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摘 要 本文分析了房地产开发项目全面成本管理的内涵和特点,指出了房地产开发项目实施成本管理的重要性和原则,针对性地提出了相应的实施对策。
关键词 全面成本管理 项目管理 房地产开发项目
中图分类号:F252文献标识码:A
一、房地产开发项目全面成本管理的内涵和特点
房地产开发项目全面成本管理定义为:房地产全面成本管理是在某种制度安排和一定的制度环境下的一项贯穿房地产项目管理活动的整个过程,涉及项目投标、中标签约到设计施工准备、现场施工、竣工验收、直至工程决算的各个环节,都力争降低各种耗费,以获得最大的经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成与运行的制度成本,主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的成本管理模式。房地产开发项目全面成本管理要符合房地产产品特点、生产特点以及房地产开发企业的特点。而房地产开发项目全面成本管理的特点主要体现在以下方面:
(一)成本分层核算与归集。
房地产企业实施项目管理制和部门制。房地产企业按照其施工的特点和要求需具备以下部门:策划部、设计规划部、项目施工部、销售部、质量部、用户回访部、人力资源部等等。每个部门的成本各自管理,最终再统一到项目经理部。
(二)阶段点成本控制与反馈制。
由于房地产产品的生产周期长,设计的部门和环节较多。因此,在不同的阶段都要进行相应的成本管理,这也是房地产开发项目开展全面成本管理的前提。同时在各个阶段、各个环节成本管理时要实现反馈制,及时将信息反馈给经理层或者最高管理层,以便全面成本管理的顺利进行。
(三)以单项工程进行成本归集。
以单项工程进行成本归集便于核算和分析。
(四)动态性。
房地产开发项目成本的控制与质量,进度控制是不能完全分开的,因此,房地产开发项目的成本控制是一个动态的控制系统。
二、推行房地产开发项目全面成本管理的重要性
对于房地产开发企业来说,成本管理目标无疑是最重要的,因为房地产企业开发项目是商业行为,是以利润最大化为目标的,质量、进度目标是围绕着成本目标来进行的。施工企业中标并与业主签订合同后,合同价格随之确定,企业要想获得尽可能大的经济效益,只有把管理的基点放在项目成本管理上,切实控制和降低成本。而随着市场越来越规范、透明,开发商再以低水平的项目管理方法去开发项目变得越来越困难。房地产行业肯定将进行一番洗牌,只有那些管理成本低、资金实力雄厚、品牌信誉好的企业才会最后生存下来。这样在项目成本管理上面就必须采用一些先进的科学的项目成本管理方法,全面成本管理便是科学成本管理的重要途径。
三、房地产开发项目全面成本管理的原则
(一)全面性原则。
全面性成本控制要求对房地产开发项目的开发与经营全过程的全部生产要素进行控制和管理。其内涵包括三点:全员的成本管理、全过程的成本管理、全要素的成本管理。
(二)例外管理的原则。
“例外管理”是西方国家在企业经营者管理上要求人们把注意力放到不正常的、关键性问题上的一种管理方法。特别是在对成本指标日常控制的诸多方面,确定“例外”的标准通常有重要性、一贯性、可控性和特殊性。
(三)整体性原则。
成本管理的整体性原则要求把整个房地产开发过程当作一个整体来对待,一是要求各个阶段要按照整体性原则来管理,对于每个阶段中各个小阶段和小环节都要统一管理,同时每个小阶段也应按照整体性原则来管理。
(四)系统性原则。
现代成本管理普遍采用分级管理、职责分担的组织方法,即将成本按照成本发生地和责任归属等标准分解落实到各职能部门和各级管理层次,形成按层次划分的的垂直系统和按职能划分的水平分系统。各部门都对归属自己的可控部门实施归口分级管理。
(五)责权利相结合的原则。
成本管理的责权利原则是指成本管理要真正发挥作用必须严格按照经济责任制要求,贯彻责权利结合原则。权是指赋予管理主体在规定的范围内决定费用开支与否以及开支多少的权利,使其能够控制;责是赋予成本管理主体管理责任成本的责任,使其有控制成本的外在压力;利是定期考核评价管理主体的管理业绩,以决定惩罚,这是其内在动力。
(六)成本——效益原则。
用成本——效益原则来考虑房地产企业的成本管理系统,就是要求系统的功能效益超过建立和完善系统的耗费。
(七)开源与节流相结合的原则。
成本管理的重点还必须从单纯依靠节流的方法转变到开源和节流双管齐下的方法上来,抓好产品投产钱的成本管理,开展价值工程活动,加强质量成本管理,充分挖掘企业内部潜力,增收节支,同时根据成本效益分析和量本利分析,把成本、业务量和利润之间进行有机结合,真正实现以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量,有效地发发挥反馈性成本管理的作用。
四、房地产开发项目全面成本管理的实施策略
(一)房地产开发项目全面成本管理实施组成。
房地产开发项目全面成本管理并不是单纯是财务部门的一项业务,而是涉及到房地产企业全员的管理行为,其体系研究涉及到房地产开发项目成本发生的全过程以及参与其中的全部要素。房地产开发项目的全面成本管理不仅要建立起一整套成本管理体系,还要建立起一整套的管理评价体系。具体来说,房地产开发项目全面成本管理是全员、全过程、全要素的综合性的成本管理。
1、全员成本管理。
从空间上说,全面成本管理就是房地产企业内部各部门成员成本管理,既包括专职成本管理人员进行的成本管理,也包括各个项目部、班组以及设计、技术、采购、施工、行政管理等各职能部门广大职工参与的成本管理。全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合,把成本考核的指标直接与经济利益挂钩,形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。
2、全过程成本管理。
从时间上说,全面成本管理就是对影响建筑产品全生命周期成本形成的全过程进行管理,包括事前管理、事中管理和事后管理。事前管理包括设计、采购和投入生产前的成本管理;事中管理指项目实施过程中的成本管理;事后管理包括维修、保养和使用中的成本管理。成本的事前管理是全过程成本管理的关键和基础,对于成本形成具有导向的控制作用。而在项目实施过程中,从投料起对成本的形成和偏离成本目标的差异进行的日常管理控制,把可能导致损失或浪费的苗头,消灭在萌芽状态,而且随时运用成本计算信息进行分析研究,把偏离目标的差异,及时地反馈给责任部门和个人,及时采取纠正措施。事后管理则应计算项目的实际成本,包括在整个使用期内有关使用、维修和保养等全部支出。
3、全要素成本管理。
全要素成本管理是指在房地产企业在开发房地产开发项目过程中要素的使用和管理成本。其主要内容包括由人工费、材料费、机械使用费等实物成本引起的工程成本与工程项目管理制度形成与运行的制度成本。很多房地产企业在实施全要素成本管理时,往往只注重直接成本,认为成本绝大部分是由工人工资、施工材料等的费用引起的,而没有注意到其中还有很多的间接成本以及有合约双方约定形成的制度成本,这样往往会导致成本管理的漏洞。
(二)房地产开发项目全面成本管理的实施要点。
1、建立成本管理组织体系,形成成本管理网络。
全面成本管理工作是一项复杂的管理系统工程,必须有一个坚强的领导班子极其领导下的组织体系作保证。房地产企业应设立成本管理中心,由企业经理直接领导,作为企业成本管理和控制的中枢。负责整个企业成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作,对本企业经营的效益负完全责任。各项目部,成立以项目经理为领导的成本管理小组,对本项目部的成本管理工作负完全责任。班组长对本班组的成本控制负完全责任。企业的管理部门为任何一个项目部提供服务并实施监督,同时项目部也要分设相关的人员与管理部门协调沟通。
2、加强成本教育体系,提高职工成本意识。
成本管理工作涉及产品的设计、生产、技术及管理各个方面。因此,房地产企业必须建立职工职业继续教育体系,把成本教育深入到工程、技术、生产领域, 使全厂职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”成本意识,做到成本控制一环扣一环。
3、实行成本分级归口管理,建立成本责任体系。
成本分级归口管理是在房地产企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制,其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容:一是正确、恰当地处理公司 (即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系,以总部为主,明确各生产经营单位的成本管理内容,使二者有机结合起来;二是正确处理财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系。明确各部门成本管理的内容,成本管理中心将财务工作同生产、技术、劳动工资、设计等工作有机地结合起来,形成一个贯穿整个公司上下、连接整个公司左右的成本控制系统。
4、建立全面成本管理的指标体系。
成本管理的指标体系使成本管理责任具体化,形成“职工保班组、班组保项目部、项目部保整个企业”的目标成本保证体系。从成本管理层次考虑,成本指标可以按照公司成本管理中心、处室、项目班组和岗位各个层次建立。成本管理中心指标主要是建筑产品总成本、成本降低额和降低率、成本利润率;处室指标主要是采购成本、处室归口负责的成本费用;项目指标主要是产品的完工成本和辅助成本;班组成本主要是材料消耗定额、工时成本和材料消耗费用;岗位指标主要是材料消耗定额和工时定额。
5、建立全面成本管理的核算体系。
公司成本管理中心将目标成本层层下发,项目部在完成一定进度和质量任务的条件下对成本实行包干,实际成本低于成本指标,可按节约额的一定比例提奖; 反之,实际成本超过成本指标,要求用以后的节约额弥补或扣罚工资性支出。项目成本核算进而分解出岗位成本责任,通过层层分解,分清各级各岗位的降低成本目标和责任,并通过责任合同的形式落实到人,建立约束机制。通过与奖励挂钩,建立激励机制。通过建立企业成本管理体系,确保成本管理工作整体的高质量的运行。
6、建立科学的全面成本管理评价体系。
房地产开发项目的全面成本管理是否合理,是否与房地产企业的实际现状相符合,是否与企业的长期发展方向相符合,这就要有一个评价的标准,因此,建立一整套科学的全面成本管理评价体系就显得尤为重要。这个评价体系不仅可以窥探出全面成本管理体系的不足,而且还可以作为全面成本管理体系进一步改进的指向。
(作者:任职于中国建设银行股份有限公司柳州分行,研究方向:会计、财务管理)
参考文献:
[1]牛凤瑞.中国房地产发展报告.北社会科学文献出版社,2007.
[2]中国房地产估价师协会.房地产基本制度与政策.中国物价出版社,2002.
[3]扬蓉.成本管理.华东师范大学出版社,2003.
关键词 全面成本管理 项目管理 房地产开发项目
中图分类号:F252文献标识码:A
一、房地产开发项目全面成本管理的内涵和特点
房地产开发项目全面成本管理定义为:房地产全面成本管理是在某种制度安排和一定的制度环境下的一项贯穿房地产项目管理活动的整个过程,涉及项目投标、中标签约到设计施工准备、现场施工、竣工验收、直至工程决算的各个环节,都力争降低各种耗费,以获得最大的经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成与运行的制度成本,主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的成本管理模式。房地产开发项目全面成本管理要符合房地产产品特点、生产特点以及房地产开发企业的特点。而房地产开发项目全面成本管理的特点主要体现在以下方面:
(一)成本分层核算与归集。
房地产企业实施项目管理制和部门制。房地产企业按照其施工的特点和要求需具备以下部门:策划部、设计规划部、项目施工部、销售部、质量部、用户回访部、人力资源部等等。每个部门的成本各自管理,最终再统一到项目经理部。
(二)阶段点成本控制与反馈制。
由于房地产产品的生产周期长,设计的部门和环节较多。因此,在不同的阶段都要进行相应的成本管理,这也是房地产开发项目开展全面成本管理的前提。同时在各个阶段、各个环节成本管理时要实现反馈制,及时将信息反馈给经理层或者最高管理层,以便全面成本管理的顺利进行。
(三)以单项工程进行成本归集。
以单项工程进行成本归集便于核算和分析。
(四)动态性。
房地产开发项目成本的控制与质量,进度控制是不能完全分开的,因此,房地产开发项目的成本控制是一个动态的控制系统。
二、推行房地产开发项目全面成本管理的重要性
对于房地产开发企业来说,成本管理目标无疑是最重要的,因为房地产企业开发项目是商业行为,是以利润最大化为目标的,质量、进度目标是围绕着成本目标来进行的。施工企业中标并与业主签订合同后,合同价格随之确定,企业要想获得尽可能大的经济效益,只有把管理的基点放在项目成本管理上,切实控制和降低成本。而随着市场越来越规范、透明,开发商再以低水平的项目管理方法去开发项目变得越来越困难。房地产行业肯定将进行一番洗牌,只有那些管理成本低、资金实力雄厚、品牌信誉好的企业才会最后生存下来。这样在项目成本管理上面就必须采用一些先进的科学的项目成本管理方法,全面成本管理便是科学成本管理的重要途径。
三、房地产开发项目全面成本管理的原则
(一)全面性原则。
全面性成本控制要求对房地产开发项目的开发与经营全过程的全部生产要素进行控制和管理。其内涵包括三点:全员的成本管理、全过程的成本管理、全要素的成本管理。
(二)例外管理的原则。
“例外管理”是西方国家在企业经营者管理上要求人们把注意力放到不正常的、关键性问题上的一种管理方法。特别是在对成本指标日常控制的诸多方面,确定“例外”的标准通常有重要性、一贯性、可控性和特殊性。
(三)整体性原则。
成本管理的整体性原则要求把整个房地产开发过程当作一个整体来对待,一是要求各个阶段要按照整体性原则来管理,对于每个阶段中各个小阶段和小环节都要统一管理,同时每个小阶段也应按照整体性原则来管理。
(四)系统性原则。
现代成本管理普遍采用分级管理、职责分担的组织方法,即将成本按照成本发生地和责任归属等标准分解落实到各职能部门和各级管理层次,形成按层次划分的的垂直系统和按职能划分的水平分系统。各部门都对归属自己的可控部门实施归口分级管理。
(五)责权利相结合的原则。
成本管理的责权利原则是指成本管理要真正发挥作用必须严格按照经济责任制要求,贯彻责权利结合原则。权是指赋予管理主体在规定的范围内决定费用开支与否以及开支多少的权利,使其能够控制;责是赋予成本管理主体管理责任成本的责任,使其有控制成本的外在压力;利是定期考核评价管理主体的管理业绩,以决定惩罚,这是其内在动力。
(六)成本——效益原则。
用成本——效益原则来考虑房地产企业的成本管理系统,就是要求系统的功能效益超过建立和完善系统的耗费。
(七)开源与节流相结合的原则。
成本管理的重点还必须从单纯依靠节流的方法转变到开源和节流双管齐下的方法上来,抓好产品投产钱的成本管理,开展价值工程活动,加强质量成本管理,充分挖掘企业内部潜力,增收节支,同时根据成本效益分析和量本利分析,把成本、业务量和利润之间进行有机结合,真正实现以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量,有效地发发挥反馈性成本管理的作用。
四、房地产开发项目全面成本管理的实施策略
(一)房地产开发项目全面成本管理实施组成。
房地产开发项目全面成本管理并不是单纯是财务部门的一项业务,而是涉及到房地产企业全员的管理行为,其体系研究涉及到房地产开发项目成本发生的全过程以及参与其中的全部要素。房地产开发项目的全面成本管理不仅要建立起一整套成本管理体系,还要建立起一整套的管理评价体系。具体来说,房地产开发项目全面成本管理是全员、全过程、全要素的综合性的成本管理。
1、全员成本管理。
从空间上说,全面成本管理就是房地产企业内部各部门成员成本管理,既包括专职成本管理人员进行的成本管理,也包括各个项目部、班组以及设计、技术、采购、施工、行政管理等各职能部门广大职工参与的成本管理。全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合,把成本考核的指标直接与经济利益挂钩,形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。
2、全过程成本管理。
从时间上说,全面成本管理就是对影响建筑产品全生命周期成本形成的全过程进行管理,包括事前管理、事中管理和事后管理。事前管理包括设计、采购和投入生产前的成本管理;事中管理指项目实施过程中的成本管理;事后管理包括维修、保养和使用中的成本管理。成本的事前管理是全过程成本管理的关键和基础,对于成本形成具有导向的控制作用。而在项目实施过程中,从投料起对成本的形成和偏离成本目标的差异进行的日常管理控制,把可能导致损失或浪费的苗头,消灭在萌芽状态,而且随时运用成本计算信息进行分析研究,把偏离目标的差异,及时地反馈给责任部门和个人,及时采取纠正措施。事后管理则应计算项目的实际成本,包括在整个使用期内有关使用、维修和保养等全部支出。
3、全要素成本管理。
全要素成本管理是指在房地产企业在开发房地产开发项目过程中要素的使用和管理成本。其主要内容包括由人工费、材料费、机械使用费等实物成本引起的工程成本与工程项目管理制度形成与运行的制度成本。很多房地产企业在实施全要素成本管理时,往往只注重直接成本,认为成本绝大部分是由工人工资、施工材料等的费用引起的,而没有注意到其中还有很多的间接成本以及有合约双方约定形成的制度成本,这样往往会导致成本管理的漏洞。
(二)房地产开发项目全面成本管理的实施要点。
1、建立成本管理组织体系,形成成本管理网络。
全面成本管理工作是一项复杂的管理系统工程,必须有一个坚强的领导班子极其领导下的组织体系作保证。房地产企业应设立成本管理中心,由企业经理直接领导,作为企业成本管理和控制的中枢。负责整个企业成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作,对本企业经营的效益负完全责任。各项目部,成立以项目经理为领导的成本管理小组,对本项目部的成本管理工作负完全责任。班组长对本班组的成本控制负完全责任。企业的管理部门为任何一个项目部提供服务并实施监督,同时项目部也要分设相关的人员与管理部门协调沟通。
2、加强成本教育体系,提高职工成本意识。
成本管理工作涉及产品的设计、生产、技术及管理各个方面。因此,房地产企业必须建立职工职业继续教育体系,把成本教育深入到工程、技术、生产领域, 使全厂职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”成本意识,做到成本控制一环扣一环。
3、实行成本分级归口管理,建立成本责任体系。
成本分级归口管理是在房地产企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制,其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容:一是正确、恰当地处理公司 (即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系,以总部为主,明确各生产经营单位的成本管理内容,使二者有机结合起来;二是正确处理财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系。明确各部门成本管理的内容,成本管理中心将财务工作同生产、技术、劳动工资、设计等工作有机地结合起来,形成一个贯穿整个公司上下、连接整个公司左右的成本控制系统。
4、建立全面成本管理的指标体系。
成本管理的指标体系使成本管理责任具体化,形成“职工保班组、班组保项目部、项目部保整个企业”的目标成本保证体系。从成本管理层次考虑,成本指标可以按照公司成本管理中心、处室、项目班组和岗位各个层次建立。成本管理中心指标主要是建筑产品总成本、成本降低额和降低率、成本利润率;处室指标主要是采购成本、处室归口负责的成本费用;项目指标主要是产品的完工成本和辅助成本;班组成本主要是材料消耗定额、工时成本和材料消耗费用;岗位指标主要是材料消耗定额和工时定额。
5、建立全面成本管理的核算体系。
公司成本管理中心将目标成本层层下发,项目部在完成一定进度和质量任务的条件下对成本实行包干,实际成本低于成本指标,可按节约额的一定比例提奖; 反之,实际成本超过成本指标,要求用以后的节约额弥补或扣罚工资性支出。项目成本核算进而分解出岗位成本责任,通过层层分解,分清各级各岗位的降低成本目标和责任,并通过责任合同的形式落实到人,建立约束机制。通过与奖励挂钩,建立激励机制。通过建立企业成本管理体系,确保成本管理工作整体的高质量的运行。
6、建立科学的全面成本管理评价体系。
房地产开发项目的全面成本管理是否合理,是否与房地产企业的实际现状相符合,是否与企业的长期发展方向相符合,这就要有一个评价的标准,因此,建立一整套科学的全面成本管理评价体系就显得尤为重要。这个评价体系不仅可以窥探出全面成本管理体系的不足,而且还可以作为全面成本管理体系进一步改进的指向。
(作者:任职于中国建设银行股份有限公司柳州分行,研究方向:会计、财务管理)
参考文献:
[1]牛凤瑞.中国房地产发展报告.北社会科学文献出版社,2007.
[2]中国房地产估价师协会.房地产基本制度与政策.中国物价出版社,2002.
[3]扬蓉.成本管理.华东师范大学出版社,2003.