如果解决不了标准化和流程化，即便当下口碑再好估值再高，上市基本上就是骗钱
　　
　　根据海底捞创始人张勇的说法，从下定决心要上市，到在港交所敲钟，仅有不到一年的时间。作为时下中国最有话题的火锅品牌之一，虽然海底捞自9月26日以18.8港元/股的价格上市以来，到10月9日15时已跌至17.34港元/股，但其总市值仍然高达920亿港币，是“连锁火锅第一股”呷哺呷哺（120亿港币）市值的近八倍。凭借着上市，创业24年的张勇夫妇身价接近600亿。
　　和许多餐饮行业人士不同，张勇奉行“好吃并不是核心竞争力”，甚至公开表示“凡是吹自己口味好的，都死得很快！”这背后的逻辑是，在如今的个性化时代，口味往往因人而异，如果把“好吃”作为自己的核心标签，反而容易招黑，相反，服务却是最直观的评价标准。即便有人会将这套价值观冠以各种时新的术语加以雕饰，但这几乎是二十多年前海底捞诞生时就携带的基因。
　　1988年，从技校毕业的张勇被分配到国营四川拖拉机厂当电焊工，但那时改革开放的春风暖暖，在政策的鼓励下，据人社部数据，仅1992年就有12万公务员辞职下海，一千多万公务员停薪留职。年轻的张勇雄心勃勃，不满足每月九十多元的死工资，他也很快投身到这轮下海潮中。可失败来得很快，他没能成为第一拨发家致富的幸运儿，反而是在游戏机和倒卖汽油上栽了跟头。
　　那时候，最早的一批个体户大多兴起于流通和餐饮行业，接连碰壁的张勇又在老家四川简阳干起了麻辣烫。两年后，他跟好友施永宏及双方女友，一起凑了8000块钱开了第一家火锅店，起名“海底捞”。根据《海底捞你学不会》一书的描述，刚开店时，为了推广，张勇会故意拿些零钱去银行存，在办理存钱业务时，趁机跟别人介绍海底捞。
　　但光勤快没有用，因为四人都不是餐饮出身，在“火锅之都”做火锅生意，海底捞在味道上并不占优。一次偶然的機会，让张勇意识到服务可以作为自家的差异化竞争力。自此，他四张桌子的小火锅店，不仅卖火锅，还帮顾客擦皮鞋，给喝酒的顾客送小米粥，遇到夸味道好的，还会上门送辣椒酱。尽管依靠口碑，张勇积累了不少回头客，但竞争越来越激烈，从长远的生存考虑，他决定向外扩张，第一站就选在了西安。
　　当时被派去西安做店长的是个年仅21岁的小姑娘，他们在电线杆上贴过小广告，去对面火锅店门口拉过人，甚至跑到公交上推广。这位颇有闯劲的店长就是现任海底捞首席运营官杨利娟，根据招股说明书，其持股比例为4%，上市后，身价一度达到30亿。
　　拿下西安之后，海底捞开始陆续进军郑州、北京、上海。如今的海底捞已入驻国内一百多个城市，并在新加坡、美国、澳洲等国家经营了三百多家直营店。
　　为了保证高速扩张下的门店管控，一方面海底捞会给门店较大的自主权，服务员甚至握有免单权，另一方面又会把控住门店管理的核心环节，比如供应链、食品安全等，还会组织资深教练团队对门店进行巡导，教练的薪酬与整体利润增长量挂钩……
　　2013年，张勇在接受媒体采访时表示，“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”5年后，海底捞凭借着港股上市获取了更丰富的资本支持，确实步入了国际化的新篇章，但张勇头上的达摩克利斯之剑依然高悬，如何用不断进化的制度驾驭住一只越来越受关注、越来越被更多利益掣肘的猛兽，或许是这家即将步入而立之年的企业始终面临的课题。