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摘要：成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，促使收入结构优化，充分调动职工的积极性，可以提高整个医院的工作效率，增强医院的核心竞争力。
关键词：绩效管理；成本核算；绩效评估
中图分类号：C931.2
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0032-01
现代医院必须建立有效、合理的绩效管理制度，激励医院职工充分发挥自己的潜能，充分认识到医院绩效管理的重要性，为病人提供优质、高效的医疗服务，绩效管理以实现医院战略目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理来实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，从而实现医院发展的整体目标。
一、目前医院成本核算绩效管理中存在的问题
目前医院的绩效管理还很局限。医院现行绩效管理重结果而轻过程，过程控制不足，缺乏系统的管理过程。
1 对绩效管理的正确认识不足，效率不高
目前医院绩效管理对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重业务科室成本管理，偏重直接成本管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。绩效计划的制定过程缺少员工的参与和认可，许多员工认为指标不能反映自己的真实工作情况，是自己无法控制的，实际操作中没有真正认识到在成本核算中应负担的职能，忽视了在决策咨询方面的作用，从而影响了成本核算的有效实施。医院存在重经费核算轻实物核算、重购轻管、重钱轻物等现象，实物资产日常管理相对分散。实物资产未能做到逐级、多层次、全封闭式的会计核算，会计核算的层次和明细程度也不合理，会计核算的循环出现缺口，造成医院资产家底不清，科级统计核算不落实，管理效率较低。
2 绩效评估标准缺乏科学性
在我院成本核算绩效评估中，由于医院的工作性质与企业不同，科室的收入和结算并不能完全反映科室的真实工作量和承担的风险，各个科室的工作性质也各有不同，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标，会严重挫伤职工的积极性。医院成本管理与外部市场环境相互脱节，阻碍了医院竞争能力的培植，影响了医院的可持续发展。如果完全按照统一的成本核算标准对科室进行绩效评估，那么就会出现分配上的不公平现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得。因此，需要针对不同科室的具体情况，制定一套绩效评估标准，使成本核算绩效评估做到因科而异。同时，医院重医疗、轻管理，致使提高医疗质量缺乏应有的经济基础，在讲求质量的前提下，讲求经济效果和成本，尽可能地改善经营管理，充分合理地运用已有的人力物力，尽可能地节约活劳动和物化劳动。
3 缺乏先进的成本核算方法
成本管理是一项全员参与、全方位和全过程控制的系统工程，成本管理是一项复杂的系统工程，需要科学地筹划和管理。医院实施全成本核算绩效管理要取得理想的效果，就要有科学的技术方法，医院成本核算主要是通过奖金分配核算形式进行的，可能会片面的关注科室医疗服务过程中产生的成本，而对职能部门的成本管理缺乏足够重视。医院的成本管理不单纯是财务职能部门的工作，应拓展至全院各科室和全体人员。需要领导高度重视，全员主动参与，各部门密切配合，共同挖掘降低成本的潜力。同时由于我院目前尚没有权威性、规范化的成本核算软件，计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要，从而影响了医院成本核算的效率和效果。如医院的水、电消耗、部分固定资产的折旧不完全计入成本等，造成成本核算的不真实。在对各级人员进行能力态度考核时，关于能力和态度等软性指标的定义太笼统，没有具体的层级差异，容易受到近期表现的误导，致使打分缺乏客观依据，也无法全面准确评价个人能力态度。成本核算工作也应与时俱进，有竞争就有创新，医院的发展能否实现又好又快，从经济发展的原理上说，关键就看成本核算和绩效激励机制的健全与否。
二、改善成本核算绩效管理方法
成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算进行绩效管理，可以激发医院内部活力，充分调动职工的积极性，又可以促使收入结构优化。绩效评估是采用特定的指标体系，通过数理统计的方法，对照统一的评估标准，通过定量定性对比评估，按照一定的程序，对医院的经营效益作出客观、公正和准确的综合评价，从而增强了职工成本意识。绩效管理工具为医院成本核算以外其他相关管理活动创建激励平台，也可以确保会计信息的可靠性，使医院领导对各项开支心中有数，从而根据社会需求变化及时调整内部服务结构，在成本核算中的运用中成为医院内部管理价值链的关键环节。
1 确定绩效评估的组织实施主体，优化组织结构
优化成本管理组织结构，医院成本管理组织机构应当合理分工，业务归口，有利于明确成本管理在医院管理中的地位和作用，充分发挥其在经济管理中的参谋职能作用。根据成本核算管理绩效评价层次的划分，确定医院成本核算管理绩效评价的主体，是医院全成本核算管理绩效评价工作顺利开展的基础。以往各种组织是一种纵向的多层次等级管理结构，现代的经济管理中应当进行结构创新，组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化，由院领导牵头，建立科内质控小组，全体员工参与，同时充分考虑病人的意见，重视病人的权益。
2 加强医院职工绩效成本核算管理意识
使医院全体人员认识到实施成本核算是医院经济管理的重要内容，必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益，对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成院、科两级核算网，实行临床专业人员与行管职能部门相结合，搞好成本的管理与核算工作。积极开展资产清查，确保各科室的资产原始数据的真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务，采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
3 建立健全成本核算绩效评估体系，积极推行成本核算
使用绩效评估的手段对医院成本核算进行管理，将所有科室，消耗的物化劳动和活劳动，以及全部成本项目进行核算。全面成本核算医院在提供医疗服务过程中，关键是要科学构建医院的成本核算绩效评价体系。主要是对其实施成果和所制定目标之间进行评价，由于医院各个部门的工作职责不同，医疗工作涉及的范围比较广，因此，成本核算的内容是复杂多变，这决定了评价标准有相应的改变。这既包括材料、燃料动力、固定资产价值等，也包括体现医院人员劳动价值的活劳动，通过成本核算工作，促使职工利益与科室经济效益紧密挂钩，科室领导和员工自觉加强经济管理，节约开支，减少浪费，科室人员主动遵守经济管理制度，由过去的与我无关到现在的直接参与，积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点，从而减低成本。
4 科学开展成本核算绩效评估工作
对医院的成本核算进行绩效评估，一方面应从制定的角度上确立医院全成本核算绩效评价工作的地位，使绩效评价工作有法可依、有章可循，树立医院全成本核算绩效评价机构的权威性，建立医院成本核算绩效评价工作的具体法律制度和规范，针对评价体系的具体使用，建立适应于各类科室成本核算绩效评价的指标体系，完整的绩效评价指标体系决定了评价工作的实际意义。因此，指标体系也是构建医院全成本核算管理绩效评价体系的重点和难点。另一方面主要是划分能反映经济责任情况的内部责任单元，划分了责任单元之后，应当建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，实现信息的收集、分享、交流做到上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。也有利于利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。
总之，成本核算的全面正确与否，不但会会对医院的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。还会直接影响医院的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，成本核算进行绩效评价，可以监督和考核预算和成本计划的执行情况，评价成本管理体系的有效性，从而提出相关措施以改进成本核算的不足之处。随着我国医药卫生体制改革的不断深化，医疗保障制度的日趋完善，医院间的竞争日益激烈，医院绩效成本核算的合理性能使医院保持可持续、良性发展，能充分激发员工的创造力。
关键词：绩效管理；成本核算；绩效评估
中图分类号：C931.2
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0032-01
现代医院必须建立有效、合理的绩效管理制度，激励医院职工充分发挥自己的潜能，充分认识到医院绩效管理的重要性，为病人提供优质、高效的医疗服务，绩效管理以实现医院战略目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理来实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，从而实现医院发展的整体目标。
一、目前医院成本核算绩效管理中存在的问题
目前医院的绩效管理还很局限。医院现行绩效管理重结果而轻过程，过程控制不足，缺乏系统的管理过程。
1 对绩效管理的正确认识不足，效率不高
目前医院绩效管理对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重业务科室成本管理，偏重直接成本管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。绩效计划的制定过程缺少员工的参与和认可，许多员工认为指标不能反映自己的真实工作情况，是自己无法控制的，实际操作中没有真正认识到在成本核算中应负担的职能，忽视了在决策咨询方面的作用，从而影响了成本核算的有效实施。医院存在重经费核算轻实物核算、重购轻管、重钱轻物等现象，实物资产日常管理相对分散。实物资产未能做到逐级、多层次、全封闭式的会计核算，会计核算的层次和明细程度也不合理，会计核算的循环出现缺口，造成医院资产家底不清，科级统计核算不落实，管理效率较低。
2 绩效评估标准缺乏科学性
在我院成本核算绩效评估中，由于医院的工作性质与企业不同，科室的收入和结算并不能完全反映科室的真实工作量和承担的风险，各个科室的工作性质也各有不同，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标，会严重挫伤职工的积极性。医院成本管理与外部市场环境相互脱节，阻碍了医院竞争能力的培植，影响了医院的可持续发展。如果完全按照统一的成本核算标准对科室进行绩效评估，那么就会出现分配上的不公平现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得。因此，需要针对不同科室的具体情况，制定一套绩效评估标准，使成本核算绩效评估做到因科而异。同时，医院重医疗、轻管理，致使提高医疗质量缺乏应有的经济基础，在讲求质量的前提下，讲求经济效果和成本，尽可能地改善经营管理，充分合理地运用已有的人力物力，尽可能地节约活劳动和物化劳动。
3 缺乏先进的成本核算方法
成本管理是一项全员参与、全方位和全过程控制的系统工程，成本管理是一项复杂的系统工程，需要科学地筹划和管理。医院实施全成本核算绩效管理要取得理想的效果，就要有科学的技术方法，医院成本核算主要是通过奖金分配核算形式进行的，可能会片面的关注科室医疗服务过程中产生的成本，而对职能部门的成本管理缺乏足够重视。医院的成本管理不单纯是财务职能部门的工作，应拓展至全院各科室和全体人员。需要领导高度重视，全员主动参与，各部门密切配合，共同挖掘降低成本的潜力。同时由于我院目前尚没有权威性、规范化的成本核算软件，计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要，从而影响了医院成本核算的效率和效果。如医院的水、电消耗、部分固定资产的折旧不完全计入成本等，造成成本核算的不真实。在对各级人员进行能力态度考核时，关于能力和态度等软性指标的定义太笼统，没有具体的层级差异，容易受到近期表现的误导，致使打分缺乏客观依据，也无法全面准确评价个人能力态度。成本核算工作也应与时俱进，有竞争就有创新，医院的发展能否实现又好又快，从经济发展的原理上说，关键就看成本核算和绩效激励机制的健全与否。
二、改善成本核算绩效管理方法
成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算进行绩效管理，可以激发医院内部活力，充分调动职工的积极性，又可以促使收入结构优化。绩效评估是采用特定的指标体系，通过数理统计的方法，对照统一的评估标准，通过定量定性对比评估，按照一定的程序，对医院的经营效益作出客观、公正和准确的综合评价，从而增强了职工成本意识。绩效管理工具为医院成本核算以外其他相关管理活动创建激励平台，也可以确保会计信息的可靠性，使医院领导对各项开支心中有数，从而根据社会需求变化及时调整内部服务结构，在成本核算中的运用中成为医院内部管理价值链的关键环节。
1 确定绩效评估的组织实施主体，优化组织结构
优化成本管理组织结构，医院成本管理组织机构应当合理分工，业务归口，有利于明确成本管理在医院管理中的地位和作用，充分发挥其在经济管理中的参谋职能作用。根据成本核算管理绩效评价层次的划分，确定医院成本核算管理绩效评价的主体，是医院全成本核算管理绩效评价工作顺利开展的基础。以往各种组织是一种纵向的多层次等级管理结构，现代的经济管理中应当进行结构创新，组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化，由院领导牵头，建立科内质控小组，全体员工参与，同时充分考虑病人的意见，重视病人的权益。
2 加强医院职工绩效成本核算管理意识
使医院全体人员认识到实施成本核算是医院经济管理的重要内容，必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益，对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成院、科两级核算网，实行临床专业人员与行管职能部门相结合，搞好成本的管理与核算工作。积极开展资产清查，确保各科室的资产原始数据的真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务，采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
3 建立健全成本核算绩效评估体系，积极推行成本核算
使用绩效评估的手段对医院成本核算进行管理，将所有科室，消耗的物化劳动和活劳动，以及全部成本项目进行核算。全面成本核算医院在提供医疗服务过程中，关键是要科学构建医院的成本核算绩效评价体系。主要是对其实施成果和所制定目标之间进行评价，由于医院各个部门的工作职责不同，医疗工作涉及的范围比较广，因此，成本核算的内容是复杂多变，这决定了评价标准有相应的改变。这既包括材料、燃料动力、固定资产价值等，也包括体现医院人员劳动价值的活劳动，通过成本核算工作，促使职工利益与科室经济效益紧密挂钩，科室领导和员工自觉加强经济管理，节约开支，减少浪费，科室人员主动遵守经济管理制度，由过去的与我无关到现在的直接参与，积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点，从而减低成本。
4 科学开展成本核算绩效评估工作
对医院的成本核算进行绩效评估，一方面应从制定的角度上确立医院全成本核算绩效评价工作的地位，使绩效评价工作有法可依、有章可循，树立医院全成本核算绩效评价机构的权威性，建立医院成本核算绩效评价工作的具体法律制度和规范，针对评价体系的具体使用，建立适应于各类科室成本核算绩效评价的指标体系，完整的绩效评价指标体系决定了评价工作的实际意义。因此，指标体系也是构建医院全成本核算管理绩效评价体系的重点和难点。另一方面主要是划分能反映经济责任情况的内部责任单元，划分了责任单元之后，应当建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，实现信息的收集、分享、交流做到上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。也有利于利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。
总之，成本核算的全面正确与否，不但会会对医院的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。还会直接影响医院的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，成本核算进行绩效评价，可以监督和考核预算和成本计划的执行情况，评价成本管理体系的有效性，从而提出相关措施以改进成本核算的不足之处。随着我国医药卫生体制改革的不断深化，医疗保障制度的日趋完善，医院间的竞争日益激烈，医院绩效成本核算的合理性能使医院保持可持续、良性发展，能充分激发员工的创造力。