论文部分内容阅读
中国航空工业第一集团公司成立时，面临着四大任务，即为国防提供现代化的航空武器装备及服务；结构调整、整合优势、改制改革、增强活力，管理国有资产，确保保值增值，发展民用航空，加强两翼(非航空产品和三产)，提高效益，为国民经济贡献力量。当时，集团公司有不可多得的重点型号研制的发展机遇，但也存在很多困难，一是严重亏损，企业资金短缺，人才流失，职工情绪低落。二是公司从政府机关转型而来，许多企事业带有严重的计划经济痕迹，公司的体制、机制和产业结构不尽合理，制约着公司的经营和发展。三是与国际上强大的竞争对手相比差距悬殊。面对机遇和挑战，惟有变革、超越，实现跨越式发展才能走出困境，而变革、超越的关键是文化的变革与创新，因此，我们提出了打造特色集团文化，塑造超越之魂的任务。
目标是行动的向导。集团公司一成立就提出了向国外优秀公司看齐，打造国际化的大集团，跻身世界航空工业强者之林的奋斗目标。建设大集团，关键是要确立集团核心价值观，这是集团之魂。
魂在何方？魂在中华民族五千年优秀的传统文化之中，在中国航空工业半个多世纪的文化积淀之中，在我们广大干部职工创业攻坚实践所形成的共同语言和行为习惯之中。集团公司经过几上几下，总结、提炼，最后确定了“航空报国，追求第一”的集团核心理念和“激情进取、志在超越”的航空人精神。
“航空报国”集中体现了中华民族文化的精髓——爱国主义，这是最伟大的情感，也是最强大的凝聚力。“航空报国”有着鲜明的时代特色。祖国要强大，航空工业必须强大。没有自己的军机，就没有制空权，就要挨打。国外发达国家，千方百计对我们封锁军机技术。我们没有别的选择，只有自力更生。用最先进的飞机、最好的武器装备武装我们的空军，就是最直接的“航空报国”。中国的民机产业，同样受到了发达国家的打压。我们曾尝试过国际合作生产民机的模式，努力了20年，处处受制于人，也是无果而终。“航空报国”表达了航空人立志报效祖国，无私奉献，发展壮大中国航空工业的远大志向。
“追求第一”是集团的目标定位。“追求第一”首先表示我们承认与第一的差距，同时也表明第一是相对的。我们将永不服输、永不停止，不达目的决不罢休，总有一天我们能够成为第一。
“激情进取、志在超越”是集团理念在精神层面的集中展示。他充分表达了航空人通过充满激情的忘我工作，把集团建设成为一个快速成长、追求卓越的现代化大公司，跻身子世界航空工业强者之林的美好愿景．体现了航空人不断创新、无限超越的奋斗精神。中航一集团的集团文化，说到底是“超越文化”。“追求第一”的实质是不断超越，就是要在研制重点型号中，加大科技创新力度，赶超当今世界一流水平，在质量上，要“一次做好、缺陷为零”，这也是一种超越；在环境建设上，追求当地最好水平，也体现了超越，实施大集团战略，就是要抓住新的重要战略机遇期，为中国航空工业的发展做出我们历史性的贡献，也体现一种超越。因此，中航一集团的集团文化以其“航空报国，追求第一”为核心理念，以超越为其最核心的价值观。中航一集团的魂就是“激情、报国、超越”，
伟大的事业产生伟大的精神，伟大的精神推动伟大的事业。“航空报国、追求第一”和“激情进取、志在超越”应时、应势、应运而生，一经提出，不胫而走，迅速融入每个航空人的心中，成为推动航空人奋力拼搏的神奇而伟大的力量。
激情构筑“一拳五指”
我们从集团文化建设的基本规律与集团公司工作的实际出发，按照“突出航空特色，员工普遍认同，围绕中心任务，尽快见到成效”的原则，提出了集团文化建设基本框架，即“一拳五指”。
“一拳”表示：握紧拳头是凝聚力，伸出拳头是竞争力，张开五指抓落实。“五指”即企业文化建设的五个重点：
一是集团文化建设的中心点——型号攻坚。重点型号任务是“航空报国”的主战场。围绕它开展集团文化建设，才能落地生根，生成正果。我们提出了重点型号研制的指导思想、价值观、“四保”准则(“保质量、保水平、保节点、保安全)等，已逐步得到了航空人的认同和实践。有重点型号任务的单位通过现场思想动员，开展立功竞赛，表彰奖励先进人物与英雄群体等举措，激励焕发出广大职工的工作热情。催人奋进、激情四射的文化建设，被广大职工誉为“领航员”、“发动机”、“破冰船”。
二是集团文化建设的切入点——质量文化。质量是航空人的生命，集团文化建设从质量文化入手，就抓住了干部职工的兴奋点。各企事业单位对选择质量文化为切入点深表认同，从一开始就做到了“同频共振”。集团提出的质量方针、质量价值观、质量理念、质量行为准则等得到了各企事业单位的广泛宣传和贯彻实施，“重质量，第一德”，“质量是航空人的生命”等理念已深入人心。各单位普遍建立了领导干部质量意识考评制度，并与干部的任免及其经济责任制挂钩，强化了各级领导干部的质量责任意识，“提供精品，不瞒缺陷”的质量承诺逐步被干部职工所认同。质量文化建设开展以来，飞机军检交付故障条数大大下降，质量损失和质量成本呈现逐年下降的趋势。
三是集团文化建设的闪光点——“一流环境”建设。所谓“一流环境”就是工作环境和生活环境符合“新6S”(即 清理、整顿、清洁、规范、素养、安全)的要求。通过“一流环境”建设，企事业单位的外在形象普遍得到了改观。“我建设环境、我享受环境”和“环境也是生产力”的理念被广大员工所认同。“一流环境”建设已经为集团各企事业单位的发展起到了很好的推动作用。沈飞公司的民机转包项目曾被波音公司亮过黄牌。开展质量文化、“一流环境”建设以后，当FAA专家又一次来沈飞公司时，一进厂门就被优美的环境所感染，他们惊讶与上次来时相比，变化实在太大了，在审计过程中，他们没有发现任何问题，结果FAA审计以零问题。零建议顺利通过。现在，全集团有26家企事业单位通过了集团“一流环境”合格验收，4个单位被授予铜牌。铜牌获得者黎明公司，原来转包生产一直徘徊在200万美元左右。由于开展“一流环境”建设，引来了众多国外投资者，转包生产在两年多的时间里上升到1200万美元。
四是集团文化建设的整合点——“六统一”。一个大集团必须有自己个性鲜明的统一的形象识别系统。我们要求企事业单位首先做到“六统一”，即理念统一、司徽统一、公司名称和标准字体统一、标准色统一、司旗统一、司歌统一。最近，我们又开始推行新的“六统一”，即统一的愿景、统一的战略、统一的理念、统一的精神、统一的标识、统一的品牌。
五是集团文化建设的基本点——集团信誉建设。首先是诚信建设。诚信是增强集团内部团结、促进集团共同发展的基础，诚信建设是集团文化的基础性建设。2002年初，集团公司开始了“打造诚信航空”活动，提出了诚信宣言——“我以诚信写蓝天”。目前，我们正在开展以“对市场的特殊理解、对用户的特别关注”为主要内容的市场意识教育，品牌建设也正在逐步推开。
激情实施文化战略
集团文化是一种战略管理。实施集团文化建设，必须做到遵循其内在规律，将高昂的激情与求真务实的精神相结合，注重创新、注重文化积淀，一步一个脚印地扎实推进。
领导重视是前提。首先，党组重视文化建设，对开展集团文化建设高度认同。党组主要负责同志，从实施大集团战略和参与国际航空业竞争的高度，经常创造性、超前性地提出集团文化建设的任务，从而指导集团文化建设深入推进。各单位党政领导在党组的影响下，通过学习，也普遍认识到“集团文化是大集团战略的重要组成部分，是大集团战略的灵魂”，“文化管理是更高层次的管理”，“企业的发展必须坚持科技、管理、文化三个轮子一齐转”等等。正因为各级领导认识到位，集团文化建设工作才得以顺利展开。
组织落实是根本。集团公司下发了《集团文化建设纲要》，各单位都按照《纲要》的要求，建立了行政“一把手”是第一责任人，党委负责全面推进，各有关部门分工协作抓落实的“三位一体”的集团文化建设领导体制。黎明公司、沈飞公司、西飞公司等单位还成立了“企业文化建设推进委员会”、“企业文化部”、“企业文化办公室”、“企业文化建设监督组”等，使集团文化建设工作有领导、有部署、有实施、有检查、有考核、有奖惩，做到组织落实，责任明确，广泛发动，全员参与。
制度保障是基础。在开展文化建设中，我们注意制度保障，在强化责任制的同时，加强了考核检查，制定了相应的评价指标体系。例如在建设“一流环境”时，集团公司制定下发了“一流环境”评价指标体系。经过一段时间的建设，集团公司又组织开展了检查验收。在开展“打造诚信航空”活动时，集团公司抓住诚信承诺的主要部分——财会人员的诚信承诺，制定了《企事业单位财务信用等级评审办法》，有效地指导了企事业单位的诚信建设。各单位结合本单位的实际，都相应制定了本单位贯彻实施《集团文化建设纲要》的方案、安排及管理制度等。
典型引路是手段。我们注重宣传推广先进的工作经验，以推动整个集团的文化建设。我们通过召开现场会、报告会等方式，大力宣传推广黎明公司和宝成公司的经验，取得了很好的效果。集团公司所属单位分布全国各地，个性特点千差万别。因此，我们从实际出发，强调在文化建设中“突出共性，兼顾个性”，并选择推广了一些富有个性的集团文化推进方式，供各种类别的单位学习借鉴。
狠抓落实是关键。我们注重运用现代管理知识，对文化建设实行了PDCA(计划、运作、检查、修正，往复循环)管理。2003年开展了集团文化建设大检查。在各企事业单位普遍自查的基础上，集团公司重点抽查了27个单位。具体做法是，听取行政一把手集团文化述职；在领导班子成员中，采取闭卷、现场作答的方式，进行集团文化建设及大集团战略相关知识的测试，对各单位参加述职会议的代表进行现场问卷调查，召开座谈会与个别谈话，到科研生产生活等现场查看实施《集团文化建设纲要》的情况；对被抽查单位进行全面评议。
在“航空报国，追求第一”理念的感召鼓舞下，航空人圆满完成了一大批先进航空武器装备的生产任务，实现了从第二代军机向第三代军机的大跨越，为加速我军装备现代化、提高部队战斗力做出了重大贡献，走出了一条独立自主、自力更生、勇攀高峰的研发先进战斗机之路。集团文化建设促进了大集团战略的实施，促进了结构调整和管理创新。2003年总收入跃上了446亿元新台阶，实现了历史性跨越，总体经济规模比1999年翻了一番，航空主业的规模从相当于世界航空航天百强的第54位上升到第31位。一个崭新的以航空工业为主业的大集团正在强大的文化凝聚力作用下快速成长。
目标是行动的向导。集团公司一成立就提出了向国外优秀公司看齐，打造国际化的大集团，跻身世界航空工业强者之林的奋斗目标。建设大集团，关键是要确立集团核心价值观，这是集团之魂。
魂在何方？魂在中华民族五千年优秀的传统文化之中，在中国航空工业半个多世纪的文化积淀之中，在我们广大干部职工创业攻坚实践所形成的共同语言和行为习惯之中。集团公司经过几上几下，总结、提炼，最后确定了“航空报国，追求第一”的集团核心理念和“激情进取、志在超越”的航空人精神。
“航空报国”集中体现了中华民族文化的精髓——爱国主义，这是最伟大的情感，也是最强大的凝聚力。“航空报国”有着鲜明的时代特色。祖国要强大，航空工业必须强大。没有自己的军机，就没有制空权，就要挨打。国外发达国家，千方百计对我们封锁军机技术。我们没有别的选择，只有自力更生。用最先进的飞机、最好的武器装备武装我们的空军，就是最直接的“航空报国”。中国的民机产业，同样受到了发达国家的打压。我们曾尝试过国际合作生产民机的模式，努力了20年，处处受制于人，也是无果而终。“航空报国”表达了航空人立志报效祖国，无私奉献，发展壮大中国航空工业的远大志向。
“追求第一”是集团的目标定位。“追求第一”首先表示我们承认与第一的差距，同时也表明第一是相对的。我们将永不服输、永不停止，不达目的决不罢休，总有一天我们能够成为第一。
“激情进取、志在超越”是集团理念在精神层面的集中展示。他充分表达了航空人通过充满激情的忘我工作，把集团建设成为一个快速成长、追求卓越的现代化大公司，跻身子世界航空工业强者之林的美好愿景．体现了航空人不断创新、无限超越的奋斗精神。中航一集团的集团文化，说到底是“超越文化”。“追求第一”的实质是不断超越，就是要在研制重点型号中，加大科技创新力度，赶超当今世界一流水平，在质量上，要“一次做好、缺陷为零”，这也是一种超越；在环境建设上，追求当地最好水平，也体现了超越，实施大集团战略，就是要抓住新的重要战略机遇期，为中国航空工业的发展做出我们历史性的贡献，也体现一种超越。因此，中航一集团的集团文化以其“航空报国，追求第一”为核心理念，以超越为其最核心的价值观。中航一集团的魂就是“激情、报国、超越”，
伟大的事业产生伟大的精神，伟大的精神推动伟大的事业。“航空报国、追求第一”和“激情进取、志在超越”应时、应势、应运而生，一经提出，不胫而走，迅速融入每个航空人的心中，成为推动航空人奋力拼搏的神奇而伟大的力量。
激情构筑“一拳五指”
我们从集团文化建设的基本规律与集团公司工作的实际出发，按照“突出航空特色，员工普遍认同，围绕中心任务，尽快见到成效”的原则，提出了集团文化建设基本框架，即“一拳五指”。
“一拳”表示：握紧拳头是凝聚力，伸出拳头是竞争力，张开五指抓落实。“五指”即企业文化建设的五个重点：
一是集团文化建设的中心点——型号攻坚。重点型号任务是“航空报国”的主战场。围绕它开展集团文化建设，才能落地生根，生成正果。我们提出了重点型号研制的指导思想、价值观、“四保”准则(“保质量、保水平、保节点、保安全)等，已逐步得到了航空人的认同和实践。有重点型号任务的单位通过现场思想动员，开展立功竞赛，表彰奖励先进人物与英雄群体等举措，激励焕发出广大职工的工作热情。催人奋进、激情四射的文化建设，被广大职工誉为“领航员”、“发动机”、“破冰船”。
二是集团文化建设的切入点——质量文化。质量是航空人的生命，集团文化建设从质量文化入手，就抓住了干部职工的兴奋点。各企事业单位对选择质量文化为切入点深表认同，从一开始就做到了“同频共振”。集团提出的质量方针、质量价值观、质量理念、质量行为准则等得到了各企事业单位的广泛宣传和贯彻实施，“重质量，第一德”，“质量是航空人的生命”等理念已深入人心。各单位普遍建立了领导干部质量意识考评制度，并与干部的任免及其经济责任制挂钩，强化了各级领导干部的质量责任意识，“提供精品，不瞒缺陷”的质量承诺逐步被干部职工所认同。质量文化建设开展以来，飞机军检交付故障条数大大下降，质量损失和质量成本呈现逐年下降的趋势。
三是集团文化建设的闪光点——“一流环境”建设。所谓“一流环境”就是工作环境和生活环境符合“新6S”(即 清理、整顿、清洁、规范、素养、安全)的要求。通过“一流环境”建设，企事业单位的外在形象普遍得到了改观。“我建设环境、我享受环境”和“环境也是生产力”的理念被广大员工所认同。“一流环境”建设已经为集团各企事业单位的发展起到了很好的推动作用。沈飞公司的民机转包项目曾被波音公司亮过黄牌。开展质量文化、“一流环境”建设以后，当FAA专家又一次来沈飞公司时，一进厂门就被优美的环境所感染，他们惊讶与上次来时相比，变化实在太大了，在审计过程中，他们没有发现任何问题，结果FAA审计以零问题。零建议顺利通过。现在，全集团有26家企事业单位通过了集团“一流环境”合格验收，4个单位被授予铜牌。铜牌获得者黎明公司，原来转包生产一直徘徊在200万美元左右。由于开展“一流环境”建设，引来了众多国外投资者，转包生产在两年多的时间里上升到1200万美元。
四是集团文化建设的整合点——“六统一”。一个大集团必须有自己个性鲜明的统一的形象识别系统。我们要求企事业单位首先做到“六统一”，即理念统一、司徽统一、公司名称和标准字体统一、标准色统一、司旗统一、司歌统一。最近，我们又开始推行新的“六统一”，即统一的愿景、统一的战略、统一的理念、统一的精神、统一的标识、统一的品牌。
五是集团文化建设的基本点——集团信誉建设。首先是诚信建设。诚信是增强集团内部团结、促进集团共同发展的基础，诚信建设是集团文化的基础性建设。2002年初，集团公司开始了“打造诚信航空”活动，提出了诚信宣言——“我以诚信写蓝天”。目前，我们正在开展以“对市场的特殊理解、对用户的特别关注”为主要内容的市场意识教育，品牌建设也正在逐步推开。
激情实施文化战略
集团文化是一种战略管理。实施集团文化建设，必须做到遵循其内在规律，将高昂的激情与求真务实的精神相结合，注重创新、注重文化积淀，一步一个脚印地扎实推进。
领导重视是前提。首先，党组重视文化建设，对开展集团文化建设高度认同。党组主要负责同志，从实施大集团战略和参与国际航空业竞争的高度，经常创造性、超前性地提出集团文化建设的任务，从而指导集团文化建设深入推进。各单位党政领导在党组的影响下，通过学习，也普遍认识到“集团文化是大集团战略的重要组成部分，是大集团战略的灵魂”，“文化管理是更高层次的管理”，“企业的发展必须坚持科技、管理、文化三个轮子一齐转”等等。正因为各级领导认识到位，集团文化建设工作才得以顺利展开。
组织落实是根本。集团公司下发了《集团文化建设纲要》，各单位都按照《纲要》的要求，建立了行政“一把手”是第一责任人，党委负责全面推进，各有关部门分工协作抓落实的“三位一体”的集团文化建设领导体制。黎明公司、沈飞公司、西飞公司等单位还成立了“企业文化建设推进委员会”、“企业文化部”、“企业文化办公室”、“企业文化建设监督组”等，使集团文化建设工作有领导、有部署、有实施、有检查、有考核、有奖惩，做到组织落实，责任明确，广泛发动，全员参与。
制度保障是基础。在开展文化建设中，我们注意制度保障，在强化责任制的同时，加强了考核检查，制定了相应的评价指标体系。例如在建设“一流环境”时，集团公司制定下发了“一流环境”评价指标体系。经过一段时间的建设，集团公司又组织开展了检查验收。在开展“打造诚信航空”活动时，集团公司抓住诚信承诺的主要部分——财会人员的诚信承诺，制定了《企事业单位财务信用等级评审办法》，有效地指导了企事业单位的诚信建设。各单位结合本单位的实际，都相应制定了本单位贯彻实施《集团文化建设纲要》的方案、安排及管理制度等。
典型引路是手段。我们注重宣传推广先进的工作经验，以推动整个集团的文化建设。我们通过召开现场会、报告会等方式，大力宣传推广黎明公司和宝成公司的经验，取得了很好的效果。集团公司所属单位分布全国各地，个性特点千差万别。因此，我们从实际出发，强调在文化建设中“突出共性，兼顾个性”，并选择推广了一些富有个性的集团文化推进方式，供各种类别的单位学习借鉴。
狠抓落实是关键。我们注重运用现代管理知识，对文化建设实行了PDCA(计划、运作、检查、修正，往复循环)管理。2003年开展了集团文化建设大检查。在各企事业单位普遍自查的基础上，集团公司重点抽查了27个单位。具体做法是，听取行政一把手集团文化述职；在领导班子成员中，采取闭卷、现场作答的方式，进行集团文化建设及大集团战略相关知识的测试，对各单位参加述职会议的代表进行现场问卷调查，召开座谈会与个别谈话，到科研生产生活等现场查看实施《集团文化建设纲要》的情况；对被抽查单位进行全面评议。
在“航空报国，追求第一”理念的感召鼓舞下，航空人圆满完成了一大批先进航空武器装备的生产任务，实现了从第二代军机向第三代军机的大跨越，为加速我军装备现代化、提高部队战斗力做出了重大贡献，走出了一条独立自主、自力更生、勇攀高峰的研发先进战斗机之路。集团文化建设促进了大集团战略的实施，促进了结构调整和管理创新。2003年总收入跃上了446亿元新台阶，实现了历史性跨越，总体经济规模比1999年翻了一番，航空主业的规模从相当于世界航空航天百强的第54位上升到第31位。一个崭新的以航空工业为主业的大集团正在强大的文化凝聚力作用下快速成长。