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英国沃达丰空中通讯公司是世界上第二大移动通信公司，拥有2.65亿手机用户，仅次于中国移动通信公司。虽然用户没有中国移动多，但沃达丰集团目前是世界上国际化程度最高、获得评价最高的移动业务运营商。
沃达丰的首席执行官阿仁·沙林在过去五年里，一直扶持着集团在风雨中稳步发展。沙林用了四年多的时间，带领沃达丰进军以前从未涉足过的印度、土耳其和东欧市场，使公司用户从2004年3月的1.33亿翻为现在的2.65亿人次。同时，在其掌舵下，沃达丰的盈利迅猛增长，从一年前的62亿英镑增至目前的66亿英镑。
在功成名就中，这位通讯巨头的掌舵人在今年7月底将退隐江湖。这是一次完美的谢幕，沙林给继任者留下了一个健康茁壮的沃达丰。
舍与得的并购哲学
且让我们沿着时光隧道追溯过去。沙林在接管沃达丰集团之前，曾是美国AirTouch无线通讯公司的总裁。2000年，AirTouch被沃达丰收购。时任AirTouch总裁的沙林在与沃达丰并购的合作中，敏锐地看到企业并购的好处:这是企业的独特机遇，整合投资组合并取得每个投资对象的控制权。
2003年7月，正值沃达丰收购AirTouch无线通信公司三周年，沙林成为了沃达丰的首席执行官。从AirTouch的总裁到沃达丰的首席执行官，这次跳跃顺理成章。
沃达丰在许多国家购买了全国性移动运营商的股份。沙林的前任克里斯多佛·根特是一个企业并购的狂热者，他一直贯彻着国际扩张的战略，收购了包括美国的AirTouch和德国的Mannesmann在内的一系列欧美大企业。
沙林赞同前任的做法，但有所变化。他曾说:“克里斯多佛担任首席执行官时，行业正处于巩固阶段。现在的主要活动则围绕着客户和新产品以及对公司进行合理化改革，以便总结出一套统一共同的方法。”
沙林对沃达丰的发展战略有自己的想法。他着手进行沃达丰的整合，出售不良的子公司，收购其他有发展潜力的运营商，还为其他的电信公司提供除移动电话以外的多种服务。这些措施直接引起了激进的股东和前任执行官克里斯多佛残余部下的激烈反对，沙林的企业收购未能一帆风顺。
在2004年收购美国移动运营商ATT上，因为英国股东的阻挠，沙林遭受了挫败。沃达丰集团在角逐ATT的410亿美元收购活动中不敌美国的另一家移动运营商Cingular，沙林遭遇了任首席执行官后的最大挫败。于是，他将眼光转向新的领域，在舍与得之间找到了他的经营哲学。
当时，瑞典、比利时和日本等欧美地区的通讯市场基本接近饱和，特别是日本。沃达丰在与日本移动通讯公司NTT-DoCoMo和KDDI的竞争中败下阵来，失去了大部分的市场份额。于是，沙林卖掉了沃达丰在那些地区的分公司，并加快在尚未开放的市场如罗马尼亚设立了分公司。挫败改变了沙林的眼光，换个角度思考最终成就了他的巅峰，沙林真正让沃达丰回到了正常的轨道。
很大程度上，沙林在进军发展迅猛和有利可图的新兴市场时，展现出他的精明和成功。在完成某个收购前，沙林采用的是逐步收购潜在目标股份的方法。在其主导下，沃达丰进行了两宗成功的收购，两者均发生在新兴市场：2007年5月，沃达丰以107亿美元买下了印度第三大运营商Hutchison Essar，该运营商拥有4400万用户；2006年，沃达丰又以46亿美元收购了土耳其无线运营商Telsim Mobil。
中国也是沙林眼中的庞大市场。沙林一直尝试以各种方式进军中国，目前沃达丰已经拥有了中国移动3.3%的股份，当前沃达丰所持有的中国移动的股价总值100亿美元。面对非洲市场，沙林说，沃达丰已经拥有了Vodacom公司50%的股份。沃达丰将这家南非无线通讯市场最大的运营商作为跳板，继而对非洲的其他运营商展开虎视眈眈的“收购战。”
在失败中孕育成功
在2003年7月沙林接手之前，沃达丰已经开始推行3G服务业务，但进展比较缓慢。沙林接手之后，便开始着手削减沃达丰的成本，并立即抓紧了沃达丰3G的市场投放。2003年，在沃达丰公司620亿美元收入中，有227亿美元现金盈利。沙林将这些资金的大部分投到了更为高效的3G技术上。利用3G技术，沃达丰为用户提供新的移动娱乐服务和信息服务，并在价格上与固定线路电信提供商展开更为激烈的市场竞争。
当时，移动服务在许多发达市场基本接近饱和。沃达丰在发达国家市场的增长缓慢，沙林希望3G业务能成为沃达丰理想的盈利增长点，以弥补沃达丰在饱和市场的损失。沙林说:“关键是如何让这些产品和服务产生新的收入。”
日本市场是沃达丰集团的最大业务市场，但由于日本国内的KDDI和NTTDoCoMo在3G领域迈出的步伐要快得多，沃达丰集团在日本的业务发展很成问题。沃达丰在日本的子公司J-Phone是当时日本的三大移动运营商之一。之前，沙林希望以沃达丰自己的3G服务参与日本市场的竞争。不幸的是，沃达丰的3G服务敌不过日本的竞争对手。因为日本国内的手机自有一套技术标准。沃达丰被迫为日本市场单独生产手机，产量比大批量生产的原有标准机型少，成本比原有的标准机型更高。2006年，沙林卖掉了沃达丰在日本的子公司J-Phone，退出了日本市场。
尽管沙林退出了日本这个“反常”的市场，但他仍然停留在投资者极力让他离开的美国市场。在战略上，沙林面临的最大难题是如何发展美国业务。在美国，沃达丰集团购买了美国移动运营商Verizon Wireless 45%的股份。事后证明，沙林的坚持是非常明智的，沙林在美国市场的征战并未重蹈日本市场的覆辙。稍后的时间里，Verizon Wireless在美国打败了它的竞争对手。虽然美国移动手机的技术标准同样有别于其他国家，Verizon Wireless还是选择与欧盟国家的运营商结成同盟，在即将到来的4G时代使用同一种技术标准，将经济全球化的统一“刻度”带进了沃达丰的美国业务。
沙林即将在今年7月底卸任，事实上，他早在两年前就为沃达丰首席执行官权力的顺利移交做了充分的准备，显示出他对权力的淡泊和洒脱。当时，沙林找回了早前离开沃达丰集团的托里奥·科劳，让他做沃达丰的代理首席执行官及欧洲公司负责人。显然，沙林是一个睿智的领导者，深谙新陈代谢的自然规律，权利的更迭终是必然。沙林完成在沃达丰集团的历史使命后，将集团发展壮大的任务交给了一个更年轻的继任者。
沃达丰的首席执行官阿仁·沙林在过去五年里，一直扶持着集团在风雨中稳步发展。沙林用了四年多的时间，带领沃达丰进军以前从未涉足过的印度、土耳其和东欧市场，使公司用户从2004年3月的1.33亿翻为现在的2.65亿人次。同时，在其掌舵下，沃达丰的盈利迅猛增长，从一年前的62亿英镑增至目前的66亿英镑。
在功成名就中，这位通讯巨头的掌舵人在今年7月底将退隐江湖。这是一次完美的谢幕，沙林给继任者留下了一个健康茁壮的沃达丰。
舍与得的并购哲学
且让我们沿着时光隧道追溯过去。沙林在接管沃达丰集团之前，曾是美国AirTouch无线通讯公司的总裁。2000年，AirTouch被沃达丰收购。时任AirTouch总裁的沙林在与沃达丰并购的合作中，敏锐地看到企业并购的好处:这是企业的独特机遇，整合投资组合并取得每个投资对象的控制权。
2003年7月，正值沃达丰收购AirTouch无线通信公司三周年，沙林成为了沃达丰的首席执行官。从AirTouch的总裁到沃达丰的首席执行官，这次跳跃顺理成章。
沃达丰在许多国家购买了全国性移动运营商的股份。沙林的前任克里斯多佛·根特是一个企业并购的狂热者，他一直贯彻着国际扩张的战略，收购了包括美国的AirTouch和德国的Mannesmann在内的一系列欧美大企业。
沙林赞同前任的做法，但有所变化。他曾说:“克里斯多佛担任首席执行官时，行业正处于巩固阶段。现在的主要活动则围绕着客户和新产品以及对公司进行合理化改革，以便总结出一套统一共同的方法。”
沙林对沃达丰的发展战略有自己的想法。他着手进行沃达丰的整合，出售不良的子公司，收购其他有发展潜力的运营商，还为其他的电信公司提供除移动电话以外的多种服务。这些措施直接引起了激进的股东和前任执行官克里斯多佛残余部下的激烈反对，沙林的企业收购未能一帆风顺。
在2004年收购美国移动运营商ATT上，因为英国股东的阻挠，沙林遭受了挫败。沃达丰集团在角逐ATT的410亿美元收购活动中不敌美国的另一家移动运营商Cingular，沙林遭遇了任首席执行官后的最大挫败。于是，他将眼光转向新的领域，在舍与得之间找到了他的经营哲学。
当时，瑞典、比利时和日本等欧美地区的通讯市场基本接近饱和，特别是日本。沃达丰在与日本移动通讯公司NTT-DoCoMo和KDDI的竞争中败下阵来，失去了大部分的市场份额。于是，沙林卖掉了沃达丰在那些地区的分公司，并加快在尚未开放的市场如罗马尼亚设立了分公司。挫败改变了沙林的眼光，换个角度思考最终成就了他的巅峰，沙林真正让沃达丰回到了正常的轨道。
很大程度上，沙林在进军发展迅猛和有利可图的新兴市场时，展现出他的精明和成功。在完成某个收购前，沙林采用的是逐步收购潜在目标股份的方法。在其主导下，沃达丰进行了两宗成功的收购，两者均发生在新兴市场：2007年5月，沃达丰以107亿美元买下了印度第三大运营商Hutchison Essar，该运营商拥有4400万用户；2006年，沃达丰又以46亿美元收购了土耳其无线运营商Telsim Mobil。
中国也是沙林眼中的庞大市场。沙林一直尝试以各种方式进军中国，目前沃达丰已经拥有了中国移动3.3%的股份，当前沃达丰所持有的中国移动的股价总值100亿美元。面对非洲市场，沙林说，沃达丰已经拥有了Vodacom公司50%的股份。沃达丰将这家南非无线通讯市场最大的运营商作为跳板，继而对非洲的其他运营商展开虎视眈眈的“收购战。”
在失败中孕育成功
在2003年7月沙林接手之前，沃达丰已经开始推行3G服务业务，但进展比较缓慢。沙林接手之后，便开始着手削减沃达丰的成本，并立即抓紧了沃达丰3G的市场投放。2003年，在沃达丰公司620亿美元收入中，有227亿美元现金盈利。沙林将这些资金的大部分投到了更为高效的3G技术上。利用3G技术，沃达丰为用户提供新的移动娱乐服务和信息服务，并在价格上与固定线路电信提供商展开更为激烈的市场竞争。
当时，移动服务在许多发达市场基本接近饱和。沃达丰在发达国家市场的增长缓慢，沙林希望3G业务能成为沃达丰理想的盈利增长点，以弥补沃达丰在饱和市场的损失。沙林说:“关键是如何让这些产品和服务产生新的收入。”
日本市场是沃达丰集团的最大业务市场，但由于日本国内的KDDI和NTTDoCoMo在3G领域迈出的步伐要快得多，沃达丰集团在日本的业务发展很成问题。沃达丰在日本的子公司J-Phone是当时日本的三大移动运营商之一。之前，沙林希望以沃达丰自己的3G服务参与日本市场的竞争。不幸的是，沃达丰的3G服务敌不过日本的竞争对手。因为日本国内的手机自有一套技术标准。沃达丰被迫为日本市场单独生产手机，产量比大批量生产的原有标准机型少，成本比原有的标准机型更高。2006年，沙林卖掉了沃达丰在日本的子公司J-Phone，退出了日本市场。
尽管沙林退出了日本这个“反常”的市场，但他仍然停留在投资者极力让他离开的美国市场。在战略上，沙林面临的最大难题是如何发展美国业务。在美国，沃达丰集团购买了美国移动运营商Verizon Wireless 45%的股份。事后证明，沙林的坚持是非常明智的，沙林在美国市场的征战并未重蹈日本市场的覆辙。稍后的时间里，Verizon Wireless在美国打败了它的竞争对手。虽然美国移动手机的技术标准同样有别于其他国家，Verizon Wireless还是选择与欧盟国家的运营商结成同盟，在即将到来的4G时代使用同一种技术标准，将经济全球化的统一“刻度”带进了沃达丰的美国业务。
沙林即将在今年7月底卸任，事实上，他早在两年前就为沃达丰首席执行官权力的顺利移交做了充分的准备，显示出他对权力的淡泊和洒脱。当时，沙林找回了早前离开沃达丰集团的托里奥·科劳，让他做沃达丰的代理首席执行官及欧洲公司负责人。显然，沙林是一个睿智的领导者，深谙新陈代谢的自然规律，权利的更迭终是必然。沙林完成在沃达丰集团的历史使命后，将集团发展壮大的任务交给了一个更年轻的继任者。