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摘 要：随着铁路客车制造行业的飞速发展，物流管理作为企业核心管理的关键要素，业务优化提升已迫在眉睫。结合企业整体发展战略，将“生产线、配送线、成本线、管理线”有机融合，一体推进。搭建“四线合一”工位制精益生产运营模式，以“配送线”单线管理为触发点，逐项剖析“工艺策划准备、节拍化BOM搭建、配送模式、生产节拍”等关键要素的管理现状，从根源分析信息化应用现状及软件开发需求，破解业务难题，打通制约因素、提出可行性改善方案，实现“生产制造基于工位、配送精准到达工位、成本控制围绕工位、管理维度指向工位、管理颗粒度聚焦节拍”的工作目标。
关键词：一体化物流;配送线;信息化;精益工位;管理
1.配送业务工作流
2.生产作业计划支撑系统
生产计划现分为三级，即一级计划为：三个月滚动计划;月度生产计划/调整周生产计划;三日/日生产计划。APS排产信息化软件从二级“月度生产计划”上线应用，排产基础数据源无上游支持，依据人工导入实现，且未实现有限产能排产，制造现场指导生产仍需体外“月度生产计划”与APS相结合;三日/日计划在MOM系统中应用，实现“节拍”之间计划调整，如出现生产中断异常，“工序”之间无法调整计划。
愿景规划及对策：
一级、二级、三级生产计划均实现APS上线排程，一级计划管控大工序;二级计划管控节点工序;三级计划管控详细工序作业。APS、SAP、SRM、MOM各软件系统间数据有效交互，排程逻辑关系清晰，依据“有限产能”排程，提高排产作业效率及科学可行性。
3.物料需求计划
物料需求计划现无信息化软件支持智能自动输出，“关键工序、关键件”BOM基础数据中无代码，经验性的信息维护欠缺依据;物料配套信息及风险与生产计划排产缺少智能联动;瓶颈资源负荷应变联动应急措施显现不明显;异常中断“叫停”无指导性文件支持，业务及系统尚未实现。
愿景规划及对策：
APS、SAP、SRM各软件系统间数据有效交互。APS排程计划时间等数据传输至SAP系统，利用SAP系统汇总订單方式生成项目全物料单列需求计划，SAP与SRM对接，物资管理部计划员维护到货期，进行物料满足度的管控和数据分析，输出供应风险清单。依据“有限产能”排程，提高排产作业效率及科学可行性。
4.物料可用性检查
物料可用性检查现SAP系统功能可支持，库存等基础数据精准度要求高，系统关联实际业务分支多等问题，原基于“生产订单”维度的“物料可用性检查”决策尚未启动;“物料可用性检查”仅限于三日/日物料需求计划维度的库存可视，未实现库存配套风险预警。
愿景规划及对策：
基于APS分级生产作业计划，实现SRM、SAP系统数据交互、反馈及应用;SAP系统“到货计划”数据真实，自动实现“物料可用性检查”，实现三个月、月度、三日/日生产计划维度的物料可用性配套情况，预测风险信息，对可行性检查结果跟踪处理，应用于指导生产计划排产、计划变更等生产执行领域中。“物料需求计划”可作为临时过渡阶段的暂时性替代方案，对于“虚拟短线物料”，即实物已到货，因缺失文件、试验报告等问题，应建立“首检开口项关闭”跟踪监控机制，提升“库存”真实可靠性。
5.现场缓冲区设置
基于精益工位制管理理念，现场物料“0”存储目标是指导精准量控的核心。最大限度地减少现场附加值，释放增值动作。依据“工位制”存储量控规则，以现场作为“放大镜”，管理难点及长期遗留问题凸显。合理规划现场实体库房、线边库房的设置，根据物料种类、配送方式不同，科学设定线边库、物料存储定置实体库，精准控制存量是工作的难点及关键点。
愿景规划及对策：
实现现场物料“工位制”节拍化精准量控存储，线边库存量为“一个节拍”用量;工艺策划精准化，“大小量纲”与实际用量趋真管理，优化、改善“包装协议”;“仓储物流与工序物流”全面整合;“智能工装”实现首端技术标书认定要素;“仓储、供应商、现场”库存智能化信息共享。
6.“一体化物流”配发
从BOM搭建、物料需求提请、物料配发、物料集配至工位多维度支撑物料配发全链条工作。“一体化物流”现未实现仓储物流与工序物流的全线贯通，过渡阶段采取“分时段错峰”、“人”、“料”分流，固化行走路线，最大限度地减少人员走动等非增值动作;智能信息化RFID系统已全面应用;MOM系统、RFID、SAP系统仅实现基础数据传输，物流动态数据采集、跟踪、反馈、传输中尚未实现数据的智能化全面关联交互。
愿景规划及对策：
铁路客车制造业物流系统业务亟待优化整合，建立仓储、工序一体化物流平台，厘清业务权责及关系，快速变革转化模式。梳理各信息化软件应用平台，确定接口关联方案，打通单系统壁垒，实现APS、MOM、RFID、APS软件的数据交互贯通。以物流系统各环节的智能化触发、关联及管控为工作目标，形成工艺、物流、生产全链条的高度协同，快速推进“工位制节拍化”智能物流配发模式。
结论
铁路客车制造业一体化物流配送体系在此文中特指公司内部资源的整合与优化，利用信息化的手段，攻破“离散性管理”的壁垒，针对业务现状分析难点及痛点，其实质是运用先进的信息技术、物流体系设计对现有的物流管理流程进行变革、控制和创新。进而随着公司内部管理模式的转变，采取各部门协同运作的方式，从物流、人流、生产三个方面有机结合，消除非增值管理动作，与精益管理高度契合，最终建立以“工位制”管控为核心的一体化物流精准配送体系。
关键词：一体化物流;配送线;信息化;精益工位;管理
1.配送业务工作流
2.生产作业计划支撑系统
生产计划现分为三级，即一级计划为：三个月滚动计划;月度生产计划/调整周生产计划;三日/日生产计划。APS排产信息化软件从二级“月度生产计划”上线应用，排产基础数据源无上游支持，依据人工导入实现，且未实现有限产能排产，制造现场指导生产仍需体外“月度生产计划”与APS相结合;三日/日计划在MOM系统中应用，实现“节拍”之间计划调整，如出现生产中断异常，“工序”之间无法调整计划。
愿景规划及对策：
一级、二级、三级生产计划均实现APS上线排程，一级计划管控大工序;二级计划管控节点工序;三级计划管控详细工序作业。APS、SAP、SRM、MOM各软件系统间数据有效交互，排程逻辑关系清晰，依据“有限产能”排程，提高排产作业效率及科学可行性。
3.物料需求计划
物料需求计划现无信息化软件支持智能自动输出，“关键工序、关键件”BOM基础数据中无代码，经验性的信息维护欠缺依据;物料配套信息及风险与生产计划排产缺少智能联动;瓶颈资源负荷应变联动应急措施显现不明显;异常中断“叫停”无指导性文件支持，业务及系统尚未实现。
愿景规划及对策：
APS、SAP、SRM各软件系统间数据有效交互。APS排程计划时间等数据传输至SAP系统，利用SAP系统汇总订單方式生成项目全物料单列需求计划，SAP与SRM对接，物资管理部计划员维护到货期，进行物料满足度的管控和数据分析，输出供应风险清单。依据“有限产能”排程，提高排产作业效率及科学可行性。
4.物料可用性检查
物料可用性检查现SAP系统功能可支持，库存等基础数据精准度要求高，系统关联实际业务分支多等问题，原基于“生产订单”维度的“物料可用性检查”决策尚未启动;“物料可用性检查”仅限于三日/日物料需求计划维度的库存可视，未实现库存配套风险预警。
愿景规划及对策：
基于APS分级生产作业计划，实现SRM、SAP系统数据交互、反馈及应用;SAP系统“到货计划”数据真实，自动实现“物料可用性检查”，实现三个月、月度、三日/日生产计划维度的物料可用性配套情况，预测风险信息，对可行性检查结果跟踪处理，应用于指导生产计划排产、计划变更等生产执行领域中。“物料需求计划”可作为临时过渡阶段的暂时性替代方案，对于“虚拟短线物料”，即实物已到货，因缺失文件、试验报告等问题，应建立“首检开口项关闭”跟踪监控机制，提升“库存”真实可靠性。
5.现场缓冲区设置
基于精益工位制管理理念，现场物料“0”存储目标是指导精准量控的核心。最大限度地减少现场附加值，释放增值动作。依据“工位制”存储量控规则，以现场作为“放大镜”，管理难点及长期遗留问题凸显。合理规划现场实体库房、线边库房的设置，根据物料种类、配送方式不同，科学设定线边库、物料存储定置实体库，精准控制存量是工作的难点及关键点。
愿景规划及对策：
实现现场物料“工位制”节拍化精准量控存储，线边库存量为“一个节拍”用量;工艺策划精准化，“大小量纲”与实际用量趋真管理，优化、改善“包装协议”;“仓储物流与工序物流”全面整合;“智能工装”实现首端技术标书认定要素;“仓储、供应商、现场”库存智能化信息共享。
6.“一体化物流”配发
从BOM搭建、物料需求提请、物料配发、物料集配至工位多维度支撑物料配发全链条工作。“一体化物流”现未实现仓储物流与工序物流的全线贯通，过渡阶段采取“分时段错峰”、“人”、“料”分流，固化行走路线，最大限度地减少人员走动等非增值动作;智能信息化RFID系统已全面应用;MOM系统、RFID、SAP系统仅实现基础数据传输，物流动态数据采集、跟踪、反馈、传输中尚未实现数据的智能化全面关联交互。
愿景规划及对策：
铁路客车制造业物流系统业务亟待优化整合，建立仓储、工序一体化物流平台，厘清业务权责及关系，快速变革转化模式。梳理各信息化软件应用平台，确定接口关联方案，打通单系统壁垒，实现APS、MOM、RFID、APS软件的数据交互贯通。以物流系统各环节的智能化触发、关联及管控为工作目标，形成工艺、物流、生产全链条的高度协同，快速推进“工位制节拍化”智能物流配发模式。
结论
铁路客车制造业一体化物流配送体系在此文中特指公司内部资源的整合与优化，利用信息化的手段，攻破“离散性管理”的壁垒，针对业务现状分析难点及痛点，其实质是运用先进的信息技术、物流体系设计对现有的物流管理流程进行变革、控制和创新。进而随着公司内部管理模式的转变，采取各部门协同运作的方式，从物流、人流、生产三个方面有机结合，消除非增值管理动作，与精益管理高度契合，最终建立以“工位制”管控为核心的一体化物流精准配送体系。