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随着我国经济和教育事业的发展，基础教育阶段 “有学上”的问题已经基本解决，“上好学”的问题成为主要矛盾。面对教育现状，《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020年）》已经明确将“教育公平、教育均衡”作为最重要的核心政策内容。第四章第9条指出“推进义务教育均衡发展。均衡发展是义务教育的战略性任务”。如何保证政策落地？《纲要》也给予了正面回应，第十四章第42条指出“扩大优质教育资源，增强办学活力，提高办学效益。各地可从实际出发，开展公办学校联合办学、委托管理等试验，探索多种形式，提高办学水平”。而集团办学是教育改革的举措之一，也是寻求教育均衡化办学的主要趋势，通过集团办学，扩大优质学校的服务半径、覆盖半径，彰显教育公平和实现教育效益最大化。
2008年前后，芳草地国际学校在上级领导和有关专家的指导下，经过反复论证和深入研究认为：现行管理模式已经不能适应学校的发展需求，必须通过改革，实现集团化办学，集约式管理，以保证学校科学发展和可持续发展。如何通过集团化办学，保证所属校区高位均衡？为此，我们明确集团化办学的八大策略：文化凝聚、旗舰示范、特色共创、规划导向、标准导行、课程共建、资源共享、层级负责。
策略一：文化凝聚
通用电气公司（GE）是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇说，他在GE其实只管两件事，那就是推广文化和制定战略。文化建设于集团化管理的重要性可见一斑。
企业如此，办学同样如此。带着这样的认识，我们认真梳理了学校50余年的办学史，经过深入调研，形成如下共识：国际化是“芳草教育”的神圣使命、规范化是“芳草教育”的有力保障、信息化是“芳草教育”的发展趋势、集团化是“芳草教育”的必然选择。明晰了办学特征，学校也就有了准确定位。在此基础上，我们进一步明确了学校的育人目标：培养具有中国情怀、国际视野的芳草学子，这样的孩子一定要热爱中国、关爱世界；要自信乐群、充满活力；要会学善用、充满好奇。育人目标的明确为学校教育教学管理指明了方向。
其次，我们提出“易知易行、和而不同”的学校管理理念。“易知易行”，即“尊重规律、尊重计划，立足常规、立足特色，遇事三思、整合为佳，敢于放弃、舍即是得”。“和而不同”，即“和实生物、同则不继，守正出新、成己成人，包容尊重、选贤与能，美美与共、芳草大同”。
立足学校发展特征、育人目标和管理理念，我们形成了对学校未来发展的系统思考，即以芳草文化为凝聚，坚持国际化办学特色，整体构建价值体系、育人体系、质量标准体系、家校社会互动体系，全面提升芳草的办学水平。
策略二：旗舰示范
一个教育集团往往是基于一所名校发展起来的。这个名校就是这个集团最核心的部分，就像一个舰队中的旗舰一样。“芳草教育”集团正是基于芳草地国际学校长达半个多世纪的办学积淀，一步步发展成为今天一校八址的办学规模。实施旗舰策略之初，我们深入剖析“旗舰”的特点，确定其为学校形象、教师形象、学生形象的“旗舰”的代表，更好地彰显芳草品牌，并全面规划，精心打造，促其成为办学质量的“旗舰”，在出名师，育英才方面起到引领作用，在管理、办学特色建设等方面成为引领的“旗舰”，带领整个集团扬帆远航。
策略三：特色共创
从办学之初到现在，我们毫不动摇地坚持走开放办学的发展道路，以持之以恒的探索与实践，见证了首都基础教育国际化发展的进程，在我国基础教育史上留下了清晰的足迹。学校的国际化办学经验也将成为学校进一步发展的宝贵财富。因此，坚定不移地坚持开放办学，走具有芳草特点的国际化办学道路，理应成为“芳草教育”集团所属校区立足实际、面向未来的必然选择。
“芳草教育”集团深入总结和梳理学校涉外教育的历史、早期国际教育的发展过程与辉煌成就，在课程设置、学生管理、教师管理等方面做深入研究，在研究中探索规律，达成共识，以服务于学校教育教学改革和管理实践。我们要做高质量的“芳草教育”，培养未来国际化人才——既具备东方传统的优势，即崇尚读书、集体意识强、认同规范、学习刻苦、理解水平高、逻辑思维强，又能吸纳西方教育精华，即知识面宽，实践能力、适应性、独立性强，个性特点鲜明；要加强人才培养，建设国际化的教师队伍，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出要“扩大教育开放”与“加强教师队伍建设”，为此，要借鉴国际化教师专业标准，助推芳草明名工程，建设高素质的教师队伍。
策略四：规划导向
方向永远比速度重要。集团化办学尤其要重视规划导向策略。集团发展规划如何能有助于办学目标、育人目标的的达成？如何针对学校发展的整体性、长期性、基本性问题给出有效的解决办法？为此，我们整合各方面的资源，制定了学校的《“十二五”发展规划》，在此基础上，分别制定“三年行动计划”“教师队伍发展计划”“信息化发展计划”等，力争把学校发展规划落实到每个校区、每个部门、每个项目之中。在规划管理中，我们首先强调刚性，对于规划制定的工作不是可有可无，也不是可做可不做，必须要严肃、严格、严谨地执行；其次执行的过程和结果要能控制且不断修正。在规划执行中，从集团管理层面，我们明确提出“计划管理”，分别做好“按规划制定计划”“按计划开展工作”“对照计划看成效”“分析结果反思计划”等几个阶段的工作，扎实推近规划落实，促进学校不断发展。
策略五：标准导行
制定学校质量标准是适应国际化大趋势的必然选择，可以有效提高学校的管理水平，使学校管理规范化、制度化、科学化、有效化。我们针对学校实际，着眼学校发展，明确时、空、人、事、择等具体指标，构建以芳草文化为引领的、促进各方面工作的《芳草教育质量标准体系》。这个体系包括领导力、执行力管理、规划计划管理、学术管理、资源管理、安全管理、结果管理八个方面34个项目。为提高对标准体系的理解力和执行力，学校建立了“总校——校区”两个层次的标准讲解团，利用干部会、校务会、教师培训会等各种层次的会议解读和宣讲标准，让每个干部和教师正确理解标准的的内容和评价方式，为实施标准做好准备。 在制定学校教育质量标准的过程中，我们关注学校质量的各个环节，重视以师生为中心，以人为本；重视结果管理，以终为始，关注目标，有效落实，体现一种全面的质量观。当然，我们也清楚，任何标准都不会是尽善尽美的，《芳草教育质量标准》还需要在实施过程中不断完善。
策略六：课程共建
课程在学校教育中处于核心地位，教育的目标、价值主要是通过课程来体现和实施的。针对学校实际情况和特点，我们以“国家课程校本化实施”的思路，整体构建具有芳草特征的课程体系；从实际出发，研究制定课程实施方案，广泛征求领导、教师的意见，宣传课程建设理念，确定课程实施的实验校、实验年级、实验班，制定相关制度，同时指导各部、各校课程建设工作。各校区根据学校实际，特别是师资构成，确立实施国家、地方、校本化研究的重点学科，确立各自主攻方向，学术部牵头，配备市区级骨干教师等学科优秀教师，组成研究实施团队，确立重点研究人、实践的年级，运用科学的研究方法有序推进。经过校区实践，汇总成功经验，确立新的实验校区，在集团所属校区中推广。为保证科学性，我们成立以集团管理组、指导组、学校发展顾问委员会、教师专业发展委员会人员为主要成员的芳草地课程体系建构评价组，负责各项课程标准的审核和评价工作。
策略七：资源共享
集团化办学在形成价值共同体的同时要形成利益共同体，共享办学资源。这个“资源”主要指品牌资源、人力资源、物力资源、智力资源、信息资源、社会资源等。
学校围绕“芳草教育”品牌的培育、传播、创新，进行系统思考、设计、实践，并明确芳草品牌为总校共有，任何人、任何校区不得以任何形式出让学校品牌，凡签订合同、协议，联合举办活动等，必须经总校同意。在管理方面，人力资源部对岗位设置及职责、人力资源计划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、人际关系等要素进行深入研究，建立相应机制，形成系列文本，指导各校有序开展工作。总校对物力资源，特别是标配以外的高值资源进行统一配置和使用，以集中核心力量，实现节俭、约束、高效。总校设立学术部、质量保障部等部门，集中教师、专家智慧，整合科研机构、学术团体、高校等社会力量，对学生和教育教学工作进行深入研究，引领各个校区的广大教师把握规律，做真正的教育。信息资源是集团化办学的重要支撑，且“共享信息”比“拥有信息”更有价值，为此，总校建立数字化平台，采用科学的测量和分析工具获取各种信息，并加以分析，为校区工作提供支撑。我们重视社会资源管理，建设学校、家庭、社会共营共赢体系，从家长资源、社区资源、社会资源三方面系统构建，密切联系、协调，以完善和促进各个校区的管理。
策略八：层级负责
为有序推进集团化管理模式的运行，学校建立三个层级的管理机构，第一管理层为总校，设立决策机构和专项管理职能机构，有校长室、书记室、办公室、质量部、学术部、信息部、人力资源部、后勤保障部、财务部、督导部十大办公机构，各部门清晰管理职能，发挥统筹、引领、支撑、督评的职能，高质量地服务于集约式管理和校区建设；第二管理层为独立法人学校，按照国家和上级领导部门规定设立相应的内部管理机构，接受总校领导，对专职职能管理部门负责；第三管理层为不具有独立法人资格的校区，直接由总校领导。
作为一所承担国际教育任务的学校，芳草地国际学校自觉地从提高民族素质，增强国家综合实力的高度来审视教育，理性分析世界教育发展趋势，主动拥抱全球最先进的教育思想和教育理念，并实现碰撞、对接、融合、超越。正是基于学校办学实践和实现教育管理现代化的需要，在一校多址的超大规模办学模式条件下，“芳草教育”集团推进科学管理，发挥品牌优势，扩大优质教育资源辐射，促进学校可持续发展，为首都教育均衡发展贡献力量。
编辑 王雪莉
2008年前后，芳草地国际学校在上级领导和有关专家的指导下，经过反复论证和深入研究认为：现行管理模式已经不能适应学校的发展需求，必须通过改革，实现集团化办学，集约式管理，以保证学校科学发展和可持续发展。如何通过集团化办学，保证所属校区高位均衡？为此，我们明确集团化办学的八大策略：文化凝聚、旗舰示范、特色共创、规划导向、标准导行、课程共建、资源共享、层级负责。
策略一：文化凝聚
通用电气公司（GE）是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇说，他在GE其实只管两件事，那就是推广文化和制定战略。文化建设于集团化管理的重要性可见一斑。
企业如此，办学同样如此。带着这样的认识，我们认真梳理了学校50余年的办学史，经过深入调研，形成如下共识：国际化是“芳草教育”的神圣使命、规范化是“芳草教育”的有力保障、信息化是“芳草教育”的发展趋势、集团化是“芳草教育”的必然选择。明晰了办学特征，学校也就有了准确定位。在此基础上，我们进一步明确了学校的育人目标：培养具有中国情怀、国际视野的芳草学子，这样的孩子一定要热爱中国、关爱世界；要自信乐群、充满活力；要会学善用、充满好奇。育人目标的明确为学校教育教学管理指明了方向。
其次，我们提出“易知易行、和而不同”的学校管理理念。“易知易行”，即“尊重规律、尊重计划，立足常规、立足特色，遇事三思、整合为佳，敢于放弃、舍即是得”。“和而不同”，即“和实生物、同则不继，守正出新、成己成人，包容尊重、选贤与能，美美与共、芳草大同”。
立足学校发展特征、育人目标和管理理念，我们形成了对学校未来发展的系统思考，即以芳草文化为凝聚，坚持国际化办学特色，整体构建价值体系、育人体系、质量标准体系、家校社会互动体系，全面提升芳草的办学水平。
策略二：旗舰示范
一个教育集团往往是基于一所名校发展起来的。这个名校就是这个集团最核心的部分，就像一个舰队中的旗舰一样。“芳草教育”集团正是基于芳草地国际学校长达半个多世纪的办学积淀，一步步发展成为今天一校八址的办学规模。实施旗舰策略之初，我们深入剖析“旗舰”的特点，确定其为学校形象、教师形象、学生形象的“旗舰”的代表，更好地彰显芳草品牌，并全面规划，精心打造，促其成为办学质量的“旗舰”，在出名师，育英才方面起到引领作用，在管理、办学特色建设等方面成为引领的“旗舰”，带领整个集团扬帆远航。
策略三：特色共创
从办学之初到现在，我们毫不动摇地坚持走开放办学的发展道路，以持之以恒的探索与实践，见证了首都基础教育国际化发展的进程，在我国基础教育史上留下了清晰的足迹。学校的国际化办学经验也将成为学校进一步发展的宝贵财富。因此，坚定不移地坚持开放办学，走具有芳草特点的国际化办学道路，理应成为“芳草教育”集团所属校区立足实际、面向未来的必然选择。
“芳草教育”集团深入总结和梳理学校涉外教育的历史、早期国际教育的发展过程与辉煌成就，在课程设置、学生管理、教师管理等方面做深入研究，在研究中探索规律，达成共识，以服务于学校教育教学改革和管理实践。我们要做高质量的“芳草教育”，培养未来国际化人才——既具备东方传统的优势，即崇尚读书、集体意识强、认同规范、学习刻苦、理解水平高、逻辑思维强，又能吸纳西方教育精华，即知识面宽，实践能力、适应性、独立性强，个性特点鲜明；要加强人才培养，建设国际化的教师队伍，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出要“扩大教育开放”与“加强教师队伍建设”，为此，要借鉴国际化教师专业标准，助推芳草明名工程，建设高素质的教师队伍。
策略四：规划导向
方向永远比速度重要。集团化办学尤其要重视规划导向策略。集团发展规划如何能有助于办学目标、育人目标的的达成？如何针对学校发展的整体性、长期性、基本性问题给出有效的解决办法？为此，我们整合各方面的资源，制定了学校的《“十二五”发展规划》，在此基础上，分别制定“三年行动计划”“教师队伍发展计划”“信息化发展计划”等，力争把学校发展规划落实到每个校区、每个部门、每个项目之中。在规划管理中，我们首先强调刚性，对于规划制定的工作不是可有可无，也不是可做可不做，必须要严肃、严格、严谨地执行；其次执行的过程和结果要能控制且不断修正。在规划执行中，从集团管理层面，我们明确提出“计划管理”，分别做好“按规划制定计划”“按计划开展工作”“对照计划看成效”“分析结果反思计划”等几个阶段的工作，扎实推近规划落实，促进学校不断发展。
策略五：标准导行
制定学校质量标准是适应国际化大趋势的必然选择，可以有效提高学校的管理水平，使学校管理规范化、制度化、科学化、有效化。我们针对学校实际，着眼学校发展，明确时、空、人、事、择等具体指标，构建以芳草文化为引领的、促进各方面工作的《芳草教育质量标准体系》。这个体系包括领导力、执行力管理、规划计划管理、学术管理、资源管理、安全管理、结果管理八个方面34个项目。为提高对标准体系的理解力和执行力，学校建立了“总校——校区”两个层次的标准讲解团，利用干部会、校务会、教师培训会等各种层次的会议解读和宣讲标准，让每个干部和教师正确理解标准的的内容和评价方式，为实施标准做好准备。 在制定学校教育质量标准的过程中，我们关注学校质量的各个环节，重视以师生为中心，以人为本；重视结果管理，以终为始，关注目标，有效落实，体现一种全面的质量观。当然，我们也清楚，任何标准都不会是尽善尽美的，《芳草教育质量标准》还需要在实施过程中不断完善。
策略六：课程共建
课程在学校教育中处于核心地位，教育的目标、价值主要是通过课程来体现和实施的。针对学校实际情况和特点，我们以“国家课程校本化实施”的思路，整体构建具有芳草特征的课程体系；从实际出发，研究制定课程实施方案，广泛征求领导、教师的意见，宣传课程建设理念，确定课程实施的实验校、实验年级、实验班，制定相关制度，同时指导各部、各校课程建设工作。各校区根据学校实际，特别是师资构成，确立实施国家、地方、校本化研究的重点学科，确立各自主攻方向，学术部牵头，配备市区级骨干教师等学科优秀教师，组成研究实施团队，确立重点研究人、实践的年级，运用科学的研究方法有序推进。经过校区实践，汇总成功经验，确立新的实验校区，在集团所属校区中推广。为保证科学性，我们成立以集团管理组、指导组、学校发展顾问委员会、教师专业发展委员会人员为主要成员的芳草地课程体系建构评价组，负责各项课程标准的审核和评价工作。
策略七：资源共享
集团化办学在形成价值共同体的同时要形成利益共同体，共享办学资源。这个“资源”主要指品牌资源、人力资源、物力资源、智力资源、信息资源、社会资源等。
学校围绕“芳草教育”品牌的培育、传播、创新，进行系统思考、设计、实践，并明确芳草品牌为总校共有，任何人、任何校区不得以任何形式出让学校品牌，凡签订合同、协议，联合举办活动等，必须经总校同意。在管理方面，人力资源部对岗位设置及职责、人力资源计划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、人际关系等要素进行深入研究，建立相应机制，形成系列文本，指导各校有序开展工作。总校对物力资源，特别是标配以外的高值资源进行统一配置和使用，以集中核心力量，实现节俭、约束、高效。总校设立学术部、质量保障部等部门，集中教师、专家智慧，整合科研机构、学术团体、高校等社会力量，对学生和教育教学工作进行深入研究，引领各个校区的广大教师把握规律，做真正的教育。信息资源是集团化办学的重要支撑，且“共享信息”比“拥有信息”更有价值，为此，总校建立数字化平台，采用科学的测量和分析工具获取各种信息，并加以分析，为校区工作提供支撑。我们重视社会资源管理，建设学校、家庭、社会共营共赢体系，从家长资源、社区资源、社会资源三方面系统构建，密切联系、协调，以完善和促进各个校区的管理。
策略八：层级负责
为有序推进集团化管理模式的运行，学校建立三个层级的管理机构，第一管理层为总校，设立决策机构和专项管理职能机构，有校长室、书记室、办公室、质量部、学术部、信息部、人力资源部、后勤保障部、财务部、督导部十大办公机构，各部门清晰管理职能，发挥统筹、引领、支撑、督评的职能，高质量地服务于集约式管理和校区建设；第二管理层为独立法人学校，按照国家和上级领导部门规定设立相应的内部管理机构，接受总校领导，对专职职能管理部门负责；第三管理层为不具有独立法人资格的校区，直接由总校领导。
作为一所承担国际教育任务的学校，芳草地国际学校自觉地从提高民族素质，增强国家综合实力的高度来审视教育，理性分析世界教育发展趋势，主动拥抱全球最先进的教育思想和教育理念，并实现碰撞、对接、融合、超越。正是基于学校办学实践和实现教育管理现代化的需要，在一校多址的超大规模办学模式条件下，“芳草教育”集团推进科学管理，发挥品牌优势，扩大优质教育资源辐射，促进学校可持续发展，为首都教育均衡发展贡献力量。
编辑 王雪莉