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经营：开拓创新
由于是老企业，在实行计划经济体制时，南昌亨得利有优先得到紧俏商品的“特权”。随着改革的逐步深入，这种“特权”没有了，同业竞争曰趋激烈。为此，南昌亨得利的领导班子认识到，企业要生存要发展就必须不断创新，拓展市场。
一是在经营范围上创新，开拓新的经营项目。过去，手表是人们心目中的“三大件”之一，市场紧缺，供不应求，南昌亨得利单一经营钟表，从没为销售犯过愁。后来，手表的品种、数量剧增，而价格却连连下滑，如果再死抱着这“一块表”，日子将难以为继。为了适应市场变化，南昌亨得利领导班子审时度势，决定在巩固传统的经营项目的基础上，下大力量开发新的经营项目。很快，验光配镜、黄金珠宝业务开展起来了。几年来，南昌亨得利三大类商品的零售量一直保持江西省同行业第一的位置。
二是在经营方式上创新，实施名店名品战略。南昌亨得利设立了世界名表专柜，还引进了法国依视路、日本豪雅等知名品牌的眼镜，并且与上海老庙、老凤祥、亚一等黄金珠宝品牌建立了特约经销关系，与蜚声国际的香港周大福联手开办了黄金珠宝专卖店，形成了名店售名品的特色。
三是在经营规模上创新，实施兼并联合。南昌亨得利通过兼并联合使得商品种类、营业面积、销售量、利税总额咸倍增长。1988年，兼并了濒临倒闭的南昌眼镜专业商店，半年内该店扭亏为盈，从而使南昌亨得利的眼镜业务成为全省规模最大、设施最全、销量最多的经营项目。1994年，成功地与相邻的南昌食品商场进行了合并，使得南昌亨得利总部的规模和档次提升到了全国亨得利专业店的一流水平。199Q年，在中山路和北京西路买了两个店面。1990年，开始在城区开设连锁店，至今已有10个零售门点。
四是在企业体制上创新，进行股份制改革。1997年初，南昌亨得利在本市商业系统率先实行股份合作制改革，职工出资买断国有资产，成立了股份合作制企业。2003年又进一步深化改革，改制为有限责任公司。1997年以来，职工股每年的分红都达30％，每股的净资产由原来的1元增长到现在的3．96元。
服务：诚实守信
南昌亨得利建立了一整套售前、售中、售后的服务规范，用实实在在的商品、实实在在的服务捌立了“字号老、信誉好”的企业形象。
售前严把商品质量关，让消费者放心。南昌亨得利制定了“三不进、一不收”的进货管理制度，即“三无”商品不进、质量不好的商品不进、售后服务无保证的商品不进，损公肥私的回扣不收。各门点经营的商品都是统一进货、统一配送，不搞出租柜台和变相出租柜台，严格执行进货、入库。上柜、出售等各个环节的检验办法。因此，南昌亨得利获得了国家技术监督局授予的“国家权威检验合格——国家监督抽查合格好产品”证书、中国商业联合会授予的“全国商业质量效益型先进企业”称号，并被评为“全国百城万店无假货活动”示范店。
售中做好优质服务，让消费者舒心。开展了以“五感“为主要内容的优质服务，即让顾客进店就有舒适感、亲切感、信任感、真情感和留恋感。而今“宁可自己麻烦千万遍，不让顾客感到不方便，宁可企业吃点亏，不让顾客受损失”的服务理念已经体现在职工的行动中。
售后履行社会承诺，让消费者称心。南昌亨得利在每家分店都设立了售后服务台，为顾客提供售出商品的免费保修服务。还与全国80多家亨得利、亨达利建立了钟表联合保修网络，实行“一家买表，全国保修”。顾客验光配镜半月内不能适应的可免费重配；半年内摔破镜片的，均可享受7折优惠重配原度数镜片。黄金首饰断裂可免费焊接，还可以旧换新。南昌亨得利实行“质量先行负责制”，在处理商品退换问题 黄金珠宝营业厅时，一直坚持“可退可不退的，以退为主；可换可不换的，以换为主；分不清责任的，以我为主”的原则。
领导：廉洁自律
南昌亨得利之所以能够营造浓厚企业文化氛围，经济效益年年增长，重要原因就在于有一个政治强、业务精、懂经营、会管理的领导班子。全国劳模、董事长、总经理熊林根是职工心目中的标尺和楷模。领导班子成员深知，企业的凝聚力取决于企业领导的榜样示范作用。为此，他们的座佑铭是：“管好管人的人，是管好企业的根本，要求群众做的，自己首先做好，要求群众不做的，自己首先不做”。
一是带头廉洁经商。几年来，亨得利基建、装修工程接连不断，但每个项目都必须通过领导班子集体讨论，确定标底，公开招标。一次，一个工程队要为熊林根家买一台分体式空调，他回绝了；又一次，施工队送给熊林根5000元，他转身把钱交给了公司。在熊林根的带动下，班子成员和其他工作人员无论在什么会议上领到的礼品都自觉交公。近年来，公司收到的礼品大到手机、电脑，小到折叠伞，共计92件，折合人民币84283元。
二是带头勤俭办事。南昌亨得利的领导多年来坚持发扬勤俭节约、艰苦创业的优良传统，正如员工说的那样“企业的效益一半是发展业务赚来的，一半是勤俭节约省下来的。”领导班子日常坚持做到“三个一律”，即上下班一律不坐小车，出差一律不住高级宾馆，业务洽淡一律不搞大吃大喝。不仅如此，他们出差从不轻易乘飞机，也不随便坐出租车，坐船只买三等舱。有一次，熊林根同公司五位业务人员驱车到合肥市参加全国性专业订货会，来去四天，汽油费、会务费、住宿费仅用了700余元，而做成的业务
却超过百万元。按照财务规定，公司每年可提取20余万元用于业务招待，但实际支出只有2万元左右。
三是带头严格执纪。南昌亨得利有一条规定 凡使用公司电话打长途的一律登记，长途电话不准私用。熊林根家里的电话是公司装的，一次，他在家里给儿子打了一个长途电话，第二天便主动到财务部门付了款。公司办公室的市话费都实行了限额管理，超支自负，公司的每位领导都为此掏过腰包。南昌亨得利还规定，行政人员外出必须在外出去向牌上登记，领导违反了，群众可以举报，违规者挨处罚，举报人受表彰。每位领导还有一个卫生包干区，必须按要求保持清洁，接受监督。正是由于领导这一点一滴的实际行动，才带出了具有亨得利特色的新店风。
管理：以人为本
建立以人为本的管理文化，就必须提高全体员工的政治素质和业务素质，培育健康向上的精神。南昌亨得利职工的年龄结构、文化程度参差不齐，培养适应市场经济需要的职工队伍就显得尤为重要。
开展敬业爱岗教育，营造“爱店如家”氛围。南昌亨得利长期坚持每周一、四早上的班组学习，每周二、五的党团组织生活，培育职工“爱店如家”的责任感、“店兴我荣”的自豪感、“店衰我愁”的危机感。公司设立了“增光栏”和“曝光栏”，公开表扬敬业爱岗的好人好事，通报批评违规失职的不良现象。经过十几年的培育，已经确立了“质量和信誉是亨得利生命”的办店理念，铸造了“生意与信誉同领，商品与人品共纯”的企业精神。
开展业务技术培训，培养专业人才队伍。南昌亨得利聘请温州视光学学院的教授、国家玻搪研究所的专家以及名牌厂商的专业技术人员来公司授课，讲解新产品的性能特点、维修方法以及先进设备的技术要素和操作原理；派出基础较好的职工到北京、上海、广州、西安、武汉等地学习钟表、眼镜的修理加工技术和黄金珠宝的鉴定知识，培养出了自己的高级验光员和珠宝鉴定师。江西省劳动保障厅已经将南昌亨得利选定为眼镜验光、加工和钟表修理技能培训中心。
完善企业管理制度，规范职工工作行为。南昌亨得利逐步形成了以岗位责任制和服务规范为主要内容的工作制度，以奖惩条例为主要内容的奖惩制度，以百元含量工资制和营业员等级制为主要内容的分配制度，以费用审批制、出差食宿标准和办公用品领用办法为主要内容的财务管理制度。公司实行经理值班制，每天巡视检查各项制度的落实情况，每周通报一次。严格的制度造就了一支作风过硬的职工队伍。
如今，南昌亨得利的资产总额、净资产、年销售额、实现利润、上交税金分别是改制前(1996年)的4．5倍、5．6倍、1．8倍、7．5倍、2．2倍，处于全国亨得利、亨达利的首位，先后获得全国“五一”劳动奖状、全国职业道德建设先进单位、全国内贸系统先进集体，中国商业名牌企业等多项荣誉称号。
由于是老企业，在实行计划经济体制时，南昌亨得利有优先得到紧俏商品的“特权”。随着改革的逐步深入，这种“特权”没有了，同业竞争曰趋激烈。为此，南昌亨得利的领导班子认识到，企业要生存要发展就必须不断创新，拓展市场。
一是在经营范围上创新，开拓新的经营项目。过去，手表是人们心目中的“三大件”之一，市场紧缺，供不应求，南昌亨得利单一经营钟表，从没为销售犯过愁。后来，手表的品种、数量剧增，而价格却连连下滑，如果再死抱着这“一块表”，日子将难以为继。为了适应市场变化，南昌亨得利领导班子审时度势，决定在巩固传统的经营项目的基础上，下大力量开发新的经营项目。很快，验光配镜、黄金珠宝业务开展起来了。几年来，南昌亨得利三大类商品的零售量一直保持江西省同行业第一的位置。
二是在经营方式上创新，实施名店名品战略。南昌亨得利设立了世界名表专柜，还引进了法国依视路、日本豪雅等知名品牌的眼镜，并且与上海老庙、老凤祥、亚一等黄金珠宝品牌建立了特约经销关系，与蜚声国际的香港周大福联手开办了黄金珠宝专卖店，形成了名店售名品的特色。
三是在经营规模上创新，实施兼并联合。南昌亨得利通过兼并联合使得商品种类、营业面积、销售量、利税总额咸倍增长。1988年，兼并了濒临倒闭的南昌眼镜专业商店，半年内该店扭亏为盈，从而使南昌亨得利的眼镜业务成为全省规模最大、设施最全、销量最多的经营项目。1994年，成功地与相邻的南昌食品商场进行了合并，使得南昌亨得利总部的规模和档次提升到了全国亨得利专业店的一流水平。199Q年，在中山路和北京西路买了两个店面。1990年，开始在城区开设连锁店，至今已有10个零售门点。
四是在企业体制上创新，进行股份制改革。1997年初，南昌亨得利在本市商业系统率先实行股份合作制改革，职工出资买断国有资产，成立了股份合作制企业。2003年又进一步深化改革，改制为有限责任公司。1997年以来，职工股每年的分红都达30％，每股的净资产由原来的1元增长到现在的3．96元。
服务：诚实守信
南昌亨得利建立了一整套售前、售中、售后的服务规范，用实实在在的商品、实实在在的服务捌立了“字号老、信誉好”的企业形象。
售前严把商品质量关，让消费者放心。南昌亨得利制定了“三不进、一不收”的进货管理制度，即“三无”商品不进、质量不好的商品不进、售后服务无保证的商品不进，损公肥私的回扣不收。各门点经营的商品都是统一进货、统一配送，不搞出租柜台和变相出租柜台，严格执行进货、入库。上柜、出售等各个环节的检验办法。因此，南昌亨得利获得了国家技术监督局授予的“国家权威检验合格——国家监督抽查合格好产品”证书、中国商业联合会授予的“全国商业质量效益型先进企业”称号，并被评为“全国百城万店无假货活动”示范店。
售中做好优质服务，让消费者舒心。开展了以“五感“为主要内容的优质服务，即让顾客进店就有舒适感、亲切感、信任感、真情感和留恋感。而今“宁可自己麻烦千万遍，不让顾客感到不方便，宁可企业吃点亏，不让顾客受损失”的服务理念已经体现在职工的行动中。
售后履行社会承诺，让消费者称心。南昌亨得利在每家分店都设立了售后服务台，为顾客提供售出商品的免费保修服务。还与全国80多家亨得利、亨达利建立了钟表联合保修网络，实行“一家买表，全国保修”。顾客验光配镜半月内不能适应的可免费重配；半年内摔破镜片的，均可享受7折优惠重配原度数镜片。黄金首饰断裂可免费焊接，还可以旧换新。南昌亨得利实行“质量先行负责制”，在处理商品退换问题 黄金珠宝营业厅时，一直坚持“可退可不退的，以退为主；可换可不换的，以换为主；分不清责任的，以我为主”的原则。
领导：廉洁自律
南昌亨得利之所以能够营造浓厚企业文化氛围，经济效益年年增长，重要原因就在于有一个政治强、业务精、懂经营、会管理的领导班子。全国劳模、董事长、总经理熊林根是职工心目中的标尺和楷模。领导班子成员深知，企业的凝聚力取决于企业领导的榜样示范作用。为此，他们的座佑铭是：“管好管人的人，是管好企业的根本，要求群众做的，自己首先做好，要求群众不做的，自己首先不做”。
一是带头廉洁经商。几年来，亨得利基建、装修工程接连不断，但每个项目都必须通过领导班子集体讨论，确定标底，公开招标。一次，一个工程队要为熊林根家买一台分体式空调，他回绝了；又一次，施工队送给熊林根5000元，他转身把钱交给了公司。在熊林根的带动下，班子成员和其他工作人员无论在什么会议上领到的礼品都自觉交公。近年来，公司收到的礼品大到手机、电脑，小到折叠伞，共计92件，折合人民币84283元。
二是带头勤俭办事。南昌亨得利的领导多年来坚持发扬勤俭节约、艰苦创业的优良传统，正如员工说的那样“企业的效益一半是发展业务赚来的，一半是勤俭节约省下来的。”领导班子日常坚持做到“三个一律”，即上下班一律不坐小车，出差一律不住高级宾馆，业务洽淡一律不搞大吃大喝。不仅如此，他们出差从不轻易乘飞机，也不随便坐出租车，坐船只买三等舱。有一次，熊林根同公司五位业务人员驱车到合肥市参加全国性专业订货会，来去四天，汽油费、会务费、住宿费仅用了700余元，而做成的业务
却超过百万元。按照财务规定，公司每年可提取20余万元用于业务招待，但实际支出只有2万元左右。
三是带头严格执纪。南昌亨得利有一条规定 凡使用公司电话打长途的一律登记，长途电话不准私用。熊林根家里的电话是公司装的，一次，他在家里给儿子打了一个长途电话，第二天便主动到财务部门付了款。公司办公室的市话费都实行了限额管理，超支自负，公司的每位领导都为此掏过腰包。南昌亨得利还规定，行政人员外出必须在外出去向牌上登记，领导违反了，群众可以举报，违规者挨处罚，举报人受表彰。每位领导还有一个卫生包干区，必须按要求保持清洁，接受监督。正是由于领导这一点一滴的实际行动，才带出了具有亨得利特色的新店风。
管理：以人为本
建立以人为本的管理文化，就必须提高全体员工的政治素质和业务素质，培育健康向上的精神。南昌亨得利职工的年龄结构、文化程度参差不齐，培养适应市场经济需要的职工队伍就显得尤为重要。
开展敬业爱岗教育，营造“爱店如家”氛围。南昌亨得利长期坚持每周一、四早上的班组学习，每周二、五的党团组织生活，培育职工“爱店如家”的责任感、“店兴我荣”的自豪感、“店衰我愁”的危机感。公司设立了“增光栏”和“曝光栏”，公开表扬敬业爱岗的好人好事，通报批评违规失职的不良现象。经过十几年的培育，已经确立了“质量和信誉是亨得利生命”的办店理念，铸造了“生意与信誉同领，商品与人品共纯”的企业精神。
开展业务技术培训，培养专业人才队伍。南昌亨得利聘请温州视光学学院的教授、国家玻搪研究所的专家以及名牌厂商的专业技术人员来公司授课，讲解新产品的性能特点、维修方法以及先进设备的技术要素和操作原理；派出基础较好的职工到北京、上海、广州、西安、武汉等地学习钟表、眼镜的修理加工技术和黄金珠宝的鉴定知识，培养出了自己的高级验光员和珠宝鉴定师。江西省劳动保障厅已经将南昌亨得利选定为眼镜验光、加工和钟表修理技能培训中心。
完善企业管理制度，规范职工工作行为。南昌亨得利逐步形成了以岗位责任制和服务规范为主要内容的工作制度，以奖惩条例为主要内容的奖惩制度，以百元含量工资制和营业员等级制为主要内容的分配制度，以费用审批制、出差食宿标准和办公用品领用办法为主要内容的财务管理制度。公司实行经理值班制，每天巡视检查各项制度的落实情况，每周通报一次。严格的制度造就了一支作风过硬的职工队伍。
如今，南昌亨得利的资产总额、净资产、年销售额、实现利润、上交税金分别是改制前(1996年)的4．5倍、5．6倍、1．8倍、7．5倍、2．2倍，处于全国亨得利、亨达利的首位，先后获得全国“五一”劳动奖状、全国职业道德建设先进单位、全国内贸系统先进集体，中国商业名牌企业等多项荣誉称号。