激励本是好事，为何效果却差强人意？
　　北京高科技企业博高公司的董事长杨磊最近非常烦恼，公司成立的三年时间里发展非常迅速，但是近半年来总监以上的高层常常被竞争对手挖走，尤其是CIO，已经先后走了三位，严重影响了公司发展的根基。压力之下，杨磊想到对公司高层实行股权激励，将他们与公司的未来紧紧联系起来。
　　即使在上市公司和大企业里，股权激励也常常失败或走样。作为一家非上市的中型科技企业，博高公司怎样才能让股权激励发挥真正的效用？
　　


　　
　　做好前期准备
　　
　　杨磊首先召集CEO、CIO等管理高层开会，表达了自己想要实行股权激励的想法，并让大家畅所欲言地发表看法。结果大家其实早就有与杨磊相同的想法，纷纷表达了如果实行股权激励，愿意与公司共同发展的决心，也更坚定了对公司未来成长的信心。
　　取得思想上的共识后，博高紧接着开始制度上的准备。在完善的治理结构上，公司才能真正确定高层经理对企业的价值和贡献。通过明确公司内部股东、董事、监事及经理层之间，甚至与利益相关者（如员工、客户等）之间的责、权、利关系，博高完善了自己的治理结构。如果老板不信任经理人，经理人不做出郑重的绩效承诺，就很难让经理人通过股权分享企业的价值增值。因此，凭借完善的治理结构，再加上深入的沟通与相互理解，博高进一步建立起股东、经理人之间的信任承诺关系。
　　与此同时，博高完善了自己的考核体系。因为，无论是针对CEO等负责经营管理的高层，还是针对CIO等侧重技术的高层，如果博高缺乏客观公正的绩效评估体系，被激励者的贡献与价值就很难衡量，股票期权也就失去了依据。
　　
　　把握操作关键
　　
　　相关条件具备了，博高进入股权激励的实施阶段。股权激励实施要点通常包括定股、定人、定价、定时和定量，博高在方案实施中结合自己中小科技企业的特性，重点主抓了一些关键点。
　　为了更好地发挥激励效果，减少公司高层的短视行为，博高公司精心设计了执行时间：采取滚动授予，即每年授予的方式，规定认股权的有效期为五年，股票期权授予后满一年即可获得首期行权权力，行权权力分三年获得，比例分别为3:3:4。
　　由于分三年来执行，每年只能执行其中的一部分，高层只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，这种“资本剩余索取权”将驱动高层不断努力提升公司业绩。而且通过滚动授予的方式，一方面激励博高的现有高层勤勉工作，另一方面也有利于吸引外来优秀人才加盟。
　　考虑到自身处于迅速成长阶段，合并、分立、投资转向等造成企业中止的情况有可能发生，会给股权激励实施带来阻碍，博高公司在与高层签订的股权安排合同中制定了相关的终止条款，规定当公司合并或分立时，可根据一定的计算方法对行权价格进行调整后，继续执行股份期权计划。