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面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键。无论对国外还是国内企业来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。但传统的薪酬管理模式已不能适应企业发展的需要，于是针对传统的薪酬管理的弊端人们提出了现代薪酬管理制度。现代薪酬管理有其客观的优越性，但它并非尽善尽美，在现实中依然存在许多问题。如今只有建立全新的、科学的、系统的薪酬管理制度，并对原有的管理制度进行不断的改革和完善，才能使企业获得不断发展的动力。
一、现代薪酬管理的含义及其存在的弊端
1.现代薪酬管理的含义
薪酬管理就是指组织为了实现其特定的组织目标，对其成员的薪酬所采取的一些管理决策及其实践活动的总称。而现代薪酬管理就是在其管理决策及时间活动上又有所创新，它让员工充分认识到薪酬是作为劳动者工作的报酬，能使员工尽最大努力并保持干劲地工作，也能让员工真正根据自己的业绩来评判该获得的报酬，提高员工的竞争意识。现代薪酬管理主要有三方面的特征：敏感性、2.特权性和特殊性。由于敏感性和特权性，每个公司的薪酬管理差别会很大。而且薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型、技能工资型，资历工资型等，不同企业之间的薪酬管理几乎没有参照性，也没有适合任何企业的标准模式。
现代薪酬管理主要采用两种管理模式，即宽带薪酬管理模式和冰山式薪酬管理模式，现代薪酬管理的一些弊端是在现代薪酬管理模式的具体操作下体现出来的。
2．宽带薪酬管理模式及其弊端
宽带薪酬管理模式的含义
宽带薪酬管理就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，它可以使组织结构更灵活，有利于个人技能的增长和能力的提高，有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和发展。
宽带薪酬管理模式的弊端
⑴破坏了薪酬设计的公平性
在实行宽带薪酬时，新的方法对于所有员工的起薪都是关键的。在窄带的工资率结构中可以根据职位的高低和贡献的大小确定工资绩点，对高职位的员工支付高报酬，但是在实行宽带薪酬后，高职位的员工可能获得的报酬比低职位的员工少。这会极大的挫伤员工的积极性，这绩效考评上破坏了薪酬的公平性，增加了考评难度。所以企业要个根据自己的规模、盈利水平和员工能力等指标设计出适合企业的薪酬模式。
⑵企业适应度不高
由于国内的企业实行宽带薪酬管理模式的企业多是外贸企业和IT高科技产业，有的还仅限于企业当中技术含量高的部门。即便这样，也还是有限的被一些企业所引入。由于没有统一的部门或机构来疏理，因此很难估计目前有多少家企业引用这种模式。
⑶市场化程度还不够高
企业的薪酬改制目前正处于一个转型时期，随着企业市场化的走向不断加强，在薪酬制度方面也必然会市场化。但目前阻碍宽带薪酬管理模式的是人力资源并没有真正市场化、企业没有真正市场化。而宽带薪酬在目前只是一个过渡时期，如果真正解决了人力资源的市场化和企业的市场化，那么这种薪酬制度的走向将会呈现出谈判工资的模式，即用工单位和劳动者协商的薪酬。所以我国企业一定要先把窄带，即现有薪酬管理模式理顺，把岗位定好，因岗设人，否则不能走宽带薪酬管理模式这条路。
3.冰山式薪酬管理模式及其缺陷
冰山式薪酬管理模式的含义
冰山式薪酬管理即“低薪水＋大红包”的薪酬支付方式，从财务角度上看，年终红包可以更加紧密地与企业的经营业绩直接挂钩，使企业能够更为有效地控制工资在企业盈利中的比重，不至于影响企业的整体盈利水平。从心理角度上看，年终红包是否发放，具体发多少的决定权完全掌握在老板手中，这使老板感到不仅企业的资产而且包括企业的人力都在控制之下，这种优势心理使一些老板不愿放弃这种薪酬模式。
冰山式薪酬管理模式的弊端
⑴不利于建立起一种具有真正激励效果的薪酬体系
年终红包的分配决定于老板，这也意味着管理人员的考核由老板一个人来完成，至于老板运用怎样的指标来考核员工，也只有老板一个人说了算，这就无形之中形成了考核指标的主观化、模糊化和泛化，使考核指标失去激励效应。
⑵不利于营造一个和谐的组织气氛
由于红包发放的秘密化操作，易使部分员工通过各种渠道打听其他员工的红包数额，而从非正式渠道获得不完整或是错误的信息，这更容易引起员工之间的相互猜疑，影响团队作用的发挥。
⑶不利于吸引外来人才
由于“冰山式”薪酬制度只能向外来员工支持较低的固定月薪，同时由于民营企业自身固有的薪酬支付信用机制不高，保障机制的相对不完善使很多高层次人才特别是曾在外企工作并有着丰富实践管理经验的高级管理人才望而却步。
⑷不利于提高整体管理水平
由于人力资源管理是最重要的薪酬环节，员工参与程度为零，要在其他管理领域鼓励员工参与将变的得十分困难，这使企业难以运用自身的人力资源有效地面对不断变化的竞争环境。
⑸不利于建立人力资源会计
人力资源会计将是21世纪会计的一个重要组成部分。在“冰山式”薪酬制度下，由于年终红包的数额避开了企业的财务部门，将使企业的财务和人力资源部门很难准确核算企业和各部门的人力资源成本，使企业的成本控制目标变成一种粉饰。
二、以全面薪酬管理完善现代薪酬管理制度
由于现代薪酬管理存在以上一些弊端，加之企业的内外部环境都在不断变化，它也已经不能完全满足企业发展的需要。在这种情况下，只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。
1．全面薪酬管理的含义
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
2．建立全面薪酬管理的策略
薪酬水平必须具有竞争力
薪酬，是吸引人才的一个重要因素，但这是否意味着只有支付最高的薪酬才能吸引最优秀的员工呢？在摩托罗拉和IBM公司，他们支付的薪酬在同行业中并非最高，但却吸引了他们所需要的人才，所以决定员工最后选择的并非全是薪酬而是公司的整体环境，在这些公司中，他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬。其他企业可能提供更高的薪酬，但是他们之所以吸引到最优秀的员工，是因为公司的企业文化、公司的名气、员工在公司的发展机会和公司的经营业绩，这些使员工并不会因为公司的薪酬不是最高而不加入这个公司。所以薪酬具有竞争力并不等于给的报酬是最高。更何况一个企业的人工成本不可能一味地提高。太高，对企业的核心竞争力会造成影响。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。
合理调整薪酬中固定和浮动的比例关系
薪酬体系中包含两部分，一部分变化范围和幅度较小，如基本工资、医疗保险、社会保险等，我们称之为固定部分，另一部分相对波动较大，则称之为浮动部分。二者的比例关系直接影响到薪酬结构设计。然而不同的行业，不同的企业，员工由于从事的具体工作内容不同、职务不同，其薪酬中的固定与浮动比例应该有所不同，绝不能一刀切，否则就不可能实现对薪酬的成功管理。一般企业中，后勤支持和管理部门，比如：人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的浮动比例大。
薪酬以绩效为引导
过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小，年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，谁能干，谁就挣得多。
薪酬结构必须合理得当
公司的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要的影响。经过研究，发现过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距增大。
由于过去是等幅式的结构，每一级别水平一样，不同的级别呈现出断层。之所以出现这种情况，是因为过去的企业岗位套用行政级别，员工只能通过垂直调动才能获得更高的报酬。
现在的企业是连续型曲线，整个岗位曲线体现了平滑性，同时在低级别趋于平缓性，高级别呈现加速性。表明在知识经济的环境下高学历、高技能和高业绩的员工必然获得高报酬，这会促使一般员工努力学习专业知识，提升自己的技能，也表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。
我们不难发现如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦的员工就可能感到自己的工作没有得到充分的补偿，从而也就可能产生不满甚至导致辞职。如果报酬差别过大，那些从事相对比较简单、任务比较轻松的工作的员工又可能产生不满情绪，所以薪酬结构的调整必须合理有效。
薪酬管理过程要透明,加强与员工的沟通
从薪酬管理过程来看,我国企业目前存在的两个比较突出的问题是管理过程不透明,以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通不足，一些国内知名企业甚至以薪酬保密为本公司的天条,美其名曰国际惯例。然而,在惠普公司、摩托罗拉公司等知名大企业的薪酬战略描述中,我们看到的都是透明、简单明了、员工参与、选择等字样。我们知道薪酬管理目的不仅仅是分蛋糕,它实际上是要通过薪酬分配过程向员工传递信息,即企业崇尚什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪个方向去发展,如果员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,那么激励的链条就中断了。因而在管理科学的公司中，薪酬评定体系完善的公司极力宣扬透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。这种做法有其积极作用，不容易产生负面影响。员工清楚自己拿这份工资是因为自己做了哪些工作，如果努力自己会成长到哪个级别，享受如何待遇。这样的工作内涵，决定了人的价值，管理的最终目的是激励员工达成企业的绩效目标，薪酬体系所传递的信息越清晰，越明确，达到目标的可能性越大。显然，我国的国有企业是过于含蓄，透明度、沟通程度是显然不够的。
结语
今天，我们不难发现无论一个多么成功的企业或是组织，其薪酬管理的设计到实施绝不是一蹴而就的，其薪酬管理的内容也不会一成不变，成功的企业将随着企业内外环境的变化而不断地更新和改进，因此企业的薪酬管理必须不断地自我考查，并加以客观评价，适当地吸收其他企业的成功理论和经验，才能真正地立于不败之地。
参考文献：
［1］刘昕．用“薪”打动 ．企业研究策划&财富［ J ］ ． 2002
［2］王学力．企业薪酬设计与管理 ［ M ］．广东：广东经济出版社，2001
［3］张一驰．人力资源管理教程［ M ］．北京：北京大学出版社，2002
［4］刘昕．宽带薪酬：是一种新型的薪酬结构设计［ J ］ ．当代管理者，2003
［5］谷艳 ．“冰山式薪酬”的是与非［ J ］ ．企业管理资源，2004，（12）：38．
［6］何燕珍．企业薪酬管理发展脉络考察［ J ］．外国经济与管理，2002，（11）：25．
（作者通讯地址：海市电力公司金山供电分公司 上海 201500）
一、现代薪酬管理的含义及其存在的弊端
1.现代薪酬管理的含义
薪酬管理就是指组织为了实现其特定的组织目标，对其成员的薪酬所采取的一些管理决策及其实践活动的总称。而现代薪酬管理就是在其管理决策及时间活动上又有所创新，它让员工充分认识到薪酬是作为劳动者工作的报酬，能使员工尽最大努力并保持干劲地工作，也能让员工真正根据自己的业绩来评判该获得的报酬，提高员工的竞争意识。现代薪酬管理主要有三方面的特征：敏感性、2.特权性和特殊性。由于敏感性和特权性，每个公司的薪酬管理差别会很大。而且薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型、技能工资型，资历工资型等，不同企业之间的薪酬管理几乎没有参照性，也没有适合任何企业的标准模式。
现代薪酬管理主要采用两种管理模式，即宽带薪酬管理模式和冰山式薪酬管理模式，现代薪酬管理的一些弊端是在现代薪酬管理模式的具体操作下体现出来的。
2．宽带薪酬管理模式及其弊端
宽带薪酬管理模式的含义
宽带薪酬管理就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，它可以使组织结构更灵活，有利于个人技能的增长和能力的提高，有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和发展。
宽带薪酬管理模式的弊端
⑴破坏了薪酬设计的公平性
在实行宽带薪酬时，新的方法对于所有员工的起薪都是关键的。在窄带的工资率结构中可以根据职位的高低和贡献的大小确定工资绩点，对高职位的员工支付高报酬，但是在实行宽带薪酬后，高职位的员工可能获得的报酬比低职位的员工少。这会极大的挫伤员工的积极性，这绩效考评上破坏了薪酬的公平性，增加了考评难度。所以企业要个根据自己的规模、盈利水平和员工能力等指标设计出适合企业的薪酬模式。
⑵企业适应度不高
由于国内的企业实行宽带薪酬管理模式的企业多是外贸企业和IT高科技产业，有的还仅限于企业当中技术含量高的部门。即便这样，也还是有限的被一些企业所引入。由于没有统一的部门或机构来疏理，因此很难估计目前有多少家企业引用这种模式。
⑶市场化程度还不够高
企业的薪酬改制目前正处于一个转型时期，随着企业市场化的走向不断加强，在薪酬制度方面也必然会市场化。但目前阻碍宽带薪酬管理模式的是人力资源并没有真正市场化、企业没有真正市场化。而宽带薪酬在目前只是一个过渡时期，如果真正解决了人力资源的市场化和企业的市场化，那么这种薪酬制度的走向将会呈现出谈判工资的模式，即用工单位和劳动者协商的薪酬。所以我国企业一定要先把窄带，即现有薪酬管理模式理顺，把岗位定好，因岗设人，否则不能走宽带薪酬管理模式这条路。
3.冰山式薪酬管理模式及其缺陷
冰山式薪酬管理模式的含义
冰山式薪酬管理即“低薪水＋大红包”的薪酬支付方式，从财务角度上看，年终红包可以更加紧密地与企业的经营业绩直接挂钩，使企业能够更为有效地控制工资在企业盈利中的比重，不至于影响企业的整体盈利水平。从心理角度上看，年终红包是否发放，具体发多少的决定权完全掌握在老板手中，这使老板感到不仅企业的资产而且包括企业的人力都在控制之下，这种优势心理使一些老板不愿放弃这种薪酬模式。
冰山式薪酬管理模式的弊端
⑴不利于建立起一种具有真正激励效果的薪酬体系
年终红包的分配决定于老板，这也意味着管理人员的考核由老板一个人来完成，至于老板运用怎样的指标来考核员工，也只有老板一个人说了算，这就无形之中形成了考核指标的主观化、模糊化和泛化，使考核指标失去激励效应。
⑵不利于营造一个和谐的组织气氛
由于红包发放的秘密化操作，易使部分员工通过各种渠道打听其他员工的红包数额，而从非正式渠道获得不完整或是错误的信息，这更容易引起员工之间的相互猜疑，影响团队作用的发挥。
⑶不利于吸引外来人才
由于“冰山式”薪酬制度只能向外来员工支持较低的固定月薪，同时由于民营企业自身固有的薪酬支付信用机制不高，保障机制的相对不完善使很多高层次人才特别是曾在外企工作并有着丰富实践管理经验的高级管理人才望而却步。
⑷不利于提高整体管理水平
由于人力资源管理是最重要的薪酬环节，员工参与程度为零，要在其他管理领域鼓励员工参与将变的得十分困难，这使企业难以运用自身的人力资源有效地面对不断变化的竞争环境。
⑸不利于建立人力资源会计
人力资源会计将是21世纪会计的一个重要组成部分。在“冰山式”薪酬制度下，由于年终红包的数额避开了企业的财务部门，将使企业的财务和人力资源部门很难准确核算企业和各部门的人力资源成本，使企业的成本控制目标变成一种粉饰。
二、以全面薪酬管理完善现代薪酬管理制度
由于现代薪酬管理存在以上一些弊端，加之企业的内外部环境都在不断变化，它也已经不能完全满足企业发展的需要。在这种情况下，只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。
1．全面薪酬管理的含义
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
2．建立全面薪酬管理的策略
薪酬水平必须具有竞争力
薪酬，是吸引人才的一个重要因素，但这是否意味着只有支付最高的薪酬才能吸引最优秀的员工呢？在摩托罗拉和IBM公司，他们支付的薪酬在同行业中并非最高，但却吸引了他们所需要的人才，所以决定员工最后选择的并非全是薪酬而是公司的整体环境，在这些公司中，他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬。其他企业可能提供更高的薪酬，但是他们之所以吸引到最优秀的员工，是因为公司的企业文化、公司的名气、员工在公司的发展机会和公司的经营业绩，这些使员工并不会因为公司的薪酬不是最高而不加入这个公司。所以薪酬具有竞争力并不等于给的报酬是最高。更何况一个企业的人工成本不可能一味地提高。太高，对企业的核心竞争力会造成影响。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。
合理调整薪酬中固定和浮动的比例关系
薪酬体系中包含两部分，一部分变化范围和幅度较小，如基本工资、医疗保险、社会保险等，我们称之为固定部分，另一部分相对波动较大，则称之为浮动部分。二者的比例关系直接影响到薪酬结构设计。然而不同的行业，不同的企业，员工由于从事的具体工作内容不同、职务不同，其薪酬中的固定与浮动比例应该有所不同，绝不能一刀切，否则就不可能实现对薪酬的成功管理。一般企业中，后勤支持和管理部门，比如：人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的浮动比例大。
薪酬以绩效为引导
过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小，年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，谁能干，谁就挣得多。
薪酬结构必须合理得当
公司的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要的影响。经过研究，发现过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距增大。
由于过去是等幅式的结构，每一级别水平一样，不同的级别呈现出断层。之所以出现这种情况，是因为过去的企业岗位套用行政级别，员工只能通过垂直调动才能获得更高的报酬。
现在的企业是连续型曲线，整个岗位曲线体现了平滑性，同时在低级别趋于平缓性，高级别呈现加速性。表明在知识经济的环境下高学历、高技能和高业绩的员工必然获得高报酬，这会促使一般员工努力学习专业知识，提升自己的技能，也表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。
我们不难发现如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦的员工就可能感到自己的工作没有得到充分的补偿，从而也就可能产生不满甚至导致辞职。如果报酬差别过大，那些从事相对比较简单、任务比较轻松的工作的员工又可能产生不满情绪，所以薪酬结构的调整必须合理有效。
薪酬管理过程要透明,加强与员工的沟通
从薪酬管理过程来看,我国企业目前存在的两个比较突出的问题是管理过程不透明,以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通不足，一些国内知名企业甚至以薪酬保密为本公司的天条,美其名曰国际惯例。然而,在惠普公司、摩托罗拉公司等知名大企业的薪酬战略描述中,我们看到的都是透明、简单明了、员工参与、选择等字样。我们知道薪酬管理目的不仅仅是分蛋糕,它实际上是要通过薪酬分配过程向员工传递信息,即企业崇尚什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪个方向去发展,如果员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,那么激励的链条就中断了。因而在管理科学的公司中，薪酬评定体系完善的公司极力宣扬透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。这种做法有其积极作用，不容易产生负面影响。员工清楚自己拿这份工资是因为自己做了哪些工作，如果努力自己会成长到哪个级别，享受如何待遇。这样的工作内涵，决定了人的价值，管理的最终目的是激励员工达成企业的绩效目标，薪酬体系所传递的信息越清晰，越明确，达到目标的可能性越大。显然，我国的国有企业是过于含蓄，透明度、沟通程度是显然不够的。
结语
今天，我们不难发现无论一个多么成功的企业或是组织，其薪酬管理的设计到实施绝不是一蹴而就的，其薪酬管理的内容也不会一成不变，成功的企业将随着企业内外环境的变化而不断地更新和改进，因此企业的薪酬管理必须不断地自我考查，并加以客观评价，适当地吸收其他企业的成功理论和经验，才能真正地立于不败之地。
参考文献：
［1］刘昕．用“薪”打动 ．企业研究策划&财富［ J ］ ． 2002
［2］王学力．企业薪酬设计与管理 ［ M ］．广东：广东经济出版社，2001
［3］张一驰．人力资源管理教程［ M ］．北京：北京大学出版社，2002
［4］刘昕．宽带薪酬：是一种新型的薪酬结构设计［ J ］ ．当代管理者，2003
［5］谷艳 ．“冰山式薪酬”的是与非［ J ］ ．企业管理资源，2004，（12）：38．
［6］何燕珍．企业薪酬管理发展脉络考察［ J ］．外国经济与管理，2002，（11）：25．
（作者通讯地址：海市电力公司金山供电分公司 上海 201500）