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作为企业来说，既需要科研人员、技术人员、管理人员，也需要熟练工作；既需要脑力劳动者，也需要体力劳动者，只有存在着员工素质与技能的差异所形成的员工团队组合，才是最有效率的、最易管理和最易激励的。由于员工自身的发展计划的个性化，决定了企业的培训计划也要根据职业和业务等级所处阶段不同，量身定制不同的培训课程。
培训作为人力资源管理所必须的手段和方法很多企业都非常重视，但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以致许多从事人力资源工作的人认为培训是一个“美丽的陷阱”，有的企业对培训工作的支持仅仅停留在精神鼓励上，我们应该从以下几方面加强。
1. 清晰员工的培训需求，确定培训课程
每个员工都希望自己被企业重視，都希望得到培训的机会，但不同的管理人员有不同的培训需要，重复让一个管理人员参加他不需要的培训，无异于浪费资源。因此企业在确定培训目标时，要结合企业需要和参加培训的管理人员需要考虑，争取制定一个对企业有利，又让参加培训的管理人员真正有收获的培训目标。
青年员工技能轮训是面向全体青年员工所进行的基本技能培训，此种培训可以采取导师带徒、互助培训形式，让技师、高级技师与普通员工签订《师徒合同》，让老师们结合技术项目攻关和日常的生产实践传授技能，提高员工实践能力。
强化培训是一种针对性很强的培训班，主要用于技能性方面，针对青年技术人员采取以新知识、新技术为主要内容，突出学习能力、技术创新能力和科科技攻关能力的培训，定期开展青年技术人员技能比赛，评选岗位技术能手，为青年人才提供显露人才、展示技能的机会。
管理知识培训这种培训方式是专门针对企业管理岗位人员所进行的培训，可分为专业制定专业培训大纲，突出对青年人才专业管理能力、组织协调能力和执行力的培养，通过对管理人员进行轮岗、换岗等交流活动，可极大的增加青年人才对不同岗位的适应能力，提升企业适应多元化。
领导技能培训是企业内部最高层次的培训方式，针对公司高层管理人员进行的领导能力提升培训，公司要鼓励领导干部、青年人才在工作实践中自我提升和创新，而且要有计划的选拔委派
2. 制定有效的培训投资回收制度
企业应根据自身情况，制定有效的培训投资回收制度。这样不仅可以给培训人员压力，也可以让那些有能力得不到培训的人一个机会。一是可以在培训前收回投资，即在培训开始时，从员工的薪酬中扣除相应费用。也可以在制定薪酬政策时，将员工薪酬的一部分划为培训费用。二是在培训结束后，企业可以根据员工培训结果决定是否为员工报销培训费用。二是培训后收回投资。企业与员工签订协议，在协议上明确规定受训员工只有在企业工作年满几年后，才能离开公司，否则必须按比例补偿公司的部分培训费用。
3. 对培训效果实施考核
培训效果考核是培训流程中一个重要环节，考核不仅是对培训效果的考察，考核作用的结果还可以直接作用于培训课程的改进，对参加培训人员有没有重视培训，认真配合培训起到很好的监督作用。
考核可以采取笔试、口试、课堂提问、研究发言、工程模拟、商战模拟和论文撰写等形式，其中笔试可采取完成一门课程进行一次笔试的形式，对培训内容采取各个击破的战术；口试、课堂提问和研讨发言可采取记分的方法记入培训考核的总成绩；工程模拟游戏中技术人员在他人编写施工方案基础上找出错误，在设计变更单中提出可行性方案，具体协调施工现的安生、生产活动；商战模拟考核类似电脑游戏，把学员分成不同的组，一个组相当于一个企业，组里的每个人担任企业的不同角色，给每个组一定的资金、土地、原材料，让学员模拟经营，选址、投资、管理，看谁达到最好的经营效果；论文撰写可以延续到培训结束后几周，类似家庭作用的形式，完成后上交。考核完成后，可将考核结果通知本人，并和他们一起讨论，指出在培训中反映出的问题和不足，帮助他们加以改正和克服；同时对他们在工作中的突出表现加以表扬，以激励他们的进取心。
4. 完善人才评价机制
加强企业发展，培训人才是关键，企业不光要面向社会公开招聘专业人才，更要有超前谋划，做好适应企业未来发展需要的人才储备，除了注重专业技术人员的培养之外，更要加快对财务、金融、外语、法律、市场营销等各级各类复合型、紧缺型人才的引进和培养和提拔。
4.1为员工成才提供平台，构建平台。
企业应根据实际情况建立以岗位职责为基础，业绩考核为重点、适应不同类型的人才工作性质和岗位特点的人才评价机制，给那些勤奋努力的人一个认定的平台。企业除通过正常的培训和鉴定产生高级工、技师、高级技师资格外，可以通过日常的劳动技能竞赛和工作业绩考核认定高级工、技师和高级技师资格；鼓励具备专业技术资格的生产一线人员积极参加职业技能等级资格的鉴定，倡导技能优先，促进岗位成才；大学毕业新进入生产一线岗位的人员可在按规定评定技术职称前先参加职业技能等级的鉴定；对自学成长的人，要给予极大的奖励；对个人在社会上通过考试取得的技术资质证书要以从事本职工作实际年限为依据来评定人才及时给予认定，并加以评定，人才要不拘一格启用，在用的过程中发现他的价值。
4.2岗位任职上给青年人才合适的待遇
现在公司人员发展结构似乎有一个倒梯形的发展趋势，上面的领导很多，已经不太有可能再多给一些年青位置，或又因为岗位有限，只能提拔个别的员工，企业可以不给位置，而给那些工作业绩都相当好的人一个待遇。对于高级专业技术人员，公司可以给他们一些专业待遇，提供进修或教育的机会，或被邀请参与高层核心会，让他们的价值得到提升。
4.3授权——低成本、高效率
根据施工人员从事创造性工作注重独立性、自主性的特点，公司一方面根据任务要求进行充分授权，允许科技人员自主制定他们自己认为最好的工作方法；另一方面，为科技人员独立承担创造性工作提供所需的物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
实践证明，让施工人员参与和他们分工业务直接相关的决策，可以充分表达公司对他们的信任和尊重。此外，科技人员拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式以及客户的真正想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而公司仅仅通过授权，就可以用很低的成本得到更高的效率。
5. 建立人才储备的科学管理体系
有些企业常常把竞争力寄托在一个或几个核心人才的团队上。一旦核心人才流失，就会对企业产生致命的打击。因此，企业应该建立人才管理体系中，应优化业务流程，科学设岗，降低对核心员工的依赖，弱化核心员工对企业的控制，保证企业核心竞争力不会随核心员工的流失而流失。企业应有意识地培养和储备人才，推行接班人计划，建立相应的“传、帮、带”制度，要求核心员工必须把自己掌握的知识和技能在一定的时间内按计划进行传导，以保证核心员工知识的“备份”。
另外，当一个员工下定决心要走的时候，通常是很难再挽留的，但企业可以通过离职面谈尽力挽留他们，告诉他们未来的发展，这样可以让辞职的青年员工体会到企业对他们的尊重，可以留住部分人才。
（作者单位：江西新创电力发展有限责任公司）
培训作为人力资源管理所必须的手段和方法很多企业都非常重视，但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以致许多从事人力资源工作的人认为培训是一个“美丽的陷阱”，有的企业对培训工作的支持仅仅停留在精神鼓励上，我们应该从以下几方面加强。
1. 清晰员工的培训需求，确定培训课程
每个员工都希望自己被企业重視，都希望得到培训的机会，但不同的管理人员有不同的培训需要，重复让一个管理人员参加他不需要的培训，无异于浪费资源。因此企业在确定培训目标时，要结合企业需要和参加培训的管理人员需要考虑，争取制定一个对企业有利，又让参加培训的管理人员真正有收获的培训目标。
青年员工技能轮训是面向全体青年员工所进行的基本技能培训，此种培训可以采取导师带徒、互助培训形式，让技师、高级技师与普通员工签订《师徒合同》，让老师们结合技术项目攻关和日常的生产实践传授技能，提高员工实践能力。
强化培训是一种针对性很强的培训班，主要用于技能性方面，针对青年技术人员采取以新知识、新技术为主要内容，突出学习能力、技术创新能力和科科技攻关能力的培训，定期开展青年技术人员技能比赛，评选岗位技术能手，为青年人才提供显露人才、展示技能的机会。
管理知识培训这种培训方式是专门针对企业管理岗位人员所进行的培训，可分为专业制定专业培训大纲，突出对青年人才专业管理能力、组织协调能力和执行力的培养，通过对管理人员进行轮岗、换岗等交流活动，可极大的增加青年人才对不同岗位的适应能力，提升企业适应多元化。
领导技能培训是企业内部最高层次的培训方式，针对公司高层管理人员进行的领导能力提升培训，公司要鼓励领导干部、青年人才在工作实践中自我提升和创新，而且要有计划的选拔委派
2. 制定有效的培训投资回收制度
企业应根据自身情况，制定有效的培训投资回收制度。这样不仅可以给培训人员压力，也可以让那些有能力得不到培训的人一个机会。一是可以在培训前收回投资，即在培训开始时，从员工的薪酬中扣除相应费用。也可以在制定薪酬政策时，将员工薪酬的一部分划为培训费用。二是在培训结束后，企业可以根据员工培训结果决定是否为员工报销培训费用。二是培训后收回投资。企业与员工签订协议，在协议上明确规定受训员工只有在企业工作年满几年后，才能离开公司，否则必须按比例补偿公司的部分培训费用。
3. 对培训效果实施考核
培训效果考核是培训流程中一个重要环节，考核不仅是对培训效果的考察，考核作用的结果还可以直接作用于培训课程的改进，对参加培训人员有没有重视培训，认真配合培训起到很好的监督作用。
考核可以采取笔试、口试、课堂提问、研究发言、工程模拟、商战模拟和论文撰写等形式，其中笔试可采取完成一门课程进行一次笔试的形式，对培训内容采取各个击破的战术；口试、课堂提问和研讨发言可采取记分的方法记入培训考核的总成绩；工程模拟游戏中技术人员在他人编写施工方案基础上找出错误，在设计变更单中提出可行性方案，具体协调施工现的安生、生产活动；商战模拟考核类似电脑游戏，把学员分成不同的组，一个组相当于一个企业，组里的每个人担任企业的不同角色，给每个组一定的资金、土地、原材料，让学员模拟经营，选址、投资、管理，看谁达到最好的经营效果；论文撰写可以延续到培训结束后几周，类似家庭作用的形式，完成后上交。考核完成后，可将考核结果通知本人，并和他们一起讨论，指出在培训中反映出的问题和不足，帮助他们加以改正和克服；同时对他们在工作中的突出表现加以表扬，以激励他们的进取心。
4. 完善人才评价机制
加强企业发展，培训人才是关键，企业不光要面向社会公开招聘专业人才，更要有超前谋划，做好适应企业未来发展需要的人才储备，除了注重专业技术人员的培养之外，更要加快对财务、金融、外语、法律、市场营销等各级各类复合型、紧缺型人才的引进和培养和提拔。
4.1为员工成才提供平台，构建平台。
企业应根据实际情况建立以岗位职责为基础，业绩考核为重点、适应不同类型的人才工作性质和岗位特点的人才评价机制，给那些勤奋努力的人一个认定的平台。企业除通过正常的培训和鉴定产生高级工、技师、高级技师资格外，可以通过日常的劳动技能竞赛和工作业绩考核认定高级工、技师和高级技师资格；鼓励具备专业技术资格的生产一线人员积极参加职业技能等级资格的鉴定，倡导技能优先，促进岗位成才；大学毕业新进入生产一线岗位的人员可在按规定评定技术职称前先参加职业技能等级的鉴定；对自学成长的人，要给予极大的奖励；对个人在社会上通过考试取得的技术资质证书要以从事本职工作实际年限为依据来评定人才及时给予认定，并加以评定，人才要不拘一格启用，在用的过程中发现他的价值。
4.2岗位任职上给青年人才合适的待遇
现在公司人员发展结构似乎有一个倒梯形的发展趋势，上面的领导很多，已经不太有可能再多给一些年青位置，或又因为岗位有限，只能提拔个别的员工，企业可以不给位置，而给那些工作业绩都相当好的人一个待遇。对于高级专业技术人员，公司可以给他们一些专业待遇，提供进修或教育的机会，或被邀请参与高层核心会，让他们的价值得到提升。
4.3授权——低成本、高效率
根据施工人员从事创造性工作注重独立性、自主性的特点，公司一方面根据任务要求进行充分授权，允许科技人员自主制定他们自己认为最好的工作方法；另一方面，为科技人员独立承担创造性工作提供所需的物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
实践证明，让施工人员参与和他们分工业务直接相关的决策，可以充分表达公司对他们的信任和尊重。此外，科技人员拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式以及客户的真正想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而公司仅仅通过授权，就可以用很低的成本得到更高的效率。
5. 建立人才储备的科学管理体系
有些企业常常把竞争力寄托在一个或几个核心人才的团队上。一旦核心人才流失，就会对企业产生致命的打击。因此，企业应该建立人才管理体系中，应优化业务流程，科学设岗，降低对核心员工的依赖，弱化核心员工对企业的控制，保证企业核心竞争力不会随核心员工的流失而流失。企业应有意识地培养和储备人才，推行接班人计划，建立相应的“传、帮、带”制度，要求核心员工必须把自己掌握的知识和技能在一定的时间内按计划进行传导，以保证核心员工知识的“备份”。
另外，当一个员工下定决心要走的时候，通常是很难再挽留的，但企业可以通过离职面谈尽力挽留他们，告诉他们未来的发展，这样可以让辞职的青年员工体会到企业对他们的尊重，可以留住部分人才。
（作者单位：江西新创电力发展有限责任公司）