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我国当前正处于经济快速发展阶段，基础投资规模日益扩大，建筑业面临完全竞争的生存环境，如何做大做强，是每个施工企业追求的目标，除了在安全、质量及进度方面满足业主相关要求外，最关键的在于是否以最低的成本完成施工合同内容。企业要在这种环境下求得生存和发展，必须苦练内功，严控成本。
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善，客观及主观上存在着很多问题。主要有以下表现。
1、施工项目工程成本管理工作的难度大。主要表现在：①施工工程项目的技术含量高，工艺复杂；②工程材料品种、规格多，材料质量、价格相差大，很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制。以上情况导致定量分析和预算指标不好确定。
2、项目成本管理意识不强，特别是全员参与及全过程管控意识还有待加强。
3、全过程管控成本欠缺，当前国内大多建筑企业以中标为出发点，只要能中标，报价可以一降再降，标前的成本预测严重缺失，中标之后经简单测算，制定出项目整体的效益指标，而项目实施过程中再没有任何成本管控措施，一门心思闷着头皮干，最后经济效益与上场前测算成本指标是否有偏差根本不考虑。
针对项目成本管理存在的以上问题，结合本人在长期实践工作中的经历和相关经验做法，在解决工程项目成本管理的问题方面，谈以下几点做法。
1、必须树立成本管理全过程理念
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务、成本等职能部门和项目经理部现场各分管部门。因其本身的特殊性和连续性，也就决定了要保证项目成本管理达到预期目标，必须要树立成本管理与控制全过程的理念。
2、投标前的成本预测是成本管理的前提
针对每一个拟投标项目，在接到招标文件后，施工企业最主要的工作就是进行成本预测，根据预测结果和投标战略来综合考虑是否投标。
标前成本预测工作要做好以下四个工作。第一，研究招标文件，分析合同条款，特别是工程技术标准及业主付款方式和时间；第二，调查工程现场的自然条件和施工条件；第三，进行材料、劳务、施工机械设备询价，复核工程量；第四，测算项目实际成本，同时结合投标战略考虑，确定拟投标报价。
3、项目上场前制定成本计划是成本管理的依据
项目上场前制定成本计划是项目实施过程中的成本管理的指导性文件，它以项目具体的实施方案为依据，是企业总部落实项目总体效益指标的依据，也是项目经理带领项目部人员实施成本全要素管理的依据。
制定成本计划要根据投标报价文件、工程设计文件、业主承包合同、企业内部定额、以往相关项目的经验数据等资料，参考项目实地勘察情况，按照现场实际施工需要投入的各种生产要素，结合施工工期长短及国内建设大环境变化，预测各要素的价格涨幅趋势，制定项目总成本指标，然后根据项目部各管理岗位职责及本部门可控部分，编制各成本中心的计划指标，从而形成项目实施过程中成本管理的指导性文件。
4、项目实施过程中的全要素成本管控是实现成本计划目标的关键
1）优化实施性施工组织设计及重大方案。技术决定经济，方案决定成本，其中施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。具体要做好三个工作。第一，要确定方案优化的总目标，明确各级技术人员的职责与具体的目标；第二，施工前，技术人员要根据项目各个工序不同的要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件，确定相应的劳材机投入；第三，施工过程中，应对施工工艺进行优化，技术人员要深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素，确保施工方案最优，各类资源投入成本最低。
2）严格控制材料成本。材料成本是工程项目成本的最主要组成部分，项目成本的控制就是对物资消耗的控制。首先应当根据企业内部定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；材料消耗要严格执行材料消耗定额，通过限额领料来落实；对各种材料，要加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗，坚持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。在材料的采购上，大型建筑企业应当成立专门的“材料集散区域中心”负责公司本区域内所有工程项目的大宗材料采购与供应，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多等问题，从而降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。
3）确保劳务成本合理最低。工程项目的实施，最终通过人来完成，在当前的建筑市场，主要是通过专业化的分包公司及劳务公司来组织实施，在选择分包队伍时，要采取公开招标，优先选择报价合理、有过相关施工经验而且市场信誉好的单位，同时了解该单位在建项目的履约能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤场，从而造成项目二次选择队伍额外成本流失；在签订合同前，实行集中内部评审制度，合同条款要全面细致，要经得住法律和审计的检验。
其中对下劳务单价要有红线控制；对主要的几个节点工期要明确，同时对现场质量、安全、环水保施工都要有相应的管控目标及违约后的经济处罚手段；要明确施工队自购材料和项目部供材料的具体范围和型号，确定主要材料的损耗系数，超耗后的加倍经济处罚措施等；对下劳务分包合同签订后，要组织管理人员学习了解合同内容，做到施工过程层层把关监控，以确保劳务成本指标可控。
4）加强对间接管理费用支出的控制。在项目施工过程中，间接费用成本支出占总成本支出的比例较低，容易造成管理者忽视对其的控制，要清醒看待间接费用成本的支出，建立定岗定编制度、财务预警制度及费用包干制度，对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5）建立定期成本核算制度。要做好三算对比，即预算成本、目标成本和实际发生成本的对比，而且要定期核算，最少每个季度要进行一次，研究具体偏差情况，分析造成偏差的原因，制定后期的补救措施，确保整体成本指标控制在合理范围内。
5、抓好竣工决算阶段的成本管理，确保颗粒归仓
竣工决算阶段的成本管理，是目前大多数施工企业成本管理的一个盲区，大多数认为工程都结束了，没有什么成本管控的意义了，其实不然，成本管理方面还有很多工作可做。第一，抓紧与业主办理各类费用清理事宜，督促保留金及尾留款的及早返还，确保收益最大化；第二，办理对下施工队伍结算撤场事宜，早办理，早撤场，及早消除各项不稳定隐患；第三，尽快办理下场物资调转及租赁设备退还，减少成本支出；第四，做好成本管理经验总结，为顺利开展下个项目成本管理工作打好基础。
总之，施工企业只有不断加强自身的经营管理能力，在项目实施过程中不断总结成本管理的经验和教训，逐步完善项目成本管理的各种体系和制度，才能不断提高成本管理水平，才能确保企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善，客观及主观上存在着很多问题。主要有以下表现。
1、施工项目工程成本管理工作的难度大。主要表现在：①施工工程项目的技术含量高，工艺复杂；②工程材料品种、规格多，材料质量、价格相差大，很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制。以上情况导致定量分析和预算指标不好确定。
2、项目成本管理意识不强，特别是全员参与及全过程管控意识还有待加强。
3、全过程管控成本欠缺，当前国内大多建筑企业以中标为出发点，只要能中标，报价可以一降再降，标前的成本预测严重缺失，中标之后经简单测算，制定出项目整体的效益指标，而项目实施过程中再没有任何成本管控措施，一门心思闷着头皮干，最后经济效益与上场前测算成本指标是否有偏差根本不考虑。
针对项目成本管理存在的以上问题，结合本人在长期实践工作中的经历和相关经验做法，在解决工程项目成本管理的问题方面，谈以下几点做法。
1、必须树立成本管理全过程理念
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务、成本等职能部门和项目经理部现场各分管部门。因其本身的特殊性和连续性，也就决定了要保证项目成本管理达到预期目标，必须要树立成本管理与控制全过程的理念。
2、投标前的成本预测是成本管理的前提
针对每一个拟投标项目，在接到招标文件后，施工企业最主要的工作就是进行成本预测，根据预测结果和投标战略来综合考虑是否投标。
标前成本预测工作要做好以下四个工作。第一，研究招标文件，分析合同条款，特别是工程技术标准及业主付款方式和时间；第二，调查工程现场的自然条件和施工条件；第三，进行材料、劳务、施工机械设备询价，复核工程量；第四，测算项目实际成本，同时结合投标战略考虑，确定拟投标报价。
3、项目上场前制定成本计划是成本管理的依据
项目上场前制定成本计划是项目实施过程中的成本管理的指导性文件，它以项目具体的实施方案为依据，是企业总部落实项目总体效益指标的依据，也是项目经理带领项目部人员实施成本全要素管理的依据。
制定成本计划要根据投标报价文件、工程设计文件、业主承包合同、企业内部定额、以往相关项目的经验数据等资料，参考项目实地勘察情况，按照现场实际施工需要投入的各种生产要素，结合施工工期长短及国内建设大环境变化，预测各要素的价格涨幅趋势，制定项目总成本指标，然后根据项目部各管理岗位职责及本部门可控部分，编制各成本中心的计划指标，从而形成项目实施过程中成本管理的指导性文件。
4、项目实施过程中的全要素成本管控是实现成本计划目标的关键
1）优化实施性施工组织设计及重大方案。技术决定经济，方案决定成本，其中施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。具体要做好三个工作。第一，要确定方案优化的总目标，明确各级技术人员的职责与具体的目标；第二，施工前，技术人员要根据项目各个工序不同的要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件，确定相应的劳材机投入；第三，施工过程中，应对施工工艺进行优化，技术人员要深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素，确保施工方案最优，各类资源投入成本最低。
2）严格控制材料成本。材料成本是工程项目成本的最主要组成部分，项目成本的控制就是对物资消耗的控制。首先应当根据企业内部定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；材料消耗要严格执行材料消耗定额，通过限额领料来落实；对各种材料，要加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗，坚持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。在材料的采购上，大型建筑企业应当成立专门的“材料集散区域中心”负责公司本区域内所有工程项目的大宗材料采购与供应，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多等问题，从而降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。
3）确保劳务成本合理最低。工程项目的实施，最终通过人来完成，在当前的建筑市场，主要是通过专业化的分包公司及劳务公司来组织实施，在选择分包队伍时，要采取公开招标，优先选择报价合理、有过相关施工经验而且市场信誉好的单位，同时了解该单位在建项目的履约能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤场，从而造成项目二次选择队伍额外成本流失；在签订合同前，实行集中内部评审制度，合同条款要全面细致，要经得住法律和审计的检验。
其中对下劳务单价要有红线控制；对主要的几个节点工期要明确，同时对现场质量、安全、环水保施工都要有相应的管控目标及违约后的经济处罚手段；要明确施工队自购材料和项目部供材料的具体范围和型号，确定主要材料的损耗系数，超耗后的加倍经济处罚措施等；对下劳务分包合同签订后，要组织管理人员学习了解合同内容，做到施工过程层层把关监控，以确保劳务成本指标可控。
4）加强对间接管理费用支出的控制。在项目施工过程中，间接费用成本支出占总成本支出的比例较低，容易造成管理者忽视对其的控制，要清醒看待间接费用成本的支出，建立定岗定编制度、财务预警制度及费用包干制度，对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5）建立定期成本核算制度。要做好三算对比，即预算成本、目标成本和实际发生成本的对比，而且要定期核算，最少每个季度要进行一次，研究具体偏差情况，分析造成偏差的原因，制定后期的补救措施，确保整体成本指标控制在合理范围内。
5、抓好竣工决算阶段的成本管理，确保颗粒归仓
竣工决算阶段的成本管理，是目前大多数施工企业成本管理的一个盲区，大多数认为工程都结束了，没有什么成本管控的意义了，其实不然，成本管理方面还有很多工作可做。第一，抓紧与业主办理各类费用清理事宜，督促保留金及尾留款的及早返还，确保收益最大化；第二，办理对下施工队伍结算撤场事宜，早办理，早撤场，及早消除各项不稳定隐患；第三，尽快办理下场物资调转及租赁设备退还，减少成本支出；第四，做好成本管理经验总结，为顺利开展下个项目成本管理工作打好基础。
总之，施工企业只有不断加强自身的经营管理能力，在项目实施过程中不断总结成本管理的经验和教训，逐步完善项目成本管理的各种体系和制度，才能不断提高成本管理水平，才能确保企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。