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摘 要：服务式管理模块的目标确定过程中必须树立人力资源的首位意识、培养人力资源的人管素质、强化为人力资源服务的观念、加大人力资源管理的投资、确立全员人力资源管理的责任意识。其建立可以实现人力资源的全面开发和利用、互惠双赢的伙伴式关系、平等合作的新型雇佣关系，并创建公认的价值评价体系、构建合理的利益分配和价值补偿模式。
关键词：人力资源 服务式 管理模块 目标确定
服务式管理模式的建立反映了人事管理理念的巨大改变，即由“管人”为本的管制型向以“服务”为中心的人性化管理型转变。在这种新理念指导下，组织必然将“人”视为其核心资源，从而在实践中把人力资源的培养、服务、投资、开发作为第一要务，并最终希望能够建立一个真正意义上的服务式管理模块。
一.人力资源的全面开发和利用
21世纪最宝贵的资源是人力资源，对人力资源的管理是组织管理的核心。只有有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，充分调动人才的积极性和创造性，使事尽其人，人尽其才，才尽其用，才能更有效地实现组织的战略目标。确定什么样的管理思想，制定什么样的管理原则，选择什么样的管理方法，都与人性假设有关。所谓人性的假设，就是指管理者对被管理者的需要、劳动态度和工作目的的基本估计，即对劳动者追求什么的基本看法。21世纪，人们的科学文化素质和生活质量将普遍提高，必然要把追求自我实现当作第一需要。因此，要提倡人才的“自我实现”。所谓自我实現就是指把每个人的才能得以充分展示和发挥、个人理想与抱负得以实现，以及人格趋于完善。自我实现是人的最高层次的需求，只有使每个人都有机会将自己的才能发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。
二.建立互惠双羸的伙伴式关系
组织人力资源管理是一种基本的管理职能，是通过不断地获取人力资源，并催化到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚和热情，激发他们的潜能，以实现组织目标。因此，必须确立一系列注重长远利益、寻求组织与人力资源本身双方满意的理念。一是要有真实职位预见。这是一种人力资源管理的整体理念，认为只有给人力资源以真实的、准确的、完整的有关职位的信息，打破原来的两者之间的信息不对称，才能产生组织与人力资源本身匹配的良好结果，增加人力资源的满足感和对组织的忠诚度，从而降低人才流失率。二是要以价值观为基础用人。人员任用时，不仅看其工作方面的资格，更要关注他们的价值观、人生观。因为只有人力资源认同组织的价值观和目标，才会把组织看作是自己的组织。三是要实现组织与人力资源互利。就是人力资源管理要兼顾组织与人力资源双方本身的需要，在两者之间建立互补关系，积极消除不利于良好发展的障碍，使双方同时增强满意感。四是要充分重视组织在人力资源市场上的群体形象。努力使人力资源本身为在某一组织而感到骄傲和自豪，进而在组织中积极发挥自己的才能。
三.搭建平等合作的新型雇佣关系
首先，组织应从体制、机制等方面采取有效措施，留住组织的优秀人才。可以通过与普通的人力资源签定短期合同的形式，实现自由、自主、自愿雇佣；与少数优秀的人力资源签定长期合同，提供人力资源期权等长期报酬，双方结成长期合作的利益共同体。“以人为本”作为组织宗皆，组织内部人人平等，从组织管理者到普通员工没有等级之分。组织的领导机构要用一种平等心态对待组织各方面的人才，上下共同劳动，改变组织与人力资源间的对立关系。其次，雇佣关系的存在是同市场经济发展密切相关连的，这使得营造平等与合作雇佣关系的重要性突显出来。在21世纪，一方面经济的发展必然要求双轨制走向竞争与自由雇佣的单轨制。组织人才将在公平、公开、公正的竞争氛围中施展才干，人力资源将在全球范围内进行双向选择，这样一来流动率将上升，稳定性将下降。另一方面，从组织的竞争需要及生产经营的连续性、规范性来看，一个组织内部必须长期保持一批优秀的人力资源。综合上述， 尽管不能否认组织与人力资源本身之间也存在着一定的雇佣关系，但平等、互利、合作在组织中占有主导地位。要从理论上进一步加强对这种新型劳动关系的研究，还要从政策法规上明确肯定这种新型关系是现代人力资源管理的重要部分。
四.创建公认的价值评价体系
价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是要通过价值评价体系及评价机制来确定人才的贡献，使真正优秀的、组织所需要的人才脱颖而出，使组织形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭人际关系吃饭的人力资源管理机制。人才注重自我价值的实现，必须建立科学规范的价值评价体系。首先，应当贯彻“要什么就考核什么”的原则。引导员工在整个考核周期中都将自己的努力集中于部门与所在项目最重要、最希望实现的目标上，使考核成为催化个人与组织目标以提升组织效率的有效引导手段。第二，考核目标的设置锁定在员工的关键绩效领域，具体的目标应由主管人员从每位人员的关键职责领域中通过评估选取，视其工作能力、意愿不同而定。第三，考核目标一定要建立在员工及其管理者双向沟通、一致认可的基础上。第四、员工的考核结果应与其所在团队的总体业绩相适应。必须确保相适应的一致性。第五、在完成目标计划的过程中，主管人员应当通过反馈与辅导，对员工的工作表现及时提供建设性的意见。
五.构建合理的利益分配和价值补偿模式
付给合理的报酬是组织对人才创造价值给予的回报，它是人才劳动价值是否实现、在多大程度上得到实现的具体表现。合理的报酬体系将使人才更专注于工作，为组织带来更大的经济效益。要改变以往只注重有形价值、现实价值，而忽视了无形价值、潜在价值的分配方式。以脑力劳动为主要特征的“白领”员工逐渐成为主流，单纯的按劳分配和单纯的按资分配的弊端日益凸显。考察知识贡献价值的实质，就是如何根据知识贡献者的行为成本、机会成本和组织的收益情况，确定知识贡献参与价值分配最佳预案，因而，构建合理的利益分配和价值补偿模式是实现人力资源优化配置的基本条件。
21世纪人力资源管理就是为人力资源创造良好的环境，帮助或引导人才自我实现，在特定的工作岗位上创造性地工作。其目标就是在达到组织功利性目标的同时，实现人力资源全面发展，即人的素质全面增强和人性的解放。
参考文献：
[1]吴俊英，侯志军.人力资源管理的价值评估[M ].价值工程，1997
[2]胡正清.人力资源管理论[M ].山东：黄河出版社，1991
关键词：人力资源 服务式 管理模块 目标确定
服务式管理模式的建立反映了人事管理理念的巨大改变，即由“管人”为本的管制型向以“服务”为中心的人性化管理型转变。在这种新理念指导下，组织必然将“人”视为其核心资源，从而在实践中把人力资源的培养、服务、投资、开发作为第一要务，并最终希望能够建立一个真正意义上的服务式管理模块。
一.人力资源的全面开发和利用
21世纪最宝贵的资源是人力资源，对人力资源的管理是组织管理的核心。只有有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，充分调动人才的积极性和创造性，使事尽其人，人尽其才，才尽其用，才能更有效地实现组织的战略目标。确定什么样的管理思想，制定什么样的管理原则，选择什么样的管理方法，都与人性假设有关。所谓人性的假设，就是指管理者对被管理者的需要、劳动态度和工作目的的基本估计，即对劳动者追求什么的基本看法。21世纪，人们的科学文化素质和生活质量将普遍提高，必然要把追求自我实现当作第一需要。因此，要提倡人才的“自我实现”。所谓自我实現就是指把每个人的才能得以充分展示和发挥、个人理想与抱负得以实现，以及人格趋于完善。自我实现是人的最高层次的需求，只有使每个人都有机会将自己的才能发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。
二.建立互惠双羸的伙伴式关系
组织人力资源管理是一种基本的管理职能，是通过不断地获取人力资源，并催化到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚和热情，激发他们的潜能，以实现组织目标。因此，必须确立一系列注重长远利益、寻求组织与人力资源本身双方满意的理念。一是要有真实职位预见。这是一种人力资源管理的整体理念，认为只有给人力资源以真实的、准确的、完整的有关职位的信息，打破原来的两者之间的信息不对称，才能产生组织与人力资源本身匹配的良好结果，增加人力资源的满足感和对组织的忠诚度，从而降低人才流失率。二是要以价值观为基础用人。人员任用时，不仅看其工作方面的资格，更要关注他们的价值观、人生观。因为只有人力资源认同组织的价值观和目标，才会把组织看作是自己的组织。三是要实现组织与人力资源互利。就是人力资源管理要兼顾组织与人力资源双方本身的需要，在两者之间建立互补关系，积极消除不利于良好发展的障碍，使双方同时增强满意感。四是要充分重视组织在人力资源市场上的群体形象。努力使人力资源本身为在某一组织而感到骄傲和自豪，进而在组织中积极发挥自己的才能。
三.搭建平等合作的新型雇佣关系
首先，组织应从体制、机制等方面采取有效措施，留住组织的优秀人才。可以通过与普通的人力资源签定短期合同的形式，实现自由、自主、自愿雇佣；与少数优秀的人力资源签定长期合同，提供人力资源期权等长期报酬，双方结成长期合作的利益共同体。“以人为本”作为组织宗皆，组织内部人人平等，从组织管理者到普通员工没有等级之分。组织的领导机构要用一种平等心态对待组织各方面的人才，上下共同劳动，改变组织与人力资源间的对立关系。其次，雇佣关系的存在是同市场经济发展密切相关连的，这使得营造平等与合作雇佣关系的重要性突显出来。在21世纪，一方面经济的发展必然要求双轨制走向竞争与自由雇佣的单轨制。组织人才将在公平、公开、公正的竞争氛围中施展才干，人力资源将在全球范围内进行双向选择，这样一来流动率将上升，稳定性将下降。另一方面，从组织的竞争需要及生产经营的连续性、规范性来看，一个组织内部必须长期保持一批优秀的人力资源。综合上述， 尽管不能否认组织与人力资源本身之间也存在着一定的雇佣关系，但平等、互利、合作在组织中占有主导地位。要从理论上进一步加强对这种新型劳动关系的研究，还要从政策法规上明确肯定这种新型关系是现代人力资源管理的重要部分。
四.创建公认的价值评价体系
价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是要通过价值评价体系及评价机制来确定人才的贡献，使真正优秀的、组织所需要的人才脱颖而出，使组织形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭人际关系吃饭的人力资源管理机制。人才注重自我价值的实现，必须建立科学规范的价值评价体系。首先，应当贯彻“要什么就考核什么”的原则。引导员工在整个考核周期中都将自己的努力集中于部门与所在项目最重要、最希望实现的目标上，使考核成为催化个人与组织目标以提升组织效率的有效引导手段。第二，考核目标的设置锁定在员工的关键绩效领域，具体的目标应由主管人员从每位人员的关键职责领域中通过评估选取，视其工作能力、意愿不同而定。第三，考核目标一定要建立在员工及其管理者双向沟通、一致认可的基础上。第四、员工的考核结果应与其所在团队的总体业绩相适应。必须确保相适应的一致性。第五、在完成目标计划的过程中，主管人员应当通过反馈与辅导，对员工的工作表现及时提供建设性的意见。
五.构建合理的利益分配和价值补偿模式
付给合理的报酬是组织对人才创造价值给予的回报，它是人才劳动价值是否实现、在多大程度上得到实现的具体表现。合理的报酬体系将使人才更专注于工作，为组织带来更大的经济效益。要改变以往只注重有形价值、现实价值，而忽视了无形价值、潜在价值的分配方式。以脑力劳动为主要特征的“白领”员工逐渐成为主流，单纯的按劳分配和单纯的按资分配的弊端日益凸显。考察知识贡献价值的实质，就是如何根据知识贡献者的行为成本、机会成本和组织的收益情况，确定知识贡献参与价值分配最佳预案，因而，构建合理的利益分配和价值补偿模式是实现人力资源优化配置的基本条件。
21世纪人力资源管理就是为人力资源创造良好的环境，帮助或引导人才自我实现，在特定的工作岗位上创造性地工作。其目标就是在达到组织功利性目标的同时，实现人力资源全面发展，即人的素质全面增强和人性的解放。
参考文献：
[1]吴俊英，侯志军.人力资源管理的价值评估[M ].价值工程，1997
[2]胡正清.人力资源管理论[M ].山东：黄河出版社，1991