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公司的持续快速发展，并不完全取决于你一开始就抢先一步
一场商战下来，有人身家全无，有人苦苦挣扎，而有人却大获全胜，这背后到底隐藏着什么呢？
我的脑海里一直想着这个问题。
在2007年“商战特训营财经传媒九强联赛”中，《经理人》团队以遥遥领先的优势获得第一名。此次联赛由人众人教育主办，国内负盛名的九家财经媒体《经理人》、《中国经营报》、《经济观察报》、《第一财经日报》、《FT中文网》、《中国企业家》、《IT经理世界》、《英才》、《商学院》组队参赛。
每个人都可以总结出许多经验和教训来，而在我看来，经营节奏的把握是成功的诀窍。
市场份额不是一切
人众人“商战特训营”是能够通过较短的时间，快速考察选手的经营能力和性格特征，同时又能够为选手们提供透彻了解经营本质，实现个人提升的经营模拟实战训练，因而连续两年成为央视强档节目《赢在中国》用来筛选选手的手段。本次“商战特训营财经传媒九强联赛”完全按照相同的规则来进行，九家媒体分别以沙盘为载体，通过CEO、CFO、HR等队员的紧密合作模拟经营一个资产过亿的企业，比赛时间为5年，最后以董事会权益为衡量比赛胜负的标准。
在第0年，9个公司在教练的带领下，熟悉了企业运作和相关规则，大家起步是一样的，都是：只能生产A产品，3条生产线，总资产12500万，销售收入5600万，净利润500万。从第一年开始，9家公司就要各尽所能，进行模拟商战了。
抢订单！这是各公司的目标。不过，因为策略的差异，9家公司自此走上了迥然不同之路。
我们公司名称是“经理人战队”，第一年经过商讨，我们的策略是以最低的广告费成本，做到销售额前三，而把资源主要用来做公司的转型及产品、市场的开发。
公司能否持续地快速发展，并不完全取决于你一开始就抢先一步，或者市场份额最大。
结果，这一轮竞争，我们销售额列第四，可以接受。因为有现金流，我们从快加大生产线投资并研发第二代产品B和新一代产品C，完成了第一轮的转型布局。几个对手为了争得市场份额领先，耗费了相当多的资源，影响了转型，而有些公司则过于保守，稍微慢了些就使手里的现金转成库存品了，不产生最大化价值。
因为第一年各公司都在投资，结果大家都亏损，“经理人战队”第一年就亏2000万。实际上，企业运营最好的状况是销售好资金多，就不用愁了，但是，你要销售好，那么在市场上的投入就高，而在投资上的资金相应就少。因为产品销售完全变成现金流需要不短的时间。
经营节奏的关键
战略就是选择，就是取舍。我们看到激进类公司，在市场投入上、投资上都大手笔，也看到了保守型公司，市场投入及投资上均不足。不论在实践中，还是商战中，这类公司为什么不能长久成功呢？
在这次模拟商战中，这两类公司也都有，比如《第一财经》团队的做法就如前者，所以一开始就领跑在前面。“经理人战队”第二年有侧重地加大市场投入并持续投资，销售额升为第三名，还在区域市场抢占到最多的市场份额，更为重要的是，我们在持续投资的同时已经减亏，年末只亏损200万。而其他公司的亏损却在加大。我们与《第一财经》团队已经接近。
第三年是个转折。“经理人战队”产能、销售两旺，实现大额盈利，还全面超越了其他8家公司，自此到结束以压倒性的业绩优势取得联赛第一名。
回顾这个过程，我们不是胜在战术。在战略上，9个公司基本上都在转型，以尽快研发、生产和销售第二代产品B和新一代产品C、D。虽然有所侧重，但结果差异为什么这么大？
是决策？执行？细节？还是什么？这些都没有过错，而我看来，最关键之处就是如何去把握经营节奏。说得通俗易懂些就是：企业经营与市场需求节奏同拍，在任何时候都能大批销售出当时市场最畅销的产品。
“经理人战队”把握这个节奏比较好，当一开始大家在争夺A产品时，我们已经布局转战B、C两类产品，第二、三年B旺销，第三、四年C产品旺销，我们都不错过，而第三年我们就完全停产不赚钱的A产品，及时转产，保证B、C的产能。人众人教育对我们公司的评价是用“完美”来形容的。
节奏需要各环节协同
经营节奏说得容易，达成却不是易事，需要各个环节的协同。“经理人战队”本次的胜利，首先，战略上是以自己决策方向为主，市场投入、投资是分阶段有步骤的，整个团队都非常清楚公司每一年的目标及各自的职责，执行非常到位，而不像其他公司有很多争吵。
其次，经营节奏的把握要遵循市场大势走，并根据竞争格局适时做出反应。“经理人战队”的目标是只要成为单个市场的前三名就可以，未必抢第一，但一定要抢夺单品利润最高的订单。结果，竞争对手出现失误，我们有机会做多个市场的老大，但最后都放弃了，只选了一个市场，否则就偏离我们的方向了，因为市场老大好处虽多，但成本很高。
《经理人》商战团队6杰
公司名称：经理人战队
CEO：杨俊杰《经理人》总编辑
财务总监：李崇磊经理人网运营总监
销售及市场总监：王为为 《经理人》市场部经理
生产及研发总监：王小红 《经理人》发行部经理
人力资源总监：许迟《经理人》市场助理
信息总监：陈振烨《经理人》编辑
一场商战下来，有人身家全无，有人苦苦挣扎，而有人却大获全胜，这背后到底隐藏着什么呢？
我的脑海里一直想着这个问题。
在2007年“商战特训营财经传媒九强联赛”中，《经理人》团队以遥遥领先的优势获得第一名。此次联赛由人众人教育主办，国内负盛名的九家财经媒体《经理人》、《中国经营报》、《经济观察报》、《第一财经日报》、《FT中文网》、《中国企业家》、《IT经理世界》、《英才》、《商学院》组队参赛。
每个人都可以总结出许多经验和教训来，而在我看来，经营节奏的把握是成功的诀窍。
市场份额不是一切
人众人“商战特训营”是能够通过较短的时间，快速考察选手的经营能力和性格特征，同时又能够为选手们提供透彻了解经营本质，实现个人提升的经营模拟实战训练，因而连续两年成为央视强档节目《赢在中国》用来筛选选手的手段。本次“商战特训营财经传媒九强联赛”完全按照相同的规则来进行，九家媒体分别以沙盘为载体，通过CEO、CFO、HR等队员的紧密合作模拟经营一个资产过亿的企业，比赛时间为5年，最后以董事会权益为衡量比赛胜负的标准。
在第0年，9个公司在教练的带领下，熟悉了企业运作和相关规则，大家起步是一样的，都是：只能生产A产品，3条生产线，总资产12500万，销售收入5600万，净利润500万。从第一年开始，9家公司就要各尽所能，进行模拟商战了。
抢订单！这是各公司的目标。不过，因为策略的差异，9家公司自此走上了迥然不同之路。
我们公司名称是“经理人战队”，第一年经过商讨，我们的策略是以最低的广告费成本，做到销售额前三，而把资源主要用来做公司的转型及产品、市场的开发。
公司能否持续地快速发展，并不完全取决于你一开始就抢先一步，或者市场份额最大。
结果，这一轮竞争，我们销售额列第四，可以接受。因为有现金流，我们从快加大生产线投资并研发第二代产品B和新一代产品C，完成了第一轮的转型布局。几个对手为了争得市场份额领先，耗费了相当多的资源，影响了转型，而有些公司则过于保守，稍微慢了些就使手里的现金转成库存品了，不产生最大化价值。
因为第一年各公司都在投资，结果大家都亏损，“经理人战队”第一年就亏2000万。实际上，企业运营最好的状况是销售好资金多，就不用愁了，但是，你要销售好，那么在市场上的投入就高，而在投资上的资金相应就少。因为产品销售完全变成现金流需要不短的时间。
经营节奏的关键
战略就是选择，就是取舍。我们看到激进类公司，在市场投入上、投资上都大手笔，也看到了保守型公司，市场投入及投资上均不足。不论在实践中，还是商战中，这类公司为什么不能长久成功呢？
在这次模拟商战中，这两类公司也都有，比如《第一财经》团队的做法就如前者，所以一开始就领跑在前面。“经理人战队”第二年有侧重地加大市场投入并持续投资，销售额升为第三名，还在区域市场抢占到最多的市场份额，更为重要的是，我们在持续投资的同时已经减亏，年末只亏损200万。而其他公司的亏损却在加大。我们与《第一财经》团队已经接近。
第三年是个转折。“经理人战队”产能、销售两旺，实现大额盈利，还全面超越了其他8家公司，自此到结束以压倒性的业绩优势取得联赛第一名。
回顾这个过程，我们不是胜在战术。在战略上，9个公司基本上都在转型，以尽快研发、生产和销售第二代产品B和新一代产品C、D。虽然有所侧重，但结果差异为什么这么大？
是决策？执行？细节？还是什么？这些都没有过错，而我看来，最关键之处就是如何去把握经营节奏。说得通俗易懂些就是：企业经营与市场需求节奏同拍，在任何时候都能大批销售出当时市场最畅销的产品。
“经理人战队”把握这个节奏比较好，当一开始大家在争夺A产品时，我们已经布局转战B、C两类产品，第二、三年B旺销，第三、四年C产品旺销，我们都不错过，而第三年我们就完全停产不赚钱的A产品，及时转产，保证B、C的产能。人众人教育对我们公司的评价是用“完美”来形容的。
节奏需要各环节协同
经营节奏说得容易，达成却不是易事，需要各个环节的协同。“经理人战队”本次的胜利，首先，战略上是以自己决策方向为主，市场投入、投资是分阶段有步骤的，整个团队都非常清楚公司每一年的目标及各自的职责，执行非常到位，而不像其他公司有很多争吵。
其次，经营节奏的把握要遵循市场大势走，并根据竞争格局适时做出反应。“经理人战队”的目标是只要成为单个市场的前三名就可以，未必抢第一，但一定要抢夺单品利润最高的订单。结果，竞争对手出现失误，我们有机会做多个市场的老大，但最后都放弃了，只选了一个市场，否则就偏离我们的方向了，因为市场老大好处虽多，但成本很高。
《经理人》商战团队6杰
公司名称：经理人战队
CEO：杨俊杰《经理人》总编辑
财务总监：李崇磊经理人网运营总监
销售及市场总监：王为为 《经理人》市场部经理
生产及研发总监：王小红 《经理人》发行部经理
人力资源总监：许迟《经理人》市场助理
信息总监：陈振烨《经理人》编辑