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现代社会的竞争越来越激励，社会环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，人力资源管理部门越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，因此如何对员工的绩效进行考核，是人力资源管理部门面临的一个重大问题。
一、绩效考核的概念及意义
绩效考核就是针对每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对单位的贡献、价值进行考核和评价。绩效考核是奖励的合理依据，是薪酬体系设计的前提，同时也是激励员工的重要因素之一。很多单位已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较多的精力。但目前绩效考核工作仍然存在一些问题。
二、绩效考核中存在的问题
1、对考核定位模糊。考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题。绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目标，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果经常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
2、绩效指标的确定缺乏科学性。选择确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。许多单位所采用的绩效指标通常是一方面是工作量的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系及如何考核的指标具有可操作性，许多单位对这点考虑不是很周到。
3、考核关系不够合理。在绩效考核中，考核者往往是考核结果可靠性的重要决定因素，但是在考核过程中考核者往往受一些心理因素干扰，影响了考核评定的质量，在考核过程中经常出现的偏差是：（1）宽松误差和便紧误差；（2）中间倾向性误差：（3）晕圈误差：（4）个人偏差；（5）优先和近因效应；（6）记录效应；（7）自我中心效应。要想使考核有效的进行，必须确定好考核由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。
4、不注意绩效考核结果的反馈。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作目标和应达到的绩效目标。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
三、绩效考评的对策
为了做好考核工作，必须对考核进行全面的系统的分析，从制度上、内容上、方法上进行规范，使考核做到公平合理，起到激励的作用。
1、制定科学、明确的考核制度。绩效考核不是随心所欲的行为，它是和单位的战略、发展目标相适应的，必须制订相应的考核制度才能保证考核的有效性。科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析；其次，确立单位的工作目标，将员工的目标与单位的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，所确定的工作必须对单位的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。因此考核制度必须以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出全面具体、切合实际，并且与单位的战略发展目标相一致的指标体系。考评指标和标准的制定要严格遵守SMART原则，即：目标具体化；目标可以度量；目标可以实现；目标是现实的；目标有时限性。应该在明白目标的前提下，制订考核原则，并明确原则使用的范围和考评周期，制订考核的步骤，以制度的形式规定下来，这样考评才能落到实处，才会行之有效。
2、明确考核内容。由于考核的目的不同，因此考核的内容也不尽相同，单位应该根据考核的目的（下转第66页）来确定考核的内容。为员工的开发培训提供依据。考评的内容应该围绕员工的实际工作能力进行考核，看其是否能够胜任该岗位，帮助员工认识自己的优势和不足。根据考评结果来设置培训内容。为薪酬管理提供依据。在单位的薪酬决定依据中，员工业绩水平是一种重要因素，只有实行客观公正的绩效考评体系，不同工作岗位上的员工的工作成绩才能得到合理的比较，在员工当中分配的奖金也才能得到真正的激励作用。公司考核的重点应该放在业绩上，根据工作标准和实际执行情况进行考核，主要是任务的完成情况，其次是能力考评。为任用管理、升迁管理、组织发展提供依据。通过考评来为员工的调动确定方向，这时，应该重点考察的是知识、能力、技能和其他品质，其次是业绩考评。
3、制订科学的考核指标。科学合理的考核指标是做好考核工作的前提，考核指标应该根据考核内容确定，从周边绩效和任务绩效两方面进行设计。任务绩效的考核指标体系。任务绩效主要指员工的工作效率和结果，它是绩效考核的最重要的组成部分，主要应该从工作质量、数量、成本费用等方面进行指标的设定，并根据不同的目的确定不同的权重，这样考核才有针对性。任务绩效考核的标准一般根据单位的总体目标进行层层分解，形成各部门目标，在各部门目标基础上形成成员目标，根据每位成员的目标形成考核目标，各考核指标的比重根据不同岗位对该项指标的要求程度而定。目标的设立应公正合理，具有可实现性、明确性，尽可能量化，避免考核中出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。周边绩效的考核指标体系。周边绩效主要是对员工的素质、潜能的考核，因此应从工作目标完成情况、人员素质结构、智体结构等方面设置指标，从而达到对员工的全面考核。
4、选择正确的考核方法。方法的选择也是保证绩效考核顺利进行的有效工具，为了保证考核的公平公正应该采用多种方式进行考核。①工作总结：由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状态和工作成果，有助于管理者对员工进行客观的考评。②上级评价：上级对员工有更充分的了解机会，它可以从上司的角度对员工进行评价。③同事考评：通过同事之间的相互评判来修正自评和上级考评的不合理。④相关方考评：通过合作方对当事人的评价来考评当事人的业绩。⑤分级考评：从岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。
5、考核结果的反馈。单位对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
（作者单位：云南大理学院政法与经管学院）
一、绩效考核的概念及意义
绩效考核就是针对每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对单位的贡献、价值进行考核和评价。绩效考核是奖励的合理依据，是薪酬体系设计的前提，同时也是激励员工的重要因素之一。很多单位已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较多的精力。但目前绩效考核工作仍然存在一些问题。
二、绩效考核中存在的问题
1、对考核定位模糊。考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题。绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目标，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果经常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
2、绩效指标的确定缺乏科学性。选择确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。许多单位所采用的绩效指标通常是一方面是工作量的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系及如何考核的指标具有可操作性，许多单位对这点考虑不是很周到。
3、考核关系不够合理。在绩效考核中，考核者往往是考核结果可靠性的重要决定因素，但是在考核过程中考核者往往受一些心理因素干扰，影响了考核评定的质量，在考核过程中经常出现的偏差是：（1）宽松误差和便紧误差；（2）中间倾向性误差：（3）晕圈误差：（4）个人偏差；（5）优先和近因效应；（6）记录效应；（7）自我中心效应。要想使考核有效的进行，必须确定好考核由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。
4、不注意绩效考核结果的反馈。要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作目标和应达到的绩效目标。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
三、绩效考评的对策
为了做好考核工作，必须对考核进行全面的系统的分析，从制度上、内容上、方法上进行规范，使考核做到公平合理，起到激励的作用。
1、制定科学、明确的考核制度。绩效考核不是随心所欲的行为，它是和单位的战略、发展目标相适应的，必须制订相应的考核制度才能保证考核的有效性。科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析；其次，确立单位的工作目标，将员工的目标与单位的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，所确定的工作必须对单位的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。因此考核制度必须以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出全面具体、切合实际，并且与单位的战略发展目标相一致的指标体系。考评指标和标准的制定要严格遵守SMART原则，即：目标具体化；目标可以度量；目标可以实现；目标是现实的；目标有时限性。应该在明白目标的前提下，制订考核原则，并明确原则使用的范围和考评周期，制订考核的步骤，以制度的形式规定下来，这样考评才能落到实处，才会行之有效。
2、明确考核内容。由于考核的目的不同，因此考核的内容也不尽相同，单位应该根据考核的目的（下转第66页）来确定考核的内容。为员工的开发培训提供依据。考评的内容应该围绕员工的实际工作能力进行考核，看其是否能够胜任该岗位，帮助员工认识自己的优势和不足。根据考评结果来设置培训内容。为薪酬管理提供依据。在单位的薪酬决定依据中，员工业绩水平是一种重要因素，只有实行客观公正的绩效考评体系，不同工作岗位上的员工的工作成绩才能得到合理的比较，在员工当中分配的奖金也才能得到真正的激励作用。公司考核的重点应该放在业绩上，根据工作标准和实际执行情况进行考核，主要是任务的完成情况，其次是能力考评。为任用管理、升迁管理、组织发展提供依据。通过考评来为员工的调动确定方向，这时，应该重点考察的是知识、能力、技能和其他品质，其次是业绩考评。
3、制订科学的考核指标。科学合理的考核指标是做好考核工作的前提，考核指标应该根据考核内容确定，从周边绩效和任务绩效两方面进行设计。任务绩效的考核指标体系。任务绩效主要指员工的工作效率和结果，它是绩效考核的最重要的组成部分，主要应该从工作质量、数量、成本费用等方面进行指标的设定，并根据不同的目的确定不同的权重，这样考核才有针对性。任务绩效考核的标准一般根据单位的总体目标进行层层分解，形成各部门目标，在各部门目标基础上形成成员目标，根据每位成员的目标形成考核目标，各考核指标的比重根据不同岗位对该项指标的要求程度而定。目标的设立应公正合理，具有可实现性、明确性，尽可能量化，避免考核中出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。周边绩效的考核指标体系。周边绩效主要是对员工的素质、潜能的考核，因此应从工作目标完成情况、人员素质结构、智体结构等方面设置指标，从而达到对员工的全面考核。
4、选择正确的考核方法。方法的选择也是保证绩效考核顺利进行的有效工具，为了保证考核的公平公正应该采用多种方式进行考核。①工作总结：由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状态和工作成果，有助于管理者对员工进行客观的考评。②上级评价：上级对员工有更充分的了解机会，它可以从上司的角度对员工进行评价。③同事考评：通过同事之间的相互评判来修正自评和上级考评的不合理。④相关方考评：通过合作方对当事人的评价来考评当事人的业绩。⑤分级考评：从岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。
5、考核结果的反馈。单位对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
（作者单位：云南大理学院政法与经管学院）