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全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代企业的成熟与发展起过重大的推动作用。
预算管理体系的内容和存在的问题
全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。
全面预算管理具有如下特点：①全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。②全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。③全程性。对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评估考核都在全面预算管理中得到体现。④目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。⑤指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
全面预算管理是一种企业战略显现。预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标；第二，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系；第三，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现。
实施全面预算管理的创新，是企业发展过程中的一个过程，以山东龙口矿业集团为例，他们在企业投资、项目基本建设的预算过程中，以“机制调整、“战略量化、过程控制、业绩标杆”等四个基本要素为重点，收到了较好的预算管理效果，为企业边际效益的提升起到了保证作用。所谓“机制调整”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。实际上，在全面预算管理的实施过程中，也存在以下问题：缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活；诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当；与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视内部流程以及无形资产的战略价值；预算管理的概念不清。目前有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，其实这是误区；有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织；没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的联系，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落实到实处，预算管理的作用得不到真正发挥；企业内部的财务预算管理还不到位；管理者对预算管理体系重视不够；预算目标考核不力。这些问题，都需要通过创新预算管理来解决。
全面预算管理的构建基础
实施预算管理创新，首先要从战略细化入手。以企业的基本建设管理为例，业务战略细化就是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是：首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。
实施预算管理创新，要强化预算导向管理。预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。与此同时，要实施滚动预测。业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性。
全面预算管理的运行流程
从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团公司的层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。两个层面的预算运行都是对战略的落实和执行情况进行检讨。
以山东龙口矿业集团的预算管理来看，他们实行了以下管理办法，具有创新性和较好的可操作性。预算准备。集团财务部门、基本建设部门根据集团整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持；预算编制。基本建设部门结合企业战略，具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告，并报送集团财务部；预算分析。集团财务部门、基本建设部门对本年度各单位和部门报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制集团整体年度预算报告；预算审议。集团总经理和董事会根据集团整体战略，结合预算报告等有关信息，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。预算监督。公司的基本建设部门、审计部门、经济运行部门、财务部门通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
预算与战略和经营
绩效间的相关性
预算管理控制与战略管理控制的关系。一方面，战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，提高公司战略管理的水平；预算管理控制与经营绩效管理控制的关系。一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆；另一方面，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新。建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，首先要强调企业的长期业绩，而不是短期效益；其次要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。同时，确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，提出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。
建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。煤炭行业各企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。
针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。在此基础上,还要建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。（作者单位 山东龙口矿业集团基本建设处）
预算管理体系的内容和存在的问题
全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。
全面预算管理具有如下特点：①全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。②全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。③全程性。对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评估考核都在全面预算管理中得到体现。④目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。⑤指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
全面预算管理是一种企业战略显现。预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标；第二，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系；第三，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现。
实施全面预算管理的创新，是企业发展过程中的一个过程，以山东龙口矿业集团为例，他们在企业投资、项目基本建设的预算过程中，以“机制调整、“战略量化、过程控制、业绩标杆”等四个基本要素为重点，收到了较好的预算管理效果，为企业边际效益的提升起到了保证作用。所谓“机制调整”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。实际上，在全面预算管理的实施过程中，也存在以下问题：缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活；诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当；与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视内部流程以及无形资产的战略价值；预算管理的概念不清。目前有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，其实这是误区；有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织；没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的联系，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落实到实处，预算管理的作用得不到真正发挥；企业内部的财务预算管理还不到位；管理者对预算管理体系重视不够；预算目标考核不力。这些问题，都需要通过创新预算管理来解决。
全面预算管理的构建基础
实施预算管理创新，首先要从战略细化入手。以企业的基本建设管理为例，业务战略细化就是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。预算与战略联为一体的基本思路是：首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。
实施预算管理创新，要强化预算导向管理。预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。与此同时，要实施滚动预测。业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性。
全面预算管理的运行流程
从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团公司的层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。两个层面的预算运行都是对战略的落实和执行情况进行检讨。
以山东龙口矿业集团的预算管理来看，他们实行了以下管理办法，具有创新性和较好的可操作性。预算准备。集团财务部门、基本建设部门根据集团整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持；预算编制。基本建设部门结合企业战略，具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告，并报送集团财务部；预算分析。集团财务部门、基本建设部门对本年度各单位和部门报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制集团整体年度预算报告；预算审议。集团总经理和董事会根据集团整体战略，结合预算报告等有关信息，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。预算监督。公司的基本建设部门、审计部门、经济运行部门、财务部门通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
预算与战略和经营
绩效间的相关性
预算管理控制与战略管理控制的关系。一方面，战略作为预算的前提，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，提高公司战略管理的水平；预算管理控制与经营绩效管理控制的关系。一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆；另一方面，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新。建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，首先要强调企业的长期业绩，而不是短期效益；其次要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。同时，确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，提出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。
建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。煤炭行业各企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。
针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。在此基础上,还要建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。（作者单位 山东龙口矿业集团基本建设处）