几十个学员，每三人一组，24张卡片上列出不同的、富有挑战性的情景：
　　例一，你公司某部门近来业绩明显下滑。作为公司领导，你开始查看该部门的经营记录，问题的症结在哪里？例二，优秀的员工突然一蹶不振，一贯热情的服务代表为何变得消极待客？ 成堆的问题摆在了眼前，你应当从何处入手？
　　
　　这不是放在企业领导人办公桌上的工作报告，而是在“情境领导”培训课堂上做的一套习题练习。与一般课堂教授方法不同的是，这些习题得由学员们根据前一天所学的“情境领导”理论，以小组团队的集体方式进行思考、讨论，最后由教师做全面归纳和总结评判。
　　讲授“情境领导”这一课的教授就是“情境领导”理论创始人之一保罗赫塞博士。“情境领导”这一企业管理理论是为全球企业管理人员设立的。这一培训多年来一直是摩托罗拉、IBM、通用汽车等大公司的高级经理人的常年必选课程。
　　“一个最好的企业领导不应当只是一个命令者，在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。”赫塞博士用最简单的话解释了“情境领导”理论的精髓。
　　作为一名专门从事行为科学的大学教授，赫塞博士在“情境领导”培训中，对人的心理活动做了深刻和细致的剖析。他将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
　　由于“情境领导”理论是一种互动式的企业管理方法，因此，赫塞博士提出，相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工。
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