论文部分内容阅读
0.引言
随着世界经济发展和油田对成本管理的需求，胜利油田现阶段的成本管理模式与之发展间的矛盾日益突出，认真审视管理现状，不断思考面临的问题和形势，强化协作管理，进而从整体上提升生产经营效益，有利于走出管理困惑，应对和破解管理难题。本文就如何走出困境、应对和破解管理难题、成本精细化管理等作了详细的阐述。
1.环境和形势对油田加强成本精细化管理的要求
1.1国际形势对管理要求更严
自我国加入WTO以后，企业低成本高质量竞争战略给企业的强化管理带来的深刻变化，2010年世界经济形势整体好于上年，我国经济企稳回升向好趋势不断巩固，但不稳定、不确定因素依然较多。集团公司生产经营形势仍然严峻，上游板块生产经营压力依然较大，成品油市场供需将随价格变化产生波动，化工产品依然处于供大于求的局面，给油田成本管理带来更直接的冲击，对成本环境提出了更严格的管理要求。
1.2领导要求和期望更高
胡锦涛总书记视察胜利油田，充分体现了党和国家对能源安全的高度关注，对胜利油田持续有效发展的殷切希望，为油田科学发展进一步指明了方向，同时对胜利油田的管理带来了巨大动力，也形成了更大的压力。苏树林总经理在集团公司工作总结报告上提出了要大力推行全员成本目标管理，牢固树立成本可控理念，抓住主要矛盾和薄弱环节，变革思维方式，坚决扭转成本上升势头。
1.3内部成本上升的矛盾和压力更大
胜利油田油气单位完全成本已经达到1410元/吨，近4年平均每年以115元/吨的幅度在快速增长，但是可控成本的比重不到三分之一，成本结构性矛盾依然突出，给成本管理带来了巨大的压力。
2.当前成本管理面临的困境及难题
2.1目标协调机制不到位
全面预算的全面推行，促使生产经营管理理念得到了一定程度的改善，但仍存在生产与财务预算脱节的现象，没有形成以业务预算为主导的全面预算管理模式，费用超支后，生产、财务部门都难以解释清楚。各职能部门分目标的实现与企业总目标的实现具有潜在的利益冲突，不利于油田总体预算目标的实现。
2.2激励约束机制不到位
管理制度虽然健全，流程比较完善，但管理效果还不尽人意，激励约束机制不到位，没有完全实现管理设计目标。
2.3成本结构性矛盾突出
成本与投资之间脱节，产量与成本之间匹配性较差，下级对成本预算目标期望较高，上级对下级生产及成本运行说不清楚，成本管理的目标和压力传递泛力，落实不到位。
2.4成本管控机制不到位
财务对成本的管理与控制力不强，缺乏事前、事中的监督机制，缺乏参与业务量的决策、安排和控制，对生产掌握和控制的力度不足，难以统筹把握。
3.加强成本精细化管理的措施
3.1生产经营管理上，树立油藏经营管理的理念，把增加可采储量、提高采油速度和采收率作为油田生产经营的出发点，建立有效的生产经营机制
油藏经营管理基本内涵是指以具体油田或区块为对象，以油藏管理部门为核心，组织物探、地质、油藏工程、采油工程、采油工艺、地面建设、经济分析等人员成立多学科协同工作组，建立起多学科综合协作的工作方式，通过综合研究与决策，优化资本运营和资产管理，提高采油速度和采收率，从油藏开发的寿命周期中获得最大经济效益。
从目前油田管理的现状来看，存在着两种主要的经营管理理念：产量主导式生产经营管理和成本主导式生产经营管理。在产量主导模式下，管理往往很粗放，部门缺乏协调统一，各职能部门很容易被稳产、上产等思想所引导，成本控制难以落实；而成本主导模式，往往把成本作为经营管理的核心，各项工作量的投入都以成本投入规模为决策起点，而有可能失去了促使油田区块良性发展的最佳或有利时机。基于这些认识，在管理目标上，重点把握四个方面：(1)以利润最大化为目标；(2)以提高最终采收率和采油速度、增加可采储量为目标，包括生产开发、经营管理、发展后劲等指标；(3)以权责对等为目标，明晰责任主体的责、权、利；(4)责任指标考核体系，通过工作质量和效果指标的考核引导投入的优化和投向的结构调整。
3.2全面预算管理上形成和建立业务预算管理框架，真正实现生产与财务结合的全面预算管理
全面预算管理把生产与财务的结合向前推进了一大步，但仍没有实现完全结合，主要表现在：（1）职能部门之间的业务工作量衔接不清，工作链上的业务量没有明确的业务目标，或业务目标不协调和匹配；（2）上下级之间的业务量不一致，在运行上往往没有共同的目标，导致预算缺乏有效性；（3）职能部门业务工作量与财务部门价值工作量没有实现完全匹配；（4）年度的业务预算工作量与月度业务预算工作量不协调。
因此，建立一个有效的预算管理体系，重点应从以下几个方面进行考虑。
3.2.1明确开发生产管理在全面预算管理中的源头职能，一方面为年度预算编制提供基础数据，更重要的是在执行控制和分析过程中，将产量和开发生产变动作为重要的管理对象，由专业管理部门负责，管理工作贯穿于年度经营各阶段，指导和配合成本预算的控制、分析，这样才能确保全面预算工作的准确、合理和有效开展。
3.2.2在预算的总体思路上，要真正落实“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务优质高效的完成”，实行各职能部门之间的联动管理，确保全面预算管理的综合管理效果和控制效果。
3.2.3在油田、二级单位之间建立对应的业务预算体系，形成业务量预算管理自上而下对接制度。
3.2.4要真正做好价值量与工作量的结合，财务部门要拿出价值量和价值消耗水平的标准和依据，职能部门要实事求是并通过优化措施达到最经济的反映生产投入需求，促使业务工作量与价值量相互匹配。
3.2.5要建立有效的月度业务预算体系。油田和各單位之间要在全年业务预算的基础上，结合月度生产运行计划，由单位的分管业务领导和部门负责人提出月度业务工作量需求，在预算委员会的综合平衡下，通过优化、取舍形成有效的月度预算，并与年度预算相匹配，减少盲目的月度生产计划和无效的投入。
3.3成本运行控制上，要形成规矩，坚持制度，规范管理行为
3.3.1大力开展以系统节点精细管理为抓手的全员成本目标管理。
3.3.2决策上要确立规矩，不可抗力要通过相应的预算变更程序上报批准后实施。
3.3.3运行程序上要坚持内控制度，各个控制点要严格按照标准要求进行管理与控制，同时要对控制部门的失责进行监督与管理，以便形成有效的内控制度。
3.3.4核算细化要适应管理目标。
3.3.5要把握采购、维修计划、付款环节的监督控制。
3.3.6考核兑现上要严格认真，让决策行为对管理责任负责，特别是强化决策者的考核责任，包括经济、行政、职务等各个方面的责任。
综上所述，面对管理的困惑，需要我们认真分析成本管理存在的问题和不足，从预算的科学、部门的结合、现场的监督、严格的考核、信息的适时反映等全方位思考和解决问题，推动胜利油田精细成本管理深入、有效的开展。
【参考文献】
［１］胜利油田内部控制手册，2010．
［２］财政部企业会计准则，2006．
随着世界经济发展和油田对成本管理的需求，胜利油田现阶段的成本管理模式与之发展间的矛盾日益突出，认真审视管理现状，不断思考面临的问题和形势，强化协作管理，进而从整体上提升生产经营效益，有利于走出管理困惑，应对和破解管理难题。本文就如何走出困境、应对和破解管理难题、成本精细化管理等作了详细的阐述。
1.环境和形势对油田加强成本精细化管理的要求
1.1国际形势对管理要求更严
自我国加入WTO以后，企业低成本高质量竞争战略给企业的强化管理带来的深刻变化，2010年世界经济形势整体好于上年，我国经济企稳回升向好趋势不断巩固，但不稳定、不确定因素依然较多。集团公司生产经营形势仍然严峻，上游板块生产经营压力依然较大，成品油市场供需将随价格变化产生波动，化工产品依然处于供大于求的局面，给油田成本管理带来更直接的冲击，对成本环境提出了更严格的管理要求。
1.2领导要求和期望更高
胡锦涛总书记视察胜利油田，充分体现了党和国家对能源安全的高度关注，对胜利油田持续有效发展的殷切希望，为油田科学发展进一步指明了方向，同时对胜利油田的管理带来了巨大动力，也形成了更大的压力。苏树林总经理在集团公司工作总结报告上提出了要大力推行全员成本目标管理，牢固树立成本可控理念，抓住主要矛盾和薄弱环节，变革思维方式，坚决扭转成本上升势头。
1.3内部成本上升的矛盾和压力更大
胜利油田油气单位完全成本已经达到1410元/吨，近4年平均每年以115元/吨的幅度在快速增长，但是可控成本的比重不到三分之一，成本结构性矛盾依然突出，给成本管理带来了巨大的压力。
2.当前成本管理面临的困境及难题
2.1目标协调机制不到位
全面预算的全面推行，促使生产经营管理理念得到了一定程度的改善，但仍存在生产与财务预算脱节的现象，没有形成以业务预算为主导的全面预算管理模式，费用超支后，生产、财务部门都难以解释清楚。各职能部门分目标的实现与企业总目标的实现具有潜在的利益冲突，不利于油田总体预算目标的实现。
2.2激励约束机制不到位
管理制度虽然健全，流程比较完善，但管理效果还不尽人意，激励约束机制不到位，没有完全实现管理设计目标。
2.3成本结构性矛盾突出
成本与投资之间脱节，产量与成本之间匹配性较差，下级对成本预算目标期望较高，上级对下级生产及成本运行说不清楚，成本管理的目标和压力传递泛力，落实不到位。
2.4成本管控机制不到位
财务对成本的管理与控制力不强，缺乏事前、事中的监督机制，缺乏参与业务量的决策、安排和控制，对生产掌握和控制的力度不足，难以统筹把握。
3.加强成本精细化管理的措施
3.1生产经营管理上，树立油藏经营管理的理念，把增加可采储量、提高采油速度和采收率作为油田生产经营的出发点，建立有效的生产经营机制
油藏经营管理基本内涵是指以具体油田或区块为对象，以油藏管理部门为核心，组织物探、地质、油藏工程、采油工程、采油工艺、地面建设、经济分析等人员成立多学科协同工作组，建立起多学科综合协作的工作方式，通过综合研究与决策，优化资本运营和资产管理，提高采油速度和采收率，从油藏开发的寿命周期中获得最大经济效益。
从目前油田管理的现状来看，存在着两种主要的经营管理理念：产量主导式生产经营管理和成本主导式生产经营管理。在产量主导模式下，管理往往很粗放，部门缺乏协调统一，各职能部门很容易被稳产、上产等思想所引导，成本控制难以落实；而成本主导模式，往往把成本作为经营管理的核心，各项工作量的投入都以成本投入规模为决策起点，而有可能失去了促使油田区块良性发展的最佳或有利时机。基于这些认识，在管理目标上，重点把握四个方面：(1)以利润最大化为目标；(2)以提高最终采收率和采油速度、增加可采储量为目标，包括生产开发、经营管理、发展后劲等指标；(3)以权责对等为目标，明晰责任主体的责、权、利；(4)责任指标考核体系，通过工作质量和效果指标的考核引导投入的优化和投向的结构调整。
3.2全面预算管理上形成和建立业务预算管理框架，真正实现生产与财务结合的全面预算管理
全面预算管理把生产与财务的结合向前推进了一大步，但仍没有实现完全结合，主要表现在：（1）职能部门之间的业务工作量衔接不清，工作链上的业务量没有明确的业务目标，或业务目标不协调和匹配；（2）上下级之间的业务量不一致，在运行上往往没有共同的目标，导致预算缺乏有效性；（3）职能部门业务工作量与财务部门价值工作量没有实现完全匹配；（4）年度的业务预算工作量与月度业务预算工作量不协调。
因此，建立一个有效的预算管理体系，重点应从以下几个方面进行考虑。
3.2.1明确开发生产管理在全面预算管理中的源头职能，一方面为年度预算编制提供基础数据，更重要的是在执行控制和分析过程中，将产量和开发生产变动作为重要的管理对象，由专业管理部门负责，管理工作贯穿于年度经营各阶段，指导和配合成本预算的控制、分析，这样才能确保全面预算工作的准确、合理和有效开展。
3.2.2在预算的总体思路上，要真正落实“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务优质高效的完成”，实行各职能部门之间的联动管理，确保全面预算管理的综合管理效果和控制效果。
3.2.3在油田、二级单位之间建立对应的业务预算体系，形成业务量预算管理自上而下对接制度。
3.2.4要真正做好价值量与工作量的结合，财务部门要拿出价值量和价值消耗水平的标准和依据，职能部门要实事求是并通过优化措施达到最经济的反映生产投入需求，促使业务工作量与价值量相互匹配。
3.2.5要建立有效的月度业务预算体系。油田和各單位之间要在全年业务预算的基础上，结合月度生产运行计划，由单位的分管业务领导和部门负责人提出月度业务工作量需求，在预算委员会的综合平衡下，通过优化、取舍形成有效的月度预算，并与年度预算相匹配，减少盲目的月度生产计划和无效的投入。
3.3成本运行控制上，要形成规矩，坚持制度，规范管理行为
3.3.1大力开展以系统节点精细管理为抓手的全员成本目标管理。
3.3.2决策上要确立规矩，不可抗力要通过相应的预算变更程序上报批准后实施。
3.3.3运行程序上要坚持内控制度，各个控制点要严格按照标准要求进行管理与控制，同时要对控制部门的失责进行监督与管理，以便形成有效的内控制度。
3.3.4核算细化要适应管理目标。
3.3.5要把握采购、维修计划、付款环节的监督控制。
3.3.6考核兑现上要严格认真，让决策行为对管理责任负责，特别是强化决策者的考核责任，包括经济、行政、职务等各个方面的责任。
综上所述，面对管理的困惑，需要我们认真分析成本管理存在的问题和不足，从预算的科学、部门的结合、现场的监督、严格的考核、信息的适时反映等全方位思考和解决问题，推动胜利油田精细成本管理深入、有效的开展。
【参考文献】
［１］胜利油田内部控制手册，2010．
［２］财政部企业会计准则，2006．