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摘要：中层员工由于其所处的职务层次和承担的工作任务的特殊性，决定了对其忠诚度的培养不能与一般意义上的普通员工一概而论，针对提高企业中层员工忠诚度的研究还很少。本文的研究视角是就中层员工这一群体单独研究，为提高其企业忠诚度提出相关对策。
关键词：中层员工；企业忠诚度；价值观认同；信任公平；职业生涯管理 现代人力资本理论认为员工是企业最重要的资源，是企业最重要的财富来源，而员工对企业的忠诚是员工为企业创造最大价值的前提。随着我国企业人力资源管理理念在企业的日益盛行，对一般意义上的员工忠诚度研究已经有很多。但笔者认为，处于不同职务层次和承担不同工作任务的员工具有不用的特征，其忠诚问题也具有特殊性。
企业中层员工在企业中具有特殊性。他们是企业的中层管理者，已经经过较长时间的教育和培训，对公司的业务充分了解，或者拥有较高的专业技术和技能，或者有本行业丰富的从业经验以及经营管理才能，对公司的稳定和长期发展起着非常重要的作用。单纯的物质激励已不再是保持员工忠诚度的关键因素，他们更关心的是自身的职业生涯规划、工作带来的成就和滿足感等。提高中层员工对企业的忠诚度是每一个企业必须面对的很有现实意义的问题。
一、 促进中层员工对企业的价值观认同
企业文化是企业在长期的经营实践活动中，逐步形成的、为全体员工所认同的使命和愿景、精神和价值观、运营理念、管理制度、等的总和。企业文化是企业发展的灵魂，企业文化的核心便是组织价值观。“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值观。总之，组织的生存，就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
每个人都有自己的价值观，价值观因人而异。价值观决定人的目标愿景，进而决定人的行为习惯，每个人都会用自己的价值观对事物做出判断，包括工作的态度、工作的努力程度等。当个体价值观与组织价值观高度协同和共享时，员工的潜能与士气都能得以充分调动，在这种共享价值观的牵引下，员工会根据自己的原则来判断应该做哪些事情，而不是简单的根据职责来判断，从而实现组织高效。对于价值观不一致的员工，可以通过培训企业文化和企业核心价值观，向员工灌输企业的价值理念，让员工认同组织价值观，这是员工培训工作的一个重要内容。
将价值观管理观念纳入到企业的用人机制，让每个员工明白对价值观的认同与否关系到自己的职业发展和切身利益。员工有了这样的认识，就不会把价值观当成是一种事不关己的公司口号而敷衍塞责，自欺欺人。这样我们便为员工找到了一个自私的理由去忠诚。
二、营造组织对中层员工的信任氛围
相对于以契约为基础的经济交换，社会交换以信任为基础。组织信任氛围对组织成员之间的人际关系和组织效能有很大的影响。一个高度信任的组织，可以大大降低交易成本，信任是尊重和赏识的基础，员工会因受到组织信任而对组织产生更大的认同和忠诚。
对企业中层员工而言，信任是一种有效的情感型激励措施，信任表达的是一种尊重，最终又是以人为本的前提。“疑人不用，用人不疑”，对中层员工的信任情感会带来巨大的激励力量。信任会为员工扫清沟通障碍，避免因不信任而产生的隔阂，导致“上有政策，下有对策”的推诿与应付。进一步的信任会让员工在自己的岗位上埋头苦干，兢兢业业为企业做出贡献。
组织与员工之间的信任是双向的，组织需要对员工信任，员工也要信任组织。组织对员工的信任是员工对组织忠诚的前提，是对员工激励的一个有效方式。组织信任作为一种重要的社会资本，对员工和组织都有重要的影响作用。它能够有效的提高员工工作满意度和组织承诺，从而减少企业内部摩擦，促进团队合作和知识共享，可以从根本上提高企业的业绩和核心竞争力。
三、营造组织公平氛围，建立公平竞争机制
1965年，美国心理学家亚当斯提出公平理论，他认为，员工倾向于把自己的付出与所得和他人做比较，进而产生公平与否的判断。如果感到自己受到不公平对待，员工会采取以下行动：减少自己付出，要求改变待遇，改变参照群体，辞掉工作等。值得注意的是，这种不公平性只是员工的个人主观感受，也许不一定是真实情况。因此，企业为了控制员工流失率保证员工忠诚度必须及时发现员工的这种不公平感，加以疏导与调整，以维持员工的积极性。
考虑到中层员工的特殊性，本文中的公平是指企业的激励制度的设计必须以公平为核心，使员工在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入主要包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作挑战性、职业发展前途等外在和内在激励。
四、重视中层员工的职业生涯规划和管理
职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它通过寻求增强员工的价值主张，抑制企业目标与个人目标之间的偏差，成为企业人力资源配置的重要手段和企业长期发展的战略工具。通过对员工的职业生涯规划和管理使员工的才能和潜力得到充分发挥，企业的生存成长才回有取之不尽的源泉。
Donald Super的职业生涯发展理论根据人的生长发展，把职业发展划分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段。一般来说，企业中层员工的职业生涯处于最重要的确立阶段，这时人们已经定下了较为坚定的职业目标，并制定了较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展的知识、技能以及其他方面的准备等。这个阶段，企业一定要重视员工的职业生涯管理，明确员工在企业中的发展前景和努力方向面从而提高企业的凝聚力和向心力，使员工因自己的良好发展前景而不愿意离开企业，提高中层员工对企业的忠诚度。
结束语：中层员工是企业中的一个特殊群体，是企业得以持续发展最主要的动力。中层员工在企业中的职务层次和承担的工作任务具有特殊性，希望通过本文的研究，为提升企业中层员工的企业忠诚度提供合理化建议。（作者单位：中国海洋大学管理学院）
参考文献：
[1]张爱卿，钱振波 人力资源管理理论与实践（第2版） 清华大学出版社2008.3
[2]刘建军 认同感——如何让员工从认同到忠诚 中国经济出版社 2010.4
[3]周密，赵西萍，姚芳 基于知识共享意愿的员工信任关系的建立 科学学与科学技术管理 2006.2
关键词：中层员工；企业忠诚度；价值观认同；信任公平；职业生涯管理 现代人力资本理论认为员工是企业最重要的资源，是企业最重要的财富来源，而员工对企业的忠诚是员工为企业创造最大价值的前提。随着我国企业人力资源管理理念在企业的日益盛行，对一般意义上的员工忠诚度研究已经有很多。但笔者认为，处于不同职务层次和承担不同工作任务的员工具有不用的特征，其忠诚问题也具有特殊性。
企业中层员工在企业中具有特殊性。他们是企业的中层管理者，已经经过较长时间的教育和培训，对公司的业务充分了解，或者拥有较高的专业技术和技能，或者有本行业丰富的从业经验以及经营管理才能，对公司的稳定和长期发展起着非常重要的作用。单纯的物质激励已不再是保持员工忠诚度的关键因素，他们更关心的是自身的职业生涯规划、工作带来的成就和滿足感等。提高中层员工对企业的忠诚度是每一个企业必须面对的很有现实意义的问题。
一、 促进中层员工对企业的价值观认同
企业文化是企业在长期的经营实践活动中，逐步形成的、为全体员工所认同的使命和愿景、精神和价值观、运营理念、管理制度、等的总和。企业文化是企业发展的灵魂，企业文化的核心便是组织价值观。“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值观。总之，组织的生存，就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
每个人都有自己的价值观，价值观因人而异。价值观决定人的目标愿景，进而决定人的行为习惯，每个人都会用自己的价值观对事物做出判断，包括工作的态度、工作的努力程度等。当个体价值观与组织价值观高度协同和共享时，员工的潜能与士气都能得以充分调动，在这种共享价值观的牵引下，员工会根据自己的原则来判断应该做哪些事情，而不是简单的根据职责来判断，从而实现组织高效。对于价值观不一致的员工，可以通过培训企业文化和企业核心价值观，向员工灌输企业的价值理念，让员工认同组织价值观，这是员工培训工作的一个重要内容。
将价值观管理观念纳入到企业的用人机制，让每个员工明白对价值观的认同与否关系到自己的职业发展和切身利益。员工有了这样的认识，就不会把价值观当成是一种事不关己的公司口号而敷衍塞责，自欺欺人。这样我们便为员工找到了一个自私的理由去忠诚。
二、营造组织对中层员工的信任氛围
相对于以契约为基础的经济交换，社会交换以信任为基础。组织信任氛围对组织成员之间的人际关系和组织效能有很大的影响。一个高度信任的组织，可以大大降低交易成本，信任是尊重和赏识的基础，员工会因受到组织信任而对组织产生更大的认同和忠诚。
对企业中层员工而言，信任是一种有效的情感型激励措施，信任表达的是一种尊重，最终又是以人为本的前提。“疑人不用，用人不疑”，对中层员工的信任情感会带来巨大的激励力量。信任会为员工扫清沟通障碍，避免因不信任而产生的隔阂，导致“上有政策，下有对策”的推诿与应付。进一步的信任会让员工在自己的岗位上埋头苦干，兢兢业业为企业做出贡献。
组织与员工之间的信任是双向的，组织需要对员工信任，员工也要信任组织。组织对员工的信任是员工对组织忠诚的前提，是对员工激励的一个有效方式。组织信任作为一种重要的社会资本，对员工和组织都有重要的影响作用。它能够有效的提高员工工作满意度和组织承诺，从而减少企业内部摩擦，促进团队合作和知识共享，可以从根本上提高企业的业绩和核心竞争力。
三、营造组织公平氛围，建立公平竞争机制
1965年，美国心理学家亚当斯提出公平理论，他认为，员工倾向于把自己的付出与所得和他人做比较，进而产生公平与否的判断。如果感到自己受到不公平对待，员工会采取以下行动：减少自己付出，要求改变待遇，改变参照群体，辞掉工作等。值得注意的是，这种不公平性只是员工的个人主观感受，也许不一定是真实情况。因此，企业为了控制员工流失率保证员工忠诚度必须及时发现员工的这种不公平感，加以疏导与调整，以维持员工的积极性。
考虑到中层员工的特殊性，本文中的公平是指企业的激励制度的设计必须以公平为核心，使员工在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入主要包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作挑战性、职业发展前途等外在和内在激励。
四、重视中层员工的职业生涯规划和管理
职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它通过寻求增强员工的价值主张，抑制企业目标与个人目标之间的偏差，成为企业人力资源配置的重要手段和企业长期发展的战略工具。通过对员工的职业生涯规划和管理使员工的才能和潜力得到充分发挥，企业的生存成长才回有取之不尽的源泉。
Donald Super的职业生涯发展理论根据人的生长发展，把职业发展划分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段。一般来说，企业中层员工的职业生涯处于最重要的确立阶段，这时人们已经定下了较为坚定的职业目标，并制定了较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展的知识、技能以及其他方面的准备等。这个阶段，企业一定要重视员工的职业生涯管理，明确员工在企业中的发展前景和努力方向面从而提高企业的凝聚力和向心力，使员工因自己的良好发展前景而不愿意离开企业，提高中层员工对企业的忠诚度。
结束语：中层员工是企业中的一个特殊群体，是企业得以持续发展最主要的动力。中层员工在企业中的职务层次和承担的工作任务具有特殊性，希望通过本文的研究，为提升企业中层员工的企业忠诚度提供合理化建议。（作者单位：中国海洋大学管理学院）
参考文献：
[1]张爱卿，钱振波 人力资源管理理论与实践（第2版） 清华大学出版社2008.3
[2]刘建军 认同感——如何让员工从认同到忠诚 中国经济出版社 2010.4
[3]周密，赵西萍，姚芳 基于知识共享意愿的员工信任关系的建立 科学学与科学技术管理 2006.2