵义会议”
从2010年开始，在第一个三坐标战略逐步完成的时候，赵勇等人就在寻找长虹下一步的发展方向。在2010年的职工代表大会上，赵勇说，长虹必须有一个新的重生，而长虹内部也达成了共识，“不往前走，死路一条”。
不过，具体的方向是什么，在长虹的内网上，在长虹内部大小会议上，大家的争论非常激烈，并无定论。直到2012年的仙海会议，内部共识达成，改革方向才相对清晰了。刘海中打了个比方，说仙海会议对于长虹的重要性，类似中共的遵义会议。
2012年夏天的时候，80多位长虹集团的中高层管理人员，在绵阳仙海湖的一条船里面召开会议。
会议上的争论非常激烈。有的高管比较务实，认为现在应该走一步是一步，脚踏实地，把重心放在眼前的事务上，比如如何提升销售业绩等等。由于电视行业的净利润率非常低，甚至有内部人士认为，应该逐步弱化电视在整个集团营收中的占比。
不过，要退出电视领域并非易事。2012年，在整个长虹集团大概800亿左右的销售收入中，电视相关收入占比四分之一，而在上市公司销售收入中，电视相关的贡献则接近一半。
更为重要的是，在电视、空调、冰箱等家电产品中，电视因为有屏幕的存在，和人之间更容易实现可视化、智能化的交互联通，而在家电产品智能化的大潮中，电视的智能化也领先一步。 正是在这次会议上，共识达成了，智能化、网络化、协同化的转型框架逐步成型并浮出水面。
随后，长虹集团出台了代号为“一号工程”的文件。这个项目由赵勇直接牵头负责，直接参与者达到了上百人。
实际上，传统家电企业由于竞争充分，市场化程度高，利润率又很低。在巨大的压力之下，即便身为国有企业，其改革动力也一直比较强。
几年前，位于山东青岛的海尔集团，其董事局主席与首席执行官张瑞敏曾经提出海尔的微笑曲线战略。所谓微笑曲线，是宏碁集团创办人施正荣提出的概念，指的是企业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，而价值最薄弱的板块则是组装、制造。
尽管施正荣的观念已经得到了验证，但是对于国企长虹甚至海尔来说，要进行这一步转型相当困难。
长虹内部人士告诉《中国新闻周刊》，原因有三块，第一长虹集团和海尔集团等都是国企，是当地GDP最重要的贡献者，仅以绵阳和长虹关系为例，2012年，绵阳市实现地区生产总值（GDP）1346.42亿元，而2012年长虹集团的销售收入为803亿元，“你不做制造了，地方政府这一块说不过去”，长虹内部人士告诉《中国新闻周刊》。第二个问题是就业，目前长虹集团有员工9万人左右，制造线上的工人大概两万多，而海尔集团也有6万人左右，如果把制造组装板块缩减甚至砍掉，这些人可能会面临失业。“我们是国企，所以不可能只考虑钱赚了多少，这些责任你要承担吧”。
长虹的想象力
在仙海会议上统一了共识，确定了改革方向之后的一年中，参与一号工程的团队就在审慎地考虑如何把战略落地。这对于船大难调头的长虹来说是个巨大挑战，而对于赵勇来说，可能最简单的反而是穿上那件蓝T恤。
15日的发布会上，赵勇说：“很可悲，我不是乔布斯。我对自己的这个描述说明一点：让想象发生，对我是挑战。”
这次的长虹转型，被赵勇总结为新三坐标——智能化、网络化、协同化。工科出身的赵勇用他最熟悉的坐标模型了阐释了他的理论：在X轴的智能化方向上，长虹提出将以数字化、智能化主体，强化现有终端产品的智能化，并在终端智能的基础上构建“传感器接口”，向传感器网络演进。在Y轴的网络化方向，长虹加强网络对终端产品的价值提升，强化云平臺建设，特别是要通过构建数据分析能力，挖掘数据的价值并探索基于数据的全新商业模式。Z轴的协同化上，则明确各个终端的协同，形成系统解决方案，发展智慧家庭、智慧社区和智慧城市业务，实现产业边界的拓展。
在产品层面，这一次长虹的转型步伐，被认为是在传统家电行业跨度最大的。就是在发布会上，长虹的高管确认，从2014年，全面停止非智能电视的生产。而2013第一季度，智能电视仅占长虹电视总销量的40%左右。
长虹公司副总经理李进举了例子：“摩托罗拉也好，诺基亚也好，不管卖了几千万台，市场说丢失就丢失了，也许有一天，在家电行业里面会出现巨无霸的企业突然间倒闭了。”
他打了个比喻：“功能型产品的数量多叫人口多，未来智能产品的销量，你把每一台卖出去，购买者多叫做亲戚多。人口多没用，亲戚多才真正有用。”
李进说，智能产品的提早布局、提早销售，这些产品，长虹会和它持续地发生交流，围绕着用户的需求不断升级，是持续往来的亲戚。
在数据层面，由于长虹不仅有电视，还有空调、洗衣机，他们通过带有传感器的终端产品，积累一个家庭最完整的数据，把数据传到云端，进行分析后，就可以再次商业化开发利用。
最近，长虹和一家门户网站达成了协议。该门户网站希望通过长虹空调的传感器，获得一个家庭使用空调的数据，然后该门户可以据此推出定点到家庭的天气预报服务。“以前天气预报都是针对一个城市或者一个区域的，但是现在可以精确到以米为单位了。”刘海中说。
而这些数据还能进行商业化开发，“比如，一个人经常使用空调，可能皮肤会干燥之类，能不能给他推荐滋润保湿类的洗护用品之类？”
虽然长虹的改革力度很大，但是其他一些传统家电企业也有类似的转型。以电视领域为例，今年9月，同样打出“家庭互联网”旗号的创维，联合阿里巴巴集团发布了线上品牌酷开电视，内置阿里的电子商务应用，并且选择天猫作为首发渠道。
而互联网企业乐视、小米的互联网电视产品，则实行低价战略。原因在于，小米和乐视都不倚重硬件赚钱，比如乐视有视频网站，可以靠内容赚钱，小米和乐视还可以通过广告投放、增值服务等赚钱。
互联网企业除了自己做电视外，还选择与硬件企业合作，比如爱奇艺与TCL推出TV 。爱奇艺提供了电视操作系统、内容资源，TCL负责电视机研发、售后服务，双方的品牌均得以保留，分别通过销售硬件、广告获得收入。
而长虹的“家庭互联网”概念则是一体化战略，从智能电向外延伸至其他家电产品，将家电设备进行互联、互通、互控。
传统家电企业和互联网企业并非绝对的对立关系，刘体斌说：“对互联网不要害怕，我们（长虹）不要把他们当豺狼，把猎枪准备着，这样不好。我们一定要和互联网企业当伙伴或者是朋友，我们一定要用美酒去等待着他们。”
长虹集团内部人士告诉《中国新闻周刊》，最近小米公司董事长雷军和赵勇见了面，虽然这位人士拒绝透露具体的商谈内容，但是显然两方都表示有合作的可能。
而这位人士还告诉《中国新闻周刊》，乐视虽然推出了互联网电视，但是由于其电视销量很小，只有几万台，并没有搭建起售后服务体系，目前，乐视的售后服务这一块是有长虹提供的。
值得一提的是，在长虹的“让想象发生”战略发布会10天内，四川长虹的股价涨幅超过40%。但是截至目前为止，吸引股民用股价投票的，应该还只是长虹变革的勇气，离长虹转型的真正落实仍需时日。