2005年8月21日，由中国企业联合会、中国企业家协会联合举行的“2005年中国企业500强”评选新闻发布会上，华菱集团以260亿元的年营业收入名列第95位。华菱集团掌门人李效伟则再次当选为中国最受欢迎的企业家。载誉归来的李效伟，却在面对媒体的闪光灯时，使劲地摆着手，用浑厚的东北话对记者说道：“我们的眼里没有荣誉，只有危机。”
　　
　　《华菱主动危机论》的诞生
　　
　　2005年9月22日，是华菱集团成立8周年的日子。在董事长办公室里，53岁的李效伟戴着宽边眼境，拿着一件千年前的陶瓷，陷入了沉思：这是唐朝中晚期，长沙窑生产的一种陶瓷，外表色泽光艳，瓷质高贵典雅。当时，长沙瓷器远销世界各地，盛极一时。但此后，长沙窑却每况愈下，时间不长便衰落得无声无息。
　　到底是什么原因使得长沙窑在短短的时间内由盛而衰直至消亡？李效伟为解开这个谜团曾经苦苦思索并多方求证，也正是由于他的深入研究并最终解开了谜团，才导致了他的著名的危机理论的产生。
　　故事还要从头说起，1998年初，一向爱好古董收藏的李效伟对一件古瓷器的碎片产生了兴趣。这是一件唐朝时代长沙窑的产品，当时长沙窑生产的瓷器，因一流的质地和靓丽的色彩，堪称当时的国宝，被朝庭定为官窑，从此长沙窑进入了“计划经济”时代。这里的瓷器远销海外，被国外名家珍藏，客商络绎不绝。因极其珍贵，所以极其稀少。但是在三百年之后，在五代时，长沙窑瓷器就开始衰落了。为了解开长沙窑衰败之谜，在周末或空闲的时候，李效伟不是钻在书房里，就是站在长沙窑址上思考。几个月后，李效伟终于豁然开朗：由于有了极好的成绩，当时的长沙人就骄傲自满，自认为天下无敌，不思进取，危机感在鲜花和赞誉声中消失，结果很快被对手取而代之，由此衰落。李效伟从长沙窑的兴亡中，看到了危机哲学。
　　“任何自足自满，不思进取，高枕无忧，都是通往衰败的门票。长沙窑的兴亡时刻提醒我，自古以来，商场变化万千，危机四伏，只有意识危机，挑战危机，才能战胜危机。”李说。
　　如今，李已经把长沙瓷窑的兴衰史写成一本书，名为《华菱主动危机论》。这本书一面世，就被经济界称作为“国企生存和发展法则”。也是这本书正在引导今天的华菱向多元、多业、开放、跨国的企业集团迈进。
　　
　　国企改革的第三种模式
　　
　　尽管时至今日，华菱集团在中国还不能说如雷贯耳，但在湖南却是声名显赫。“1/4的资产，1/3的产值，1/2的利润，”这个大概的比率表明了华菱集团在湖南省国资委直管企业中无与伦比的地位。 在华菱集团，所有的光环只会加深危机意识的衍生。华菱集团及华菱管线董事长、党组书记李效伟近乎宗教般地推崇“主动危机论”，近两年来，他一直在寻找强势战略投资者。其跨跃式的成长方式被誉为“国企第三模式”“二元分层经营管理模式”等。
　　2004年底，华菱集团实现了900万吨钢的生产能力。当时有媒体报道说，这个增幅在全国第一。 消息传来后，李效伟算了一笔账，900万吨的概念就是我们只用了6年的时间干了40年的活。
　　但是，1997年以前，湖南钢铁工业由于历史和现实的原因，曾经陷入生存和发展的危机之中。为了将湖南钢铁工业从困境中解脱出来，省工业厅办公室主任的李效伟临危受命任华菱集团董事长和党委书记。在集团组建之初，李效伟就开始意识了华菱集团的问题就是体制导致的危机问题，而体制问题是国企改革的通病。
　　李效伟开始陷入了沉思，经过苦思苦想，他猛然领悟到：要排除危机，建立华菱集团的国企新体制，就要处理好三个中存在的问题。一是要充分发挥成员企业的积极性，消除成员企业担心“管得紧、统得死”的顾虑；二是要形成联结纽带，解决好价值形态资产经营和实物形态资产经营的衔接问题；三是要能够发挥集团整体优势，消除重复建设和内部恶性竞争。
　　


　　有过中南财经大学背景的李效伟，把中国企业集团分成三种模式：一种是以宝钢为代表的单点辐射，一强带若干弱的模式；二种是由行政性公司转制成立的企业集团，如中石油、中石化等；三种是强强联合的模式。“我们用的就是第三种模式。华菱模式不依靠国家资金扶植，也不以龙头产品或核心企业为纽带，而是全新的分层经营体制。”李说。
　　有了上面的思考，李效伟很快提出了集团运作坚持母子公司两级法人的原则，逐步建立起母子公司管理体制的二元分层经营架构。新的经营体制所带来的变化是李效伟所始料不及的。截止到2004年时，企业利润超过亿元大关。与此同时，通过资产重组和资本运营，华菱构筑起了４个全资子公司、３个控股子公司、５个参股公司和６３个三级子公司的集团体系。
　　很快媒体报道接踵而至，并称华菱集团组建以来，是湖南钢铁工业发展最快、效益最好、贡献最大的时期，开创了令人瞩目的“华菱时代”。原国家经贸委主任李荣融也曾握着李效伟的手说：你通过联合重组，在资源合理配置和专业化生产方面取得了实质性成果，为深化国有企业改革积累了宝贵经验，这可以看作是“国企第三模式”。事后，李将“危机藏在笑容里” 的一幅字，挂在了办公室的正前方。
　　
　　危机意识产生于危机时刻
　　
　　“钢铁，曾经是一个国家经济发展水平的重要标志，即使进入信息化时代，钢铁的分量依然是那样沉重。我作为华菱集团公司的‘头’，肩负发展湖南钢铁工业的大任。要当好这个‘头’，不仅要有与时俱进的经济头脑，更要有时刻保持清醒的政治头脑。当前，就是要有强烈的使命感和危机感。” 在很多场合，李效伟都要阐述自己独到的危机理念。
　　有了理论，李效伟开始将之用于实践。1999年，李效伟兴致勃勃地来到即将组合到华菱集团的湖南涟钢“微服私访”，而一到厂里他的心就“凉”了下来。仅傍晚7点多，涟钢宾馆却已打烊。问起宾馆的经营状况，一年补贴100万元，还要亏损100万元。120多名员工，每月只能拿70％的工资。面对如此情况，李效伟只好跑到对面的个体小饭店吃了顿饭。饭间，一个想法在他心中腾空而出：这些都是大锅饭惹的祸，生活在衣食无忧的环境中的人，怎能看到危机的存在。必须彻底“断奶”，让他们自己到市场上去感受危机！思路一出，像一块巨石抛入平静的池塘，激起层层涟漪。
　　观念一变天地阔。涟钢宾馆大刀阔斧地改革陈旧的运行机制，仿子公司运作，精简分流人员60多名，并送一批员工去星级宾馆培训。涟钢宾馆的服务水平一下子上来了：厂里一些放到市里大宾馆的接待任务，渐渐都回到了自家的宾馆。有趣的是，娄底市里一些重要会议也常常放到涟钢宾馆，就连参加工程项目谈判的老外也乐悠悠地住到涟钢宾馆来了。
　　当改革能带来看得见、摸得着的利益时，改革举措便会由一种强制行为变成自觉追求。8年来，李效伟先后通过危机管理手段，将63家子公司推向市场，分离、分流员工2万多人，减亏增效1亿多元。
　　


　　从“孙子哲学”和“湘勇精神”到寻找危机
　　
　　但在成功的背后隐藏着数不尽的艰辛和困难。从组建华菱到改制上市，再到平稳高效运行，李效伟一班人熬过了无数个不眠之夜，经历了无数次灵与肉的磨砺，渡过了一次又一次危机。
　　确立华菱之路后的第一个危机，就是没钱。单个企业从银行都借不出钱了，最后是以集团的名义贷款才解了燃眉之急。但当时李效伟已经看到，企业摆脱困境的根本办法，是上市。而这就成了华菱的第二个危机。因为当时的情况是：上市难度极大。实现“三钢”捆绑上市，不仅华菱没干过，就是当时在全国都是绝无仅有的！因此在政策等各方面存在很多障碍。此外还要调整集团内企业格局、理顺内部关系，再加上审批之难，内外交困几乎压得李效伟喘不过气来。
　　然而，正是在不断克服困难，不断求人的过程当中，李效伟萌生了第一个危机理念：“孙子哲学”！“在企业里我是董事长，但在外面我就是孙子！人家都是爷！这听起来不雅，但我为什么还要大张旗鼓地提出来？因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。首先，你出去必须要放下架子，先当孙子！同时，你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你想，我们上层都是老资格，而人家全是大学毕业生，结果他坐着听，我站着给他汇报，‘是可忍，孰不可忍’呐！这时我靠什么去支撑？就是靠‘孙子精神’。 ”李说。“孙子哲学”现在依然是华菱危机文化中的第一条。
　　2000年，李效伟又提出了“湘勇精神”，这是与“孙子哲学”相配套的，事实上就是曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。“有了“孙子”的心态，再加上“咬定青山不放松”的韧劲，人才能成大事。”这是李经常讲的一句话。
　　2000年7月，为了配合上薄板的大项目，李效伟有一个“增发新股”的计划，上边也批了。忽然间证监会发文，认为政策改了，马上增发的新股将停售。周围人就劝李说：既然板上钉钉，就算了吧。李却反问道：“我们的项目怎么办？我们怎么跟外商签约？”于是他马上到北京，找到有关部门，从下午一直游说到傍晚，甚至连走廊堵人的招儿都使了，最终获得了该部门的支持，保证了计划的顺利实施。
　　“孙子哲学”和“湘勇精神”被李效伟称之是一种在创业之初、极度困难的情况下垂死挣扎的状态。在华菱的进入平稳阶段后李效伟进一步提出了一个理念：“寻找危机”。
　　“可以说，我们在危机中是尝到甜头了，因为有动力，是背水一战啊。所以不断找到我们的危机，然后正视危机，对我们企业的持续发展是很有好处的。” 李效伟说。
　　由于华菱集团近3年高速增长，集团公司和李效伟本人两次获得省政府扭亏增盈一等奖。2005年，李效伟还获得了全国劳动模范和中国优秀企业家的称号。湖南省省委书记杨正午曾多次对华菱给予充分肯定。他指出，“华菱现象”很值得国有企业和经济界认真研究总结。2001年4月原国务院总理朱基视察湖南时，接见了李效伟，他对李说：“你的主动危机论，很有一套”。
　　在李效伟看来，华菱的危机文化，实质上是不断探索、不断创新、不段扩张的文化。过去几年，华菱通过改革创新，取得了巨大的成功，获得了丰富的发展经验。但李效伟已经清醒地认识到，下一轮的改革发展，面临着更严峻的挑战。新经济时代之风，鼓起了华菱腾飞的翅膀。李效伟在心中描绘着一幅蓝图：到“十五”末，集团钢产量达到600万吨，年销售收入150—170亿元，年实现利税25—30亿元，确保华菱集团站稳全国前50强。
　　
　　后 记：
　　就在本文发稿的时候，又传来关于华菱集团的最新消息：华菱钢铁集团与世界最大的钢铁企业——米塔尔钢铁公司不久前在长沙举行隆重庆典，宣告双方完成股权转让交割手续，实现成功合作。中外合资华菱管线股份有限公司也正式投入运作。根据双方签署的战略合作补充协议，米塔尔钢铁公司将为华菱管线提供热镀铝锌钢板、优质线棒材、高强度级别高性能船板、薄板坯连铸连轧生产线生产电工钢、直接还原铁、汽车深冲冷轧板等6大国际先进技术。米塔尔钢铁公司将把华菱管线纳入其全球采购系统，每年为华菱管线提供300万吨以上直供矿，可为华菱管线节省采购成本数千万美元。米塔尔钢铁公司还将利用遍布全球的销售网络，代理华菱管线产品，并利用其知识管理系统提高华菱管线的管理水平。