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【摘要】提到IT服务，人们总是针对服务器或者网络的运维进行研究，很少专门针对ERP系统运维进行研究。实际上，目前企业对ERP系统的重视程度也越来原来，ERP运维不仅仅是对硬件的维护，更是对系统业务的维护。本文正是基于ERP业务的运维角度，根据ITIL思想对ERP运维提出了解决方案，经过实践证明，此方法可以有效的提高ERP系统运维的效率。
【关键词】ITIL；ERP运维；服务台
随着唐车公司信息化建设的深入推进，信息系统的规模不断扩大，公司各种业务对信息系统的依赖性越来越大，同时IT系统日趋复杂、系统维护要求越来越高。尤其是物料管理，生产管理，产品生命周期管理等业务对IT运维管理的要求越来越高。ITIL作为运维IT管理的新理论、方法和工具，正在发挥着越来越重要的作用。
本文首先介绍ITIL服务管理的理论，随后以SAP系统日常运维管理中的问题，以及唐车公司在实际工作中的管理方式，重点分析SAP系统运维管理中需要的步骤和流程关键点，从而提出了以ITIL的理论作指导的ERP系统运维管理模式。
1.基于ITIL的IT服务管理
ITIL即IT基础架构库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL，信息技术基础架构库）由英国政府部门
CCTA（Central Computing and Telecom-munications Agency）在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC（Office of Government Commerce）负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。[1]
ITIL是基于流程的方法论，它提供了一套适于IT服务管理的实践指南。目前ITIL已成为国际IT行业服务管理的理论基础和标准，它为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。企业IT部门和最终用户可以根据的能力和需求定制不同的服务水平，参考ITIL规划和制定其IT基础架构及服务管理，确保IT服务管理能为企业的业务运行提供更好的支持，对企业来说，最主要和最关键的问题是要和企业的业务得到最紧密的关联，这样才能得到实施ITIL的最大回报。
ITIL作为一种以流程为基础、以客户为导向的IT服务管理指导框架，它摆脱了传统IT管理以技术管理为焦点的弊端，实现了从技术管理到流程管理，再到服务管理的转化。这种转化具体体现为，ITIL非常强调各服务管理流程与组织业务的整合，以组织业务和客户的需求为出发点来进行IT服务的管理。这样的结果是使IT部门提供的IT服务更符合业务的需求和成本效益原则。需要指出的是，ITIL不仅强调服务管理流程与组织业务的紧密结合，也非常强调各服务管理流程之问的契合与关联。服务支持和服务提供所归纳的10大流程并不是单独发挥作用的，相反，各流程之间可以互相支持，互相提供必要的信息。服务台是连接服务支持流程和服务提供流程之间的信息平台和联系纽带（如图1所示）。
从实践上看，ITIl理论主要指导的侧重与IT硬件和一次性软件实施的管理，但是ITIL的服务支持和服务提供流程对SAP系统的运维也有积极的借鉴意义。尤其是目前唐车公司逐步加大信息化投入和快速扩张的形式下，更应该有一套完整的理论指导SAP系统的运维，否则将使SAP系统逐步进入死胡同，只有实施没有维护，最终导致系统成为了一个垃圾数据的储存地，失去任何意义，更严重的是，将直接影响到生产的进行，无法利用SAP系统指导生产。
2.唐车公司SAP运维存在的问题
2.1 运维内容或体系不健全
目前唐车公司运维的内容比较浅显，这些问题不应该是运维主要内容。特别是服务器迁移到北京后，唐车公司的运维缺少了对系统的监控，出现的突发情形，在短时间内难以解决。如打印问题，更新问题，网络问题，都给用户的使用造成了很大的影响，甚至影响了正常的生产。
从运维管理的内容上讲，目前运维管理的范围窄，运维的内容太少，缺少对系统关键性能和关键业务的监控。
2.2 运维效率太低
由于没有建立起有效的运维模式，用户直接找模块负责人，占用了模块负责人的大量时间，并且问题总是重复出现。尽管各种运维方式都做了尝试，但始终没有找出一个更能适合唐车运维的方式。
特别是在多个项目并存且分工不明确的情况下，知识没有共享，运维主体有单一的运维管理组形成目前实质上的多个项目组运维。不但在管理上难以形成统一的组织，而且在运维上，也难以形成统一的思想。
2.3 问题没有记录，没有形成知识库
因为运维模式是按照模块负责人进行的，当问题解决时每个人的工作习惯不一样，对问题的解决方式也不一样，而且各个模块的负责人之间也缺乏沟通。这样在问题发生时都是模块负责人直接解决问题，
另外就是运维对反映的问题和解决状况缺乏统一管理和跟踪，全靠个人素质和责任感。无法衡量、统计员工的业绩贡献，也无法发现哪些问题最影响系统稳定。造成问题的因素是在积累还是在减弱，更缺少预警提醒机制。只能被动无序地等问题发生甚至很严重了才意识到。
SAP相关人员是一个流动性比较大的群体。如果在运维过程中没有建立起相关的知识库或者文档管理体系，等相关人员离职了，很多问题分析起来比较费时间。如果有些关键环节的文档缺失，甚至可能分析不出结果。
2.4 运维缺乏监控
运维管理缺乏监控，都是问题发生时才想解决办法，没有提前预警机制，也没有预备方案。
根据经验，SAP日常应用中出现的50%以上的问题均与主数据有关。主数据准确与否与数据提供人员对相关字段的理解、数据录入人员的素质等有非常大的关系。很多时候，在主数据出现问题的时候才想起来去研究相关字段的作用，才想起来整理、校验相关数据。 2.5 没有明确的服务流程
虽然运维工作从2006年底系统上线就开始了，但是一直没有建立起明确的运维服务流程，用户遇到问题时没有流程可以参考，而且直接找熟悉的人或者直接找领导解决问题。
例如开发管理，用户有开发需求时不知道应该向谁提申请，不知道申请是否有必要，有时会造成开发的重复。
这样做不但使很多问题没有记录下来，也影响解决问题的效率。很多系统配置变更和开发也没有记录，再次查询时需要耗费很的人力才能完成。
3.唐车公司SAP运维改进方案具体设计
3.1 建立SAP服务台
服务台性质：技能型（也就是知识库）
服务台实现方式：目前可以采购一个电话呼入系统，统一一个电话号码，安排一个或两个人专门负责电话接入。公布一个统一的邮箱，用来接受邮件信息，在起初最起码是采用表格的形式，或者新开发一个程序，能够方便的记录问题。和查询问题处理状态。
服务台人员：两个电话接入人员（一线支持），负责电话接入，一名服务台经理，负责服务台的管理，制度，流程等。和问题的协调，并定期召开问题分析会议。需要多名SAP支持人员（二线支持），能够独立解决服务台提出的问题。另外就是外部顾问（三线支持人员）。
在服务台人员中，目前最难安排的就是一线支持人员，因为工作习惯的问题，都不愿意担当这个角色。目前有两种方式：第一，是由组内人员轮流值班，第二是新招聘人员。从长远来，新招聘人员更适合管理。
3.2 制定、优化流程，提高运维效率
目前，系统运维初期亟待建立的主要流程有ERP配置管理、变更管理、问题和故障管理等。
首先配置管理汇集了ERP系统涉及的所有软件、应用和设备的配置、权限、传输管理等信息，具体存放在配置管理数据库（CMDB）中，所以，CMDB是配置和变更的基础，是系统运维的参数档案。ERP配置管理建设最重要的是建立、更新和应用CMDB，日常维护就是完全以此为依据维护用户及其权限、传输管理.系统监控和配置等；其次变更管理涉及ERP任何功能的增加、减少和修改等，由于变更管理直接影响着系统的配置、应用等管理，也关系着系统的正常运行，因此，变更管理必须要有一定的管理流程和实现方法，运维中变更管理应涉及范围、内容、级别，且均要采用表单机制，总体遵循申请一测试一审批一实施一评估这样的流程。目前，急需制定传输申请流程、权限变更流程、用户申请流程等规章制度，保证系统集中管理有序进行，另外，主动预防可能发生的故障，通过每日每周的巡检制度，在日常工作中主动发现“问题”。故障管理可通过受理、分派、处理、回访等流程和标准，解决系统故障，达到运维服务级别的要求；最后可实现系统中各种版本、业务流程、故障处理方法、参考文献的变更等，保证系统能及时更新，从而提高运维质量。
3.3 运维指标体系的制定
当前信息系统运维指标多侧重于服务器、网络维护，且定性设计的指标多，量化的少，粗略的多，分解细化的少。在考核方面，围绕指标工作要求和责任不够明确，实际操作性不强，监督考核也常常流于形式。其结果是运维工作不易落实，不能防患未然，运维人员成了灭火队员，出了问题后才想办法解决。在建立基于ITIL的ERP运维指标体系中，首先是制定日常管理的分类运维指标，细化具体内容；其次是在运维工作中根据运行情况，对指标汇总，主动地发现问题，找出原因，分析制定措施解决和改进，提高运维指标，如此反复不断地提高运维质量。目前先期要制定的基本指标除了服务器、网络运行率、各个环节处理时间，还应在运维平台中制定更多的指标，如服务台中接线量、解答率、成功解决反馈率、用户满意率，配置管理中CMDB覆盖率、准确率、更新率；变更管理中失败率、被拒绝率、准确完成率；安全管理中访问控制、设备加固，审计和风险评估t事故管理中解决事故率、平均响应时间、平均解决时间、主动解决率等，以上指标不是完全孤立的。如CMDB覆盖率可能影响着服务台的解答率、变更管理中的准确完成率，所以，加强CMDB的管理，不仅提高以上2个指标，又可以减少事件数量和时间，提高了用户满意度。
4.研究结论及展望
将ITIL的管理思想应用到ERP的运维管理，可以有效提高公司SAP系统的运行的质量。在当前公司快速发展的形式下，实施ITIl也迫在眉睫。本文仅对ITIL理论对公司的可行性和可能的好处进行分析。具体实施时还需要提前做好宣贯工作，并且选择有能力的咨询公司帮助实现ITIL管理。
参考文献
[1]服务管理概念、理解与实施[M].北京机械工业出版，2004.
[2]国惠普有限公司.惠普之道一IT服务管理篇[M].清华大学出版社，2006.
【关键词】ITIL；ERP运维；服务台
随着唐车公司信息化建设的深入推进，信息系统的规模不断扩大，公司各种业务对信息系统的依赖性越来越大，同时IT系统日趋复杂、系统维护要求越来越高。尤其是物料管理，生产管理，产品生命周期管理等业务对IT运维管理的要求越来越高。ITIL作为运维IT管理的新理论、方法和工具，正在发挥着越来越重要的作用。
本文首先介绍ITIL服务管理的理论，随后以SAP系统日常运维管理中的问题，以及唐车公司在实际工作中的管理方式，重点分析SAP系统运维管理中需要的步骤和流程关键点，从而提出了以ITIL的理论作指导的ERP系统运维管理模式。
1.基于ITIL的IT服务管理
ITIL即IT基础架构库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL，信息技术基础架构库）由英国政府部门
CCTA（Central Computing and Telecom-munications Agency）在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC（Office of Government Commerce）负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。[1]
ITIL是基于流程的方法论，它提供了一套适于IT服务管理的实践指南。目前ITIL已成为国际IT行业服务管理的理论基础和标准，它为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。企业IT部门和最终用户可以根据的能力和需求定制不同的服务水平，参考ITIL规划和制定其IT基础架构及服务管理，确保IT服务管理能为企业的业务运行提供更好的支持，对企业来说，最主要和最关键的问题是要和企业的业务得到最紧密的关联，这样才能得到实施ITIL的最大回报。
ITIL作为一种以流程为基础、以客户为导向的IT服务管理指导框架，它摆脱了传统IT管理以技术管理为焦点的弊端，实现了从技术管理到流程管理，再到服务管理的转化。这种转化具体体现为，ITIL非常强调各服务管理流程与组织业务的整合，以组织业务和客户的需求为出发点来进行IT服务的管理。这样的结果是使IT部门提供的IT服务更符合业务的需求和成本效益原则。需要指出的是，ITIL不仅强调服务管理流程与组织业务的紧密结合，也非常强调各服务管理流程之问的契合与关联。服务支持和服务提供所归纳的10大流程并不是单独发挥作用的，相反，各流程之间可以互相支持，互相提供必要的信息。服务台是连接服务支持流程和服务提供流程之间的信息平台和联系纽带（如图1所示）。
从实践上看，ITIl理论主要指导的侧重与IT硬件和一次性软件实施的管理，但是ITIL的服务支持和服务提供流程对SAP系统的运维也有积极的借鉴意义。尤其是目前唐车公司逐步加大信息化投入和快速扩张的形式下，更应该有一套完整的理论指导SAP系统的运维，否则将使SAP系统逐步进入死胡同，只有实施没有维护，最终导致系统成为了一个垃圾数据的储存地，失去任何意义，更严重的是，将直接影响到生产的进行，无法利用SAP系统指导生产。
2.唐车公司SAP运维存在的问题
2.1 运维内容或体系不健全
目前唐车公司运维的内容比较浅显，这些问题不应该是运维主要内容。特别是服务器迁移到北京后，唐车公司的运维缺少了对系统的监控，出现的突发情形，在短时间内难以解决。如打印问题，更新问题，网络问题，都给用户的使用造成了很大的影响，甚至影响了正常的生产。
从运维管理的内容上讲，目前运维管理的范围窄，运维的内容太少，缺少对系统关键性能和关键业务的监控。
2.2 运维效率太低
由于没有建立起有效的运维模式，用户直接找模块负责人，占用了模块负责人的大量时间，并且问题总是重复出现。尽管各种运维方式都做了尝试，但始终没有找出一个更能适合唐车运维的方式。
特别是在多个项目并存且分工不明确的情况下，知识没有共享，运维主体有单一的运维管理组形成目前实质上的多个项目组运维。不但在管理上难以形成统一的组织，而且在运维上，也难以形成统一的思想。
2.3 问题没有记录，没有形成知识库
因为运维模式是按照模块负责人进行的，当问题解决时每个人的工作习惯不一样，对问题的解决方式也不一样，而且各个模块的负责人之间也缺乏沟通。这样在问题发生时都是模块负责人直接解决问题，
另外就是运维对反映的问题和解决状况缺乏统一管理和跟踪，全靠个人素质和责任感。无法衡量、统计员工的业绩贡献，也无法发现哪些问题最影响系统稳定。造成问题的因素是在积累还是在减弱，更缺少预警提醒机制。只能被动无序地等问题发生甚至很严重了才意识到。
SAP相关人员是一个流动性比较大的群体。如果在运维过程中没有建立起相关的知识库或者文档管理体系，等相关人员离职了，很多问题分析起来比较费时间。如果有些关键环节的文档缺失，甚至可能分析不出结果。
2.4 运维缺乏监控
运维管理缺乏监控，都是问题发生时才想解决办法，没有提前预警机制，也没有预备方案。
根据经验，SAP日常应用中出现的50%以上的问题均与主数据有关。主数据准确与否与数据提供人员对相关字段的理解、数据录入人员的素质等有非常大的关系。很多时候，在主数据出现问题的时候才想起来去研究相关字段的作用，才想起来整理、校验相关数据。 2.5 没有明确的服务流程
虽然运维工作从2006年底系统上线就开始了，但是一直没有建立起明确的运维服务流程，用户遇到问题时没有流程可以参考，而且直接找熟悉的人或者直接找领导解决问题。
例如开发管理，用户有开发需求时不知道应该向谁提申请，不知道申请是否有必要，有时会造成开发的重复。
这样做不但使很多问题没有记录下来，也影响解决问题的效率。很多系统配置变更和开发也没有记录，再次查询时需要耗费很的人力才能完成。
3.唐车公司SAP运维改进方案具体设计
3.1 建立SAP服务台
服务台性质：技能型（也就是知识库）
服务台实现方式：目前可以采购一个电话呼入系统，统一一个电话号码，安排一个或两个人专门负责电话接入。公布一个统一的邮箱，用来接受邮件信息，在起初最起码是采用表格的形式，或者新开发一个程序，能够方便的记录问题。和查询问题处理状态。
服务台人员：两个电话接入人员（一线支持），负责电话接入，一名服务台经理，负责服务台的管理，制度，流程等。和问题的协调，并定期召开问题分析会议。需要多名SAP支持人员（二线支持），能够独立解决服务台提出的问题。另外就是外部顾问（三线支持人员）。
在服务台人员中，目前最难安排的就是一线支持人员，因为工作习惯的问题，都不愿意担当这个角色。目前有两种方式：第一，是由组内人员轮流值班，第二是新招聘人员。从长远来，新招聘人员更适合管理。
3.2 制定、优化流程，提高运维效率
目前，系统运维初期亟待建立的主要流程有ERP配置管理、变更管理、问题和故障管理等。
首先配置管理汇集了ERP系统涉及的所有软件、应用和设备的配置、权限、传输管理等信息，具体存放在配置管理数据库（CMDB）中，所以，CMDB是配置和变更的基础，是系统运维的参数档案。ERP配置管理建设最重要的是建立、更新和应用CMDB，日常维护就是完全以此为依据维护用户及其权限、传输管理.系统监控和配置等；其次变更管理涉及ERP任何功能的增加、减少和修改等，由于变更管理直接影响着系统的配置、应用等管理，也关系着系统的正常运行，因此，变更管理必须要有一定的管理流程和实现方法，运维中变更管理应涉及范围、内容、级别，且均要采用表单机制，总体遵循申请一测试一审批一实施一评估这样的流程。目前，急需制定传输申请流程、权限变更流程、用户申请流程等规章制度，保证系统集中管理有序进行，另外，主动预防可能发生的故障，通过每日每周的巡检制度，在日常工作中主动发现“问题”。故障管理可通过受理、分派、处理、回访等流程和标准，解决系统故障，达到运维服务级别的要求；最后可实现系统中各种版本、业务流程、故障处理方法、参考文献的变更等，保证系统能及时更新，从而提高运维质量。
3.3 运维指标体系的制定
当前信息系统运维指标多侧重于服务器、网络维护，且定性设计的指标多，量化的少，粗略的多，分解细化的少。在考核方面，围绕指标工作要求和责任不够明确，实际操作性不强，监督考核也常常流于形式。其结果是运维工作不易落实，不能防患未然，运维人员成了灭火队员，出了问题后才想办法解决。在建立基于ITIL的ERP运维指标体系中，首先是制定日常管理的分类运维指标，细化具体内容；其次是在运维工作中根据运行情况，对指标汇总，主动地发现问题，找出原因，分析制定措施解决和改进，提高运维指标，如此反复不断地提高运维质量。目前先期要制定的基本指标除了服务器、网络运行率、各个环节处理时间，还应在运维平台中制定更多的指标，如服务台中接线量、解答率、成功解决反馈率、用户满意率，配置管理中CMDB覆盖率、准确率、更新率；变更管理中失败率、被拒绝率、准确完成率；安全管理中访问控制、设备加固，审计和风险评估t事故管理中解决事故率、平均响应时间、平均解决时间、主动解决率等，以上指标不是完全孤立的。如CMDB覆盖率可能影响着服务台的解答率、变更管理中的准确完成率，所以，加强CMDB的管理，不仅提高以上2个指标，又可以减少事件数量和时间，提高了用户满意度。
4.研究结论及展望
将ITIL的管理思想应用到ERP的运维管理，可以有效提高公司SAP系统的运行的质量。在当前公司快速发展的形式下，实施ITIl也迫在眉睫。本文仅对ITIL理论对公司的可行性和可能的好处进行分析。具体实施时还需要提前做好宣贯工作，并且选择有能力的咨询公司帮助实现ITIL管理。
参考文献
[1]服务管理概念、理解与实施[M].北京机械工业出版，2004.
[2]国惠普有限公司.惠普之道一IT服务管理篇[M].清华大学出版社，2006.