如果说蓝筹公司的形成有什么路径依赖是绕不开的，那就是持久的经营历史。
　　一个美国富商在英国看到城堡里的一片草坪长得非常别致，就问园丁：“怎么才能在美国也种出这样的草坪来？”园丁回答说：“这个简单，只要特别的种子、殷勤地浇灌、精心地护理......”富商很高兴，说这些都能买到。“不过，这块草坪我们这样做了400年。”园丁慢悠悠地说。
　　“长寿”蓝筹
　　短寿，几乎是多数企业的宿命。有专业机构在分析了多数公司的兴衰历程后指出：40%的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为7～8年，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司，其中的l/3于1982年后销声匿迹。另一项研究也显示：在日本与欧洲，所有大大小小的公司平均寿命只有12.5年。
　　而与此相对的是，蓝筹公司普遍有着长寿的特征。
　　A.D. Chandler将美国的商业史分为四个阶段：第一阶段（1790－1840）是以因市场扩张而导致的分工专业化为特征的传统经济阶段。在这个阶段产生的蓝筹公司有4家，包括2家金融企业与2家制造企业。第二阶段（1840－1880）是以铁路、电报及无烟煤的广泛使用为特征的技术进步时代，其间有4家蓝筹公司诞生，主要集中在通讯与运输业。第三阶段（1880－1920）是以企业横向纵向一体化的普遍化为特征的摩根时代，其间伴随着职业经理阶层的地位提升以及所有权经营权的分离过程。在这个阶段有15家蓝筹企业诞生。第四阶段（1920－1980）为现代商业阶段，有7家蓝筹企业诞生。
　　上述四个阶段所产生的30家蓝筹企业中历史最长的公司建于1799年，最短的公司建于1978年，平均历史为112年，其中百年公司有20家，占总数的2/3。
　　而我们的考查是以道指30蓝筹公司这个奇迹般的公司群落为样本的（见表）。在道琼斯工业指数的30家样本公司里面，有17家已经超过了100岁，平均寿命达到了105岁。寿命最长的是杜邦公司，已经是202岁高龄；最年轻的是家居仓储公司（Home Depot），刚刚进入26岁。
　　如此看来，似乎没有持久经营历史的公司，不足以成为真正的蓝筹公司；而要成为蓝筹公司的公司，必须致力于积累持久的经营历史。
　　历史的魅力
　　对企业来说，经营历史意味着什么？
　　首先，经营历史的品牌和公信力效应。足够长的经营历史表明公司的产品／服务、商业模式和适者生存能力久经考验，更容易博取用户和社会的信心和信任，形成强大的品牌和公信力，从而拉动市场客户和经营资源（人力资源、财务资源和物质资源）向公司靠拢。大前研一曾说：日本企业花在品牌上的金钱和时间，是生产制造的好几倍。
　　其次，经营历史的效率效应。持久的经营历史能使企业形成一些特殊的竞争优势或效率来源，比如：经验曲线、组织资本、试错学习效应、历史上摸索积累起来的工艺KNOW-HOW、世代传承的技术层进、继承了前辈经验和做法的熟练员工等。
　　举一个工艺KNOW-HOW方面的例子来说，乐凯胶片的某种产品技术已达世界领先水平，就其技术所达到的水平来说已经可用于我国载人航天飞行所要求的世界最尖端水准。但乐凯批量生产这种产品的时候，废品率一直居高不下，导致成品成本偏高。而同样的产品和技术，柯达公司早年有类似的情况，但现在没有了，因为柯达公司拥有一项工艺KNOW-HOW，彻底解决了废品率问题。专家们知道，类似的工艺只能依靠足够长的制造历史才能得以掌握，除了时间之外没有任何别的路径能够产生类似的工艺。而柯达正是因为有足够长的历史才掌握这一工艺的。最近10来年西方经济学里兴起的组织资本理论，也很能折射出经营历史的效率效应。
　　再次，经营历史的组织效应。个人的知识、能力和工作生命是有局限和极限的，可持续成功的企业总是体现为对这种局限和极限的持续突破。那些长寿的蓝筹公司，都是超越个人英雄主义和突破个人局限及极限方面的典范，它们以一种有着独立生命的组织化运营体系和文化精神在社会中求得生存和发展。
　　然而组织运营系统和文化精神的发育、发展和最终形成是需要借助于时间和过程的，其间必然要经历“构建—塑造—运行—改良—变革—再塑造—再运行”的反复塑造甚至是千锤百炼。正因为这样，只有那些有着持久的经营历史的企业，才有着生命力强大的组织运营体系和系统效率。
　　组织的学习能力，也只有在漫长的时间过程中才能形成。没有足够经营历史的当今中国企业，大多逃不过企业首脑的“换代之劫”。而那些百年蓝筹公司，却在历史上一次次的换代震荡中“学习”到了处理这一问题的能力，从而首脑换代问题再也不会成为它们的生死之劫了。
　　最后，经营历史的文化效应。有人说：所谓贵族气度，就是在漫长的时间里花大量金钱累积起来的那些日常生活中琐细而隐秘的细节，比如：伊顿公学一届届学生中流传的“切口”，欧洲王室时代对花边样式的细腻选择等等。
　　


　　企业文化也是用一年又一年的兴旺与衰退、一次又一次的冲突与协调、一轮又一轮的打破和树立、一关又一关的危机与再生慢慢积淀和养成的。企业的经营哲学、价值理念、文化风格、行为准则、对环境及产业变迁的认知能力和思维方式等等，无不需要借助于漫长岁月的打造方能得以最终形成。
　　一个80岁的日本董事长对东软董事长刘积仁说：“一个企业走过10年，才刚刚开始知道自己该做什么。”后来一位日本企业家又跟他说：“10年不算长，干了40年我还不知道要做什么。”
　　距离可以追赶，时间却无法压缩。人之一生，三十而立，四十不惑，五十知天命，七十随心所欲不逾矩……十岁呢？二十岁呢？孔老夫子没说，也许根本就不觉得这点年纪有什么好说的。企业又何尝不是这样呢？少不更事、年少如新的企业，在通往百年蓝筹的艰难拼杀中更多地只能沦为“路遗白骨”。在竞争的市场经济里，每一个蓝筹公司的造就，无非都是演绎了一遍那“一将成名万骨枯”的故事。
　　企业年轮和经营历史是有价值的，这种价值大到了我们几乎可以说：是历史造就未来！如果说蓝筹公司的形成有什么路径依赖是绕不开的，那么公司的经营历史就是这么一条你绕不开的路径。所以，要成为蓝筹公司者，必须致力于长期目标的追求，致力于营造可持久的因素，致力于积累持续的经营历史，而不是只看眼前的盈亏，为了短期的利益忽略长远和透支未来。