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如果银行的借款成本为8％，企业的销售净利润率为10％，那么尾款拖延15个月，产生的利润将全部用来支付银行贷款利息，企业赚不到一分钱。
以下这些说法你是否很熟悉?
“我们的战略重点是扩大销售额、占领市场。客户风险管理当然重要，但我们的客户是大公司，资金雄厚，回款风险很小。所以我们选择销售，而不是风险管理。”
“公司对我的绩效考核不仅考虑销售额，还要考虑回款销售额，这本来就是矛盾的，我真的觉得压力很大。”
“催款会影响和大客户的关系，公司给我的压力又大，真不知道如何去做。”
“客户风险管理是财务人员的事情，销售人员签订了合同，就是为公司创造了利润。”
“客户收到货物后需要时间去生产并销售自己的产品，有时需要很长时间，我们应等待客户收到他们货款后支付我们的货款。”
人们往往容易忘记为什么而经营。经营的目的是赚取利润，而不仅仅是销售额。
案例：似是而非的胜利
李晓站在市三甲A医院的一片树阴下，看看腕表，他已经在这棵大树下“潜伏”了一个半小时。李晓苦笑了一下：身为跨国医药器械公司华南区大区销售经理，年薪动辄十万计，但为了这单生意，照样要经历“狩猎”的艰辛。他在跟进这次医院采购扫描设备的竞标中，整整花了9个月的时间。谁让客户是行业中数一数二的大客户呢?
李晓的苦等是为了制造一次“巧遇”，目标是这家医院主抓采购的苏副院长。
在朋友的引见下，李晓已经和采购决策中最关键的人物苏副院长有过接触。此次竞标的公司有好几家，他希望能与苏院长更深入地洽谈。如果直接找上门去，被拒绝的风险太大，不如“巧遇”来得自然随缘……
又过了一小时，苏院长缓缓地从医院走出来。
李晓远远瞟到后，立即振作精神，大步流星地向医院大门前走去(此时不能让客户看出你为了见他，已经在此狼狈等待许久的样子。)
“苏院长!”李晓故作惊喜状地热情招呼，伸出手强有力地握了几下再放开。
“哦，这不是小李嘛!”苏院长一如平日地风度颇佳：“怎么在这里呀?”
“来做售后回访。贵院上批采购的仪器，今天我部门的几位技术人员来做使用情况的回访，我也一起来听听，像贵院这样的大客户的回馈意见，对我们是非常重要的。”
苏院长微微笑了一下。李晓认为时机不错，随即进入正题。
“这件事情，要不我们明早十点到我办公室谈。你看好吗?”苏院长说。
李晓从心里微笑了，他知道已经越来越接近目标了。
三周后，李晓觉得自己该开怀大笑了!这笔大单终于谈妥：医院预付全款的30％，剩余的770万元货款，在设备安装、调试、使用后30天内支付715万元，尾款55万元一年之后全部付清。下周安排技术人员安装设备。
“签了吗?”朋友在电话里急切地问。
“还没，但就这两天的事了。”李晓无比激动。
“医院最近在筹款盖楼，听说资金上有些问题。付款方式你还要再斟酌啊。”
“没问题，你就放心吧!你们医院也不止一回买我们的设备了，这样的大财神，给出这样的信用额度也很合理，而且苏院长这样有头有脸的人物，我可不怕他欠债不还啊!”
李晓说完真的很开心。
24个月后，李晓不知道自己究竟应该因为终于解脱了而感到轻松，还是应该为到这时候才结束而感到沮丧。
让他始料不及的是医院由于修建新的病房大楼，这批采购设备的欠款两年来一拖再拖。雪上加霜的是，项目的主要负责人苏院长一年半前离休。新上任的管理层以老院长的遗留问题需要时间调查为理由而一再拖欠支付货款。整整两年后，除了尾款中的10万元，剩余的70％货款才全部到账。
李晓迷惑了。1100万元的销售额中只有10万元的坏账，这份成绩单是否合格?历时两年最终赢得大客户的这场持久战中，自己“赚”到的，到底是什么?
赊销成本与收益分析
李晓真的给公司赚到钱了吗?让我们看看表1的分析。
表格的纵轴代表坏账损失，横轴代表企业的销售净利润率，横轴与纵轴的交点表示在一定的销售净利润率下，弥补坏账损失需要追加的额外销售额。
可以看到：相对企业10％的净利润率来说，10万元坏账仅需追加100万的销售额即可弥补。即使李晓在两年后才拿回货款，这份上千万的大单成绩，还是可以接受的。真是这样吗?
在给银行打工?
实际工作中，我们很少单独计算由于货款拖延而造成的利息成本，因为它与其他所有活动所带来的银行费用混合在一起。但是如果单独计算，呆账造成的成本损失通常至少超过坏账损失的10倍。
若银行借款成本为8％，770万拖延两年的资金成本已经超过了100万元，这比坏账损失的10万整整多了10倍。
货款拖延对利润的吞噬，请见表2。纵轴是银行的贷款利率，横轴是企业的销售净利润率。横轴与纵轴的交点表示，企业利润刚够支付银行贷款利息的拖欠月数。
从表2中可以看出，如果银行的借款成本为8％，企业的销售净利润率为10％，那么尾款拖延15个月，产生的利润将全部用来支付银行贷款利息，企业赚不到一分钱。
李晓的这单货款已经拖欠24个月，也就是说：他不仅没有给公司赚到钱，反而使公司亏损了；而这里面还不包括催款过程中发生的差旅费、请客吃饭送礼费、人员工资等相应费用及机会成本。
误读风险控制
误区一：急于促成销售
客观存在的销售压力要求销售人员不顾一切，接受所有可能的订单。李晓的朋友曾提醒过医院的资金紧张，但李晓求单心切，注意力完全放在了促成销售上。
“回头想想，如果当时引起重视，不要过急，在合同中增加或者补充抵押约束条款，医院也是能接受的。”李晓感慨地说。
误区二：大客户永远是正确的
在同质化严重、买方市场强势的环境中，供货商秉持着“大客户永远正确”的理念，形成了不计成本地取悦大客户的习惯。
但事实是，大客户并不是永远正确。他们永远都是重要的，但并非总要提供赊销。尽管大客户带来的巨大利润使销售人员血液奔涌，但一个精明的销售人员应该时刻想着那个最重要的东西——净利润，即客户付款后，除去成本剩下的那一部分!
切记：在收到付款之前，销售人员仅仅是在给公司增加成本。
误区三：风险控制会影响与大客户的客情关系
其实，风险控制并不是对不符合要求的风险订货简单地拒绝，这是不负责任的表现。风险控制应该寻求能够接受订货的途径，这一点非常重 要，也是对千辛万苦做成的销售订单的尊重。
根据笔者十几年的行业经验，对大客户的风险控制工作不仅不会影响客情关系，反倒会使大客户对供货商的职业化、谨慎性、诚实度而产生尊敬，最后变成企业的忠诚客户。
我称此为“正直力”，是人们对自己的价值观的勇敢坚持。正如我们钦佩拥有坚定思想和行为的大客户一样，他们也同样喜欢并尊重我们这样的行为。如果我们为了自己的原则坚持立场，尤其在面临因此遭受经济损失的情况下，客户反而会增强对你的信任感，并继续和你做生意。
误区四：风险控制会妨碍销售的增长
销售人员会想：过多关注大客户的短期支付能力会造成销售的停滞，从长远来讲，大客户的支付能力没有问题。从表1中，我们知道呆账的危害猛于虎。事实上，密切关注大客户的支付能力并不会妨碍销售的增长。
任何企业的资源都是有限的，按照客户服务管理的理念，我们只有把有限的资源集中于优质客户，才能为企业创造更大的价值。
如何管住贷款风险
1、设立一个部门。
这个部门设在哪里?
一种做法是设在财务总监下面。
这样设立的优点是对货款回收的控制能更加及时严格，有利于保护公司资产；但缺点也非常明显：过于严厉地关注风险，而忽略大客户的合作价值。由于财务人员不参与客户销售，对客户缺乏了解，更谈不上爱，一视同仁的结果可能造成大客户的流失。
另一种做法是设在营销总监之下。
虽然笔者一直从事营销工作，但我不建议这样设置。原因很清楚：当面临销售任务的缺口时，促成销售必然会优于风险防范。
那么，这个部门到底应该放在哪里?
我建议独立出现。以独立部门的形式，设立在财务、营销部门之外，隶属于公司的董事会或总经理管理。首先，这个独立的部门在制定信用政策时不会有倾向性；其次，目标明确，关注点集中，成本低收益高；再次，它与销售部、财务部在对待客户时形成铁三角的组织结构，配合作战，战术灵活。
这是最合理的设置方式，因为如此设置的益处已经在中国本土超过十年的实践中得以印证。这个部门必须配合销售部的工作：1、必须参加销售会议，了解公司的销售政策及销售目标，提出配合销售目标的紧缩或宽松的信用政策；2、必须共同拜访客户，运用专业分析对客户进行判断，降低销售人员的选择风险；3、必须协助市场部开拓市场，并探索如何把不良客户转变成良性客户。
2、找到一个人。
作为大客户销售人员，一单成交后，需要马上把注意力集中在新单的攻坚上。因为大客户货款拖欠问题会严重分散销售人员精力。而且，即使首尾皆顾，也会因为技能欠缺、担心影响和客户之间的关系的心理障碍，造成单兵催款效果欠佳的事实。
这时需要一个人，有点像NBA中的第六人，自由但技术全面。他应该懂营销，懂财务，善于处理人际关系，协调能力极强，有全局意识。
第六人干什么
这个人需要参与销售环节前期、中期和后期全过程。
他的职责是：1、建立并维护客户档案，2、协同销售人员拜访客户，获取并分析信息资料；3、评估信用风险并确定信用额度；4、监督信用额度和客户付款能力的变化；5、协助处理超过信用额度和信用政策的订单；6、管理在外的货款，并制订收款计划；7、催收或协助催收逾期账款。
这个人了解公司的销售目标及销售现状，在把握信用政策时能更加弹性应对；而在催款环节中，更能主动扮演“黑脸”，起到保护销售人员的作用。犹如有了“自由人”的NBA团队，这样的收款团队，在良好的配合与技能训练下，能够实现大幅度提高收款效率、并维护大客户关系的最终目标。
以下这些说法你是否很熟悉?
“我们的战略重点是扩大销售额、占领市场。客户风险管理当然重要，但我们的客户是大公司，资金雄厚，回款风险很小。所以我们选择销售，而不是风险管理。”
“公司对我的绩效考核不仅考虑销售额，还要考虑回款销售额，这本来就是矛盾的，我真的觉得压力很大。”
“催款会影响和大客户的关系，公司给我的压力又大，真不知道如何去做。”
“客户风险管理是财务人员的事情，销售人员签订了合同，就是为公司创造了利润。”
“客户收到货物后需要时间去生产并销售自己的产品，有时需要很长时间，我们应等待客户收到他们货款后支付我们的货款。”
人们往往容易忘记为什么而经营。经营的目的是赚取利润，而不仅仅是销售额。
案例：似是而非的胜利
李晓站在市三甲A医院的一片树阴下，看看腕表，他已经在这棵大树下“潜伏”了一个半小时。李晓苦笑了一下：身为跨国医药器械公司华南区大区销售经理，年薪动辄十万计，但为了这单生意，照样要经历“狩猎”的艰辛。他在跟进这次医院采购扫描设备的竞标中，整整花了9个月的时间。谁让客户是行业中数一数二的大客户呢?
李晓的苦等是为了制造一次“巧遇”，目标是这家医院主抓采购的苏副院长。
在朋友的引见下，李晓已经和采购决策中最关键的人物苏副院长有过接触。此次竞标的公司有好几家，他希望能与苏院长更深入地洽谈。如果直接找上门去，被拒绝的风险太大，不如“巧遇”来得自然随缘……
又过了一小时，苏院长缓缓地从医院走出来。
李晓远远瞟到后，立即振作精神，大步流星地向医院大门前走去(此时不能让客户看出你为了见他，已经在此狼狈等待许久的样子。)
“苏院长!”李晓故作惊喜状地热情招呼，伸出手强有力地握了几下再放开。
“哦，这不是小李嘛!”苏院长一如平日地风度颇佳：“怎么在这里呀?”
“来做售后回访。贵院上批采购的仪器，今天我部门的几位技术人员来做使用情况的回访，我也一起来听听，像贵院这样的大客户的回馈意见，对我们是非常重要的。”
苏院长微微笑了一下。李晓认为时机不错，随即进入正题。
“这件事情，要不我们明早十点到我办公室谈。你看好吗?”苏院长说。
李晓从心里微笑了，他知道已经越来越接近目标了。
三周后，李晓觉得自己该开怀大笑了!这笔大单终于谈妥：医院预付全款的30％，剩余的770万元货款，在设备安装、调试、使用后30天内支付715万元，尾款55万元一年之后全部付清。下周安排技术人员安装设备。
“签了吗?”朋友在电话里急切地问。
“还没，但就这两天的事了。”李晓无比激动。
“医院最近在筹款盖楼，听说资金上有些问题。付款方式你还要再斟酌啊。”
“没问题，你就放心吧!你们医院也不止一回买我们的设备了，这样的大财神，给出这样的信用额度也很合理，而且苏院长这样有头有脸的人物，我可不怕他欠债不还啊!”
李晓说完真的很开心。
24个月后，李晓不知道自己究竟应该因为终于解脱了而感到轻松，还是应该为到这时候才结束而感到沮丧。
让他始料不及的是医院由于修建新的病房大楼，这批采购设备的欠款两年来一拖再拖。雪上加霜的是，项目的主要负责人苏院长一年半前离休。新上任的管理层以老院长的遗留问题需要时间调查为理由而一再拖欠支付货款。整整两年后，除了尾款中的10万元，剩余的70％货款才全部到账。
李晓迷惑了。1100万元的销售额中只有10万元的坏账，这份成绩单是否合格?历时两年最终赢得大客户的这场持久战中，自己“赚”到的，到底是什么?
赊销成本与收益分析
李晓真的给公司赚到钱了吗?让我们看看表1的分析。
表格的纵轴代表坏账损失，横轴代表企业的销售净利润率，横轴与纵轴的交点表示在一定的销售净利润率下，弥补坏账损失需要追加的额外销售额。
可以看到：相对企业10％的净利润率来说，10万元坏账仅需追加100万的销售额即可弥补。即使李晓在两年后才拿回货款，这份上千万的大单成绩，还是可以接受的。真是这样吗?
在给银行打工?
实际工作中，我们很少单独计算由于货款拖延而造成的利息成本，因为它与其他所有活动所带来的银行费用混合在一起。但是如果单独计算，呆账造成的成本损失通常至少超过坏账损失的10倍。
若银行借款成本为8％，770万拖延两年的资金成本已经超过了100万元，这比坏账损失的10万整整多了10倍。
货款拖延对利润的吞噬，请见表2。纵轴是银行的贷款利率，横轴是企业的销售净利润率。横轴与纵轴的交点表示，企业利润刚够支付银行贷款利息的拖欠月数。
从表2中可以看出，如果银行的借款成本为8％，企业的销售净利润率为10％，那么尾款拖延15个月，产生的利润将全部用来支付银行贷款利息，企业赚不到一分钱。
李晓的这单货款已经拖欠24个月，也就是说：他不仅没有给公司赚到钱，反而使公司亏损了；而这里面还不包括催款过程中发生的差旅费、请客吃饭送礼费、人员工资等相应费用及机会成本。
误读风险控制
误区一：急于促成销售
客观存在的销售压力要求销售人员不顾一切，接受所有可能的订单。李晓的朋友曾提醒过医院的资金紧张，但李晓求单心切，注意力完全放在了促成销售上。
“回头想想，如果当时引起重视，不要过急，在合同中增加或者补充抵押约束条款，医院也是能接受的。”李晓感慨地说。
误区二：大客户永远是正确的
在同质化严重、买方市场强势的环境中，供货商秉持着“大客户永远正确”的理念，形成了不计成本地取悦大客户的习惯。
但事实是，大客户并不是永远正确。他们永远都是重要的，但并非总要提供赊销。尽管大客户带来的巨大利润使销售人员血液奔涌，但一个精明的销售人员应该时刻想着那个最重要的东西——净利润，即客户付款后，除去成本剩下的那一部分!
切记：在收到付款之前，销售人员仅仅是在给公司增加成本。
误区三：风险控制会影响与大客户的客情关系
其实，风险控制并不是对不符合要求的风险订货简单地拒绝，这是不负责任的表现。风险控制应该寻求能够接受订货的途径，这一点非常重 要，也是对千辛万苦做成的销售订单的尊重。
根据笔者十几年的行业经验，对大客户的风险控制工作不仅不会影响客情关系，反倒会使大客户对供货商的职业化、谨慎性、诚实度而产生尊敬，最后变成企业的忠诚客户。
我称此为“正直力”，是人们对自己的价值观的勇敢坚持。正如我们钦佩拥有坚定思想和行为的大客户一样，他们也同样喜欢并尊重我们这样的行为。如果我们为了自己的原则坚持立场，尤其在面临因此遭受经济损失的情况下，客户反而会增强对你的信任感，并继续和你做生意。
误区四：风险控制会妨碍销售的增长
销售人员会想：过多关注大客户的短期支付能力会造成销售的停滞，从长远来讲，大客户的支付能力没有问题。从表1中，我们知道呆账的危害猛于虎。事实上，密切关注大客户的支付能力并不会妨碍销售的增长。
任何企业的资源都是有限的，按照客户服务管理的理念，我们只有把有限的资源集中于优质客户，才能为企业创造更大的价值。
如何管住贷款风险
1、设立一个部门。
这个部门设在哪里?
一种做法是设在财务总监下面。
这样设立的优点是对货款回收的控制能更加及时严格，有利于保护公司资产；但缺点也非常明显：过于严厉地关注风险，而忽略大客户的合作价值。由于财务人员不参与客户销售，对客户缺乏了解，更谈不上爱，一视同仁的结果可能造成大客户的流失。
另一种做法是设在营销总监之下。
虽然笔者一直从事营销工作，但我不建议这样设置。原因很清楚：当面临销售任务的缺口时，促成销售必然会优于风险防范。
那么，这个部门到底应该放在哪里?
我建议独立出现。以独立部门的形式，设立在财务、营销部门之外，隶属于公司的董事会或总经理管理。首先，这个独立的部门在制定信用政策时不会有倾向性；其次，目标明确，关注点集中，成本低收益高；再次，它与销售部、财务部在对待客户时形成铁三角的组织结构，配合作战，战术灵活。
这是最合理的设置方式，因为如此设置的益处已经在中国本土超过十年的实践中得以印证。这个部门必须配合销售部的工作：1、必须参加销售会议，了解公司的销售政策及销售目标，提出配合销售目标的紧缩或宽松的信用政策；2、必须共同拜访客户，运用专业分析对客户进行判断，降低销售人员的选择风险；3、必须协助市场部开拓市场，并探索如何把不良客户转变成良性客户。
2、找到一个人。
作为大客户销售人员，一单成交后，需要马上把注意力集中在新单的攻坚上。因为大客户货款拖欠问题会严重分散销售人员精力。而且，即使首尾皆顾，也会因为技能欠缺、担心影响和客户之间的关系的心理障碍，造成单兵催款效果欠佳的事实。
这时需要一个人，有点像NBA中的第六人，自由但技术全面。他应该懂营销，懂财务，善于处理人际关系，协调能力极强，有全局意识。
第六人干什么
这个人需要参与销售环节前期、中期和后期全过程。
他的职责是：1、建立并维护客户档案，2、协同销售人员拜访客户，获取并分析信息资料；3、评估信用风险并确定信用额度；4、监督信用额度和客户付款能力的变化；5、协助处理超过信用额度和信用政策的订单；6、管理在外的货款，并制订收款计划；7、催收或协助催收逾期账款。
这个人了解公司的销售目标及销售现状，在把握信用政策时能更加弹性应对；而在催款环节中，更能主动扮演“黑脸”，起到保护销售人员的作用。犹如有了“自由人”的NBA团队，这样的收款团队，在良好的配合与技能训练下，能够实现大幅度提高收款效率、并维护大客户关系的最终目标。