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摘 要：随着公立医院改革的不断深入，作为市场经济重要参与主体，公立医院在经营过程中同样面临着各类风险，其中由经济合同引发的合同管理风险不容忽视，因此做好经济合同管理，对医院经济活动的正常开展，对保证医院社会效益与经济效益都有积极的意义。本文基于G医院经济合同管理中存在的问题，从内部控制角度探讨公立医院合同管理存在的风险及改进思路，旨在提高医院精细化管理水平，提升医院经营能力。
关键词：公立医院;内部控制;经济合同;风险与管理
中图分类号：D9 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.27.054
1 公立医院经济合同现状
公立医院与社会各方广泛合作产生经济交往，所有这些经营活动不可避免地涉及合同管理。目前，公立医院经济业务合同的特点：一是内容繁多，按照业务归口可分为医疗设备、医疗物资类，后勤保障类，基建工程类、科研课题及其他合同类等5类;二是涉及面广，合同包含专业设备、药品采购、通用设备采购、科研合作协作、信息化建设、医疗保险、后勤管理、维修维护等多领域内容;三是参与部门庞杂，按照医院部门分工，经济合同涉及医务、财务、信息、物业、设备、人事、院办等不同的归口管理部门，有的合同甚至会同时涉及多个部门。
2 公立医院经济合同存在的风险
2.1 签订环节主要风险
（1）风险认识不足，管理制度形同虚设。长期以来，公立医院“重经营、轻管理”的观念，导致医院管理层对经济业务合同的管理模式较为粗放，管理松散、流于形式。以G医院为例，虽然制定了合同管理制度，但合同的签订由各归口部门自行承办，缺少统一的指导和监管部门，且各部门固有的“效率优先”意识，只讲操作，不重视合同管理，使得合同的管理不足。一是相对孤立、散乱，导致经济业务活动未签订书面合同、合同到期没有及时续签约、事后补签合同等问题时有发生。二是合同质量参差不齐，有的合同内容极不规范，如没合同有到期时限，部分条款表述模糊，签订日期未填写，采购内容不明确，甚至存在承办部门负责人未经法人授权代签合同的情形。三是医院无法掌握合同的整体情况，导致对合同期限、执行情况、条约等具体细节无从了解，更谈不上对合同管理职责范围和权限的界定。
（2）合同审批流程流于形式。虽然G医院制定了一套完整的合同审批流程，但在实际业务开展过程中，仍很难杜绝“先上车，后补票”的现象，相关业务已实施甚至结束完成才补签合同的现象一直存在，导致合同审批流程流于形式，无法起到应有的审核监管作用，也导致医院在设置合同条款中处于相对被动的地位。
2.2 执行环节主要风险
（1）部门协作不到位。G医院的合同管理，由业务科室向职能部门提出采购需求，职能部门根据相关规定，组织采购，这样的模式，存在三个问题：一是职能部门只注重合同签订，在完成合同签订后，业务科室成为合同的具体执行人，职能部门对合同执行情况知之甚少。二是合同执行人员往往没有参与合同签订，对合同内容及参数要求无法进行把控，容易遗漏一些执行中涉及的重要细节，造成合同实际执行情况与签订内容相背离。三是部门之间的联动性较差，协作不到位，各自为政，存在一个合同几个部门同时管理或者没有部门管理的情况，导致出现问题后相互推诿，难以追责。
（2）信息化水平滞后。G医院合同管理主要停留在纸质版层面，操作手段滞后，导致对合同的执行情况难以实现实时动态监管，不利于资金的合理预测与统筹安排。目前G医院经济合同管理台账依然靠人工完成登记录入，不但效率低、容易出错，而且無法对合同的验收、付款、执行进度进行实时追踪管理，也无法及时对异常状态合同发出预警。对有效期临近的合同，手工Excel表格无法自动进行到期时间提醒，稍有疏忽，便会导致合同续签时间脱节，特别是一些延续性服务类合同，如恰好在合同期外发生事故，将造成额外损失，增加成本。
2.3 监督环节主要风险
G医院合同由各职能部门自行管理，其原因有两点：一是便于统一归口;二是由于部分合同具有较高专业性和复杂性，需要专业人员处理，非专业人员无法做到充分调研论证，如此一来给职能部门暗箱操作提供了方便，招标部门即使采用政府采购方式进行公开招标，职能部门也可通过制定物品目录、型号、标准等“量身定做”技术参数，造成围标、陪标等情况。更有甚者拆分合同，绕过公开招标的限制，通过所谓竞争性磋商或谈判等模式，采用二次报价，附加限制条件及现状投标厂家数量等方式，左右合同的签订，使得合同监督工作较为被动，存在较高风险。此外，部分管理人员对经济合同审核的认知仍旧浮于表面，将其当作一种“形式”，责任心不强，履职不到位，对合同内容的审核不够严谨，存在审核的风险漏洞，监管工作未能落到实处。
2.4 档案管理环节主要风险
G医院合同归档工作仍然由各职能部门来完成，缺少专门的合同管理员统一管理合同归档工作，导致合同编码混乱，不便于统计查询。部分部门归档管理混乱，存在合同遗失现象，不利于对合同执行情况监管，同时大部分合同也未进行分类定密管理，合同借阅复印随意性大，存在泄密风险。
3 公立医院经济合同风险管理及控制
3.1 梳理合同管理流程，强化制度执行
针对合同管理中存在的各项隐患，G医院首先梳理合同管理业务流程，并对现有的合同管理制度进行补充和完善，出台《经济合同管理制度》《合同管理内部控制制度（试行）》等制度。将合同流程分为三个阶段：合同订立与合同审批、合同签署与合同保管、合同执行与合同监管。通过完善合同管理架构，明确合同管理部门，落实合同实施部门，设立合同监督部门，确保合同管理工作每个环节的稳定有序开展。从而实现医院层面与职能部门层面合同分级管理与集中管理有效结合，把组织、制度、部门和人员的协调应用落到实处。 3.2 注重部门协同，规范合同管理流程
为发挥各职能部门主观能动性，实现多部门协同，加强合同运行的过程控制，G医院实行合同会签制度，将合同的发起、会签、审批、签订、执行、监督等环节纳入流程管理，厘清权责，规范合同的分级授权和汇签审批流程。具体流程为：经办部门承办人在合同文本基本确定后，填写《合同会审签名表》，并由职能部门负责人签名后，交招标采购部、财务处、纪检部门等进行合同会审。各职能部门对涉及本专业的合同条款进行审核，提出书面审核意见，从专业的角度对合同文本进行把关。各部门可在职权范围内随时随地查看合同进度和执行情况，及时发现问题并采取对策，做到需求有论证，采购有计划，过程有监督。在合同的会签审批环节，逐级填写合同会签审批表，从一定程度上避免了补签合同的现象。
3.3 加强信息化建设，整合管理系统平台
G医院引进智能合同管理系统，借助信息化手段构建统一的合同管理体系。将从供应商资质到合同具体内容等完整合同资料集合到信息管理系统上，使合同使用部门、归口部门、采购部门、监审部门、财务部门等各个环节的执行人员可实时查看合同内容及相关资料，提高工作效率和透明度。避免部门之间工作脱节，防止签订好的合同束之高阁，解决合同执行人员不清楚具体条款等问题。同时实现合同流转与存档一体化管理，将申请、预算、采购、验收、结算、存档等环节连接起来，真正做到全方位跟踪管理，提高风险防范能力，为预算编制和绩效考核提供数据支持，为医院经营决策提供依据，从而提高医院管理水平。
3.4 实现过程跟踪，建立监督评价机制
G医院还将监审处设为合同监管的独立第三方，负责合同在院领导签名、加盖医院合同专用公章前资料核实工作;负责合同采购过程中招投标的监督工作;负责医院所有对外签订合同的归档、分类和统计工作，详细登记合同订立、履行和变更情况;负责合同履约验收的组织和监督工作，从而达到对合同实行全过程归口管理的目的。同时建立合同管理监督评价机制，梳理各类经济合同的廉政风险点，制定对应的风险防控措施，堵塞各种漏洞。
4 结束语
综上所述，公立医院在经济合同管理方面还存在或多或少的问题，还有许多有待改进和提升的空间，公立医院应结合自身业务特点，从合同订立、执行、监督及归档等方面制定行之有效的合同管理制度，防控合同管理风险，提高经济管理能力，推动医院发展。
参考文献
[1]张玲.公立医院经济合同风险管控讨论[J].财经界，2020，（08）.
[2]邵萍萍.公立医院经济合同管理与控制的实践研究[J].時代经贸，2020，（08）.
[3]李燕.内控视角下公立医院合同管理流程探析——以青岛大学附属医院为例[J].当代会计，2020，（09）.
[4]钟燕娥.浅谈公立医院合同风险管理和控制[J].财经界，2020，（04）.
[5]向丽丽.公立医院经济合同执行环节财务风险控制实践研究[J].中国乡镇企业会计，2020，（11）.
[6]喻弦波.公立医院经济合同管理平台实践研究[J].财会学习，2020，（11）.
[7]张晓妮，刘文通.财务管理视角下的公立医院采购合同风险防范与控制[J].会计师，2020，（08）.
关键词：公立医院;内部控制;经济合同;风险与管理
中图分类号：D9 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.27.054
1 公立医院经济合同现状
公立医院与社会各方广泛合作产生经济交往，所有这些经营活动不可避免地涉及合同管理。目前，公立医院经济业务合同的特点：一是内容繁多，按照业务归口可分为医疗设备、医疗物资类，后勤保障类，基建工程类、科研课题及其他合同类等5类;二是涉及面广，合同包含专业设备、药品采购、通用设备采购、科研合作协作、信息化建设、医疗保险、后勤管理、维修维护等多领域内容;三是参与部门庞杂，按照医院部门分工，经济合同涉及医务、财务、信息、物业、设备、人事、院办等不同的归口管理部门，有的合同甚至会同时涉及多个部门。
2 公立医院经济合同存在的风险
2.1 签订环节主要风险
（1）风险认识不足，管理制度形同虚设。长期以来，公立医院“重经营、轻管理”的观念，导致医院管理层对经济业务合同的管理模式较为粗放，管理松散、流于形式。以G医院为例，虽然制定了合同管理制度，但合同的签订由各归口部门自行承办，缺少统一的指导和监管部门，且各部门固有的“效率优先”意识，只讲操作，不重视合同管理，使得合同的管理不足。一是相对孤立、散乱，导致经济业务活动未签订书面合同、合同到期没有及时续签约、事后补签合同等问题时有发生。二是合同质量参差不齐，有的合同内容极不规范，如没合同有到期时限，部分条款表述模糊，签订日期未填写，采购内容不明确，甚至存在承办部门负责人未经法人授权代签合同的情形。三是医院无法掌握合同的整体情况，导致对合同期限、执行情况、条约等具体细节无从了解，更谈不上对合同管理职责范围和权限的界定。
（2）合同审批流程流于形式。虽然G医院制定了一套完整的合同审批流程，但在实际业务开展过程中，仍很难杜绝“先上车，后补票”的现象，相关业务已实施甚至结束完成才补签合同的现象一直存在，导致合同审批流程流于形式，无法起到应有的审核监管作用，也导致医院在设置合同条款中处于相对被动的地位。
2.2 执行环节主要风险
（1）部门协作不到位。G医院的合同管理，由业务科室向职能部门提出采购需求，职能部门根据相关规定，组织采购，这样的模式，存在三个问题：一是职能部门只注重合同签订，在完成合同签订后，业务科室成为合同的具体执行人，职能部门对合同执行情况知之甚少。二是合同执行人员往往没有参与合同签订，对合同内容及参数要求无法进行把控，容易遗漏一些执行中涉及的重要细节，造成合同实际执行情况与签订内容相背离。三是部门之间的联动性较差，协作不到位，各自为政，存在一个合同几个部门同时管理或者没有部门管理的情况，导致出现问题后相互推诿，难以追责。
（2）信息化水平滞后。G医院合同管理主要停留在纸质版层面，操作手段滞后，导致对合同的执行情况难以实现实时动态监管，不利于资金的合理预测与统筹安排。目前G医院经济合同管理台账依然靠人工完成登记录入，不但效率低、容易出错，而且無法对合同的验收、付款、执行进度进行实时追踪管理，也无法及时对异常状态合同发出预警。对有效期临近的合同，手工Excel表格无法自动进行到期时间提醒，稍有疏忽，便会导致合同续签时间脱节，特别是一些延续性服务类合同，如恰好在合同期外发生事故，将造成额外损失，增加成本。
2.3 监督环节主要风险
G医院合同由各职能部门自行管理，其原因有两点：一是便于统一归口;二是由于部分合同具有较高专业性和复杂性，需要专业人员处理，非专业人员无法做到充分调研论证，如此一来给职能部门暗箱操作提供了方便，招标部门即使采用政府采购方式进行公开招标，职能部门也可通过制定物品目录、型号、标准等“量身定做”技术参数，造成围标、陪标等情况。更有甚者拆分合同，绕过公开招标的限制，通过所谓竞争性磋商或谈判等模式，采用二次报价，附加限制条件及现状投标厂家数量等方式，左右合同的签订，使得合同监督工作较为被动，存在较高风险。此外，部分管理人员对经济合同审核的认知仍旧浮于表面，将其当作一种“形式”，责任心不强，履职不到位，对合同内容的审核不够严谨，存在审核的风险漏洞，监管工作未能落到实处。
2.4 档案管理环节主要风险
G医院合同归档工作仍然由各职能部门来完成，缺少专门的合同管理员统一管理合同归档工作，导致合同编码混乱，不便于统计查询。部分部门归档管理混乱，存在合同遗失现象，不利于对合同执行情况监管，同时大部分合同也未进行分类定密管理，合同借阅复印随意性大，存在泄密风险。
3 公立医院经济合同风险管理及控制
3.1 梳理合同管理流程，强化制度执行
针对合同管理中存在的各项隐患，G医院首先梳理合同管理业务流程，并对现有的合同管理制度进行补充和完善，出台《经济合同管理制度》《合同管理内部控制制度（试行）》等制度。将合同流程分为三个阶段：合同订立与合同审批、合同签署与合同保管、合同执行与合同监管。通过完善合同管理架构，明确合同管理部门，落实合同实施部门，设立合同监督部门，确保合同管理工作每个环节的稳定有序开展。从而实现医院层面与职能部门层面合同分级管理与集中管理有效结合，把组织、制度、部门和人员的协调应用落到实处。 3.2 注重部门协同，规范合同管理流程
为发挥各职能部门主观能动性，实现多部门协同，加强合同运行的过程控制，G医院实行合同会签制度，将合同的发起、会签、审批、签订、执行、监督等环节纳入流程管理，厘清权责，规范合同的分级授权和汇签审批流程。具体流程为：经办部门承办人在合同文本基本确定后，填写《合同会审签名表》，并由职能部门负责人签名后，交招标采购部、财务处、纪检部门等进行合同会审。各职能部门对涉及本专业的合同条款进行审核，提出书面审核意见，从专业的角度对合同文本进行把关。各部门可在职权范围内随时随地查看合同进度和执行情况，及时发现问题并采取对策，做到需求有论证，采购有计划，过程有监督。在合同的会签审批环节，逐级填写合同会签审批表，从一定程度上避免了补签合同的现象。
3.3 加强信息化建设，整合管理系统平台
G医院引进智能合同管理系统，借助信息化手段构建统一的合同管理体系。将从供应商资质到合同具体内容等完整合同资料集合到信息管理系统上，使合同使用部门、归口部门、采购部门、监审部门、财务部门等各个环节的执行人员可实时查看合同内容及相关资料，提高工作效率和透明度。避免部门之间工作脱节，防止签订好的合同束之高阁，解决合同执行人员不清楚具体条款等问题。同时实现合同流转与存档一体化管理，将申请、预算、采购、验收、结算、存档等环节连接起来，真正做到全方位跟踪管理，提高风险防范能力，为预算编制和绩效考核提供数据支持，为医院经营决策提供依据，从而提高医院管理水平。
3.4 实现过程跟踪，建立监督评价机制
G医院还将监审处设为合同监管的独立第三方，负责合同在院领导签名、加盖医院合同专用公章前资料核实工作;负责合同采购过程中招投标的监督工作;负责医院所有对外签订合同的归档、分类和统计工作，详细登记合同订立、履行和变更情况;负责合同履约验收的组织和监督工作，从而达到对合同实行全过程归口管理的目的。同时建立合同管理监督评价机制，梳理各类经济合同的廉政风险点，制定对应的风险防控措施，堵塞各种漏洞。
4 结束语
综上所述，公立医院在经济合同管理方面还存在或多或少的问题，还有许多有待改进和提升的空间，公立医院应结合自身业务特点，从合同订立、执行、监督及归档等方面制定行之有效的合同管理制度，防控合同管理风险，提高经济管理能力，推动医院发展。
参考文献
[1]张玲.公立医院经济合同风险管控讨论[J].财经界，2020，（08）.
[2]邵萍萍.公立医院经济合同管理与控制的实践研究[J].時代经贸，2020，（08）.
[3]李燕.内控视角下公立医院合同管理流程探析——以青岛大学附属医院为例[J].当代会计，2020，（09）.
[4]钟燕娥.浅谈公立医院合同风险管理和控制[J].财经界，2020，（04）.
[5]向丽丽.公立医院经济合同执行环节财务风险控制实践研究[J].中国乡镇企业会计，2020，（11）.
[6]喻弦波.公立医院经济合同管理平台实践研究[J].财会学习，2020，（11）.
[7]张晓妮，刘文通.财务管理视角下的公立医院采购合同风险防范与控制[J].会计师，2020，（08）.