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摘 要 推进高职院校内部治理现代化，是教育治理现代化、高职院校内部治理适应外部治理变革、实现高职教育高质量发展的迫切要求。应当着力完善决策、执行和监督结构，确保决策科学性;厘清层次、健全内容，统一理念、完善规则，规范程序、强化执行，深化学校依法依规管理;建设共同价值观、提升领导力、培育和谐人际关系，推动文化与制度协同治理。
关键词 高职院校;治理现代化;治理结构;管理制度;治理文化
加快高职院校内部治理现代化时不我待。其一，党的十九大把“推进国家治理体系和治理能力现代化”写入党章，党的十九届四中全会对治理现代化建设作出全面部署，《中国教育现代化2035》《职业教育提质培优行动计划（2020-2023年）》都将教育治理体系和治理能力现代化确立为十大战略任务之一。其二，高职院校外部治理改革高歌猛进，“管办评分离”“放管服改革”不断深入，建立与外部治理制度相适应的内部治理结构、制度和文化刻不容缓。其三，我国大部分高职院校升格以来，将主要精力集中在了人才培养模式创新、教师队伍建设、实践条件改善等主体性改革上，内部治理等保障性改革没有引起应有重视，落后的内部治理成为高质量发展的“瓶颈”。
高职院校内部治理是新公共管理理论、教育管理规律观下，学校办学自主权配置、运行和制衡的方式，是决策、执行和监督的结构设计、制度安排和文化建构。治理主张利益相关者共同参与、平等互利、协商合作，在学校事业发展中各司其职、各尽其能;要求围绕办学自主权运行设置机构、明确职权、健全规则，保障决策、执行和监督工作规范有序、富有效率;强调学校管理依法依规、专业规范、透明公开，协同发挥制度规制与文化引导的功能。因此，高职院校内部治理现代化的本质是：以新公共管理理论和教育规律为指导，以调动利益相关者的积极性和创造性为追求，围绕办学自主权的行使优化决策、执行、监督的结构、制度和文化，从而实现学校的共治、法治和善治。
一、深化治理結构现代化
治理结构现代化是推动决策、执行和监督场域机构设置、职权分配和规则设计科学化的过程。有没有好的治理结构，直接关系到学校能不能确保正确的办学方向，能不能遵循教育规律办学治校，能不能形成近悦远来的吸引力和百舸争流的学术氛围，能不能形成高水平人才培养体系和追求卓越的核心竞争力[1]。
（一）完善利益相关者共同参与的决策结构
《职业教育法》规定，公办职业学校实行中国共产党基层委员会领导下的校长负责制，党委领导、院长负责是公办职业院校的根本制度。职业教育发展的历史昭示，教授携手行业工匠治学，全体教职员工民主平等管理学校，社会相关人士在学校发展中发挥建设性作用，是高职院校有效履行办学使命、实现高质量发展的基本保证。因此，明确学校重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作应当由党委决策，人才培养、科技研究、服务社会、文化传承创新和国际合作中的行政事务由院长办公会决定，专业建设、素质教育和科技研究中的学术问题由学术委员会拍板，事关教师切身利益的福利、分配方案以及相应的聘任、考核、奖惩办法提请教代会审定，建立起“党委领导、院长负责、专家治学、民主管理、社会参与”的决策结构，是高职院校内部治理结构现代化的基础工作。
应当研究领会中共中央办公厅《关于坚持和完善普通高等学校党委领导下的校长负责制的实施意见》，教育部《高等学校学术委员会规程》《学校教职工代表大会规定》《普通高等学校理事会规程（试行）》，厘清党委、院长、学术委员会、教代会和理事会的组织性质、成员结构、决策（辅助决策）职权、决策程序要求，在此基础上，制定各机构的议事规则，健全相互之间的沟通机制，以合理的机构设置、明晰的职权分配、规范的议事过程、真诚的分工合作，保障学校各项决策的科学性。
（二）打造底盘厚重、职权明确的执行结构
我国高职院校普遍以“直线-职能型”设置执行机构，见图1，直线系统包括党委、院长和二级学院（部）领导班子，他们在职责范围内行使决定、指挥和监控权力;职能系统包括党政管理部门、教学教育辅助单位和专业（群）教研室，他们是直线系统领导的参谋和助手，落实直线领导指示与工作设计，反映下级单位或个人的思想与工作诉求。
高职院校党委、院长由上级党组织安排，办学自主权内的执行机构建构须确立“学院模式”管理、“小机关、大学院”思想，即优先做强专业教研室、着力厚植二级学院、深入推进扁平化管理，彰显学校“底盘沉重组织”特质。首先，以专业群对接产业群、岗位群为旨归调适专业，组建资源共享的专业群、成立专业教研室。其次，以专业群集聚发展为宗旨组建二级学院，实现专业群集约和协同发展。最后，以服务二级学院人才培养、科技研究、服务社会、文化传承创新和国际合作，适应外部治理要求为准则，设置党政管理部门和教辅单位。要理清学校和学院职权，党委、院长及其管理部门和教辅单位重在战略规划、内外协调、资源配置、制度建设、文化培育、指导服务和监督问责;二级学院及其专业群教研室重在建设专业、教育管理服务学生、组织科技研究、开展社会服务。
（三）探索统筹协调、分工合作的监督结构
在每一个群体中都有不顾规范，一有可能便采取机会主义行为的人，组织的规范不能消除机会主义的行为[2]。一切拥有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的经验，有权力的人往往使用权力一直到遇有界限的地方才休止[3]。克服人性的弱点，防御机会主义、规避权力运行风险，需要建立统筹协调、分工合作的监督体系。
为确保党委领导下院长负责制这一根本制度的落实，高职院校设置了纪委、教代会、质管办和审计处四个监督机构。纪委和教代会接受党委领导，监督“三重一大”决策的落实，质管办和审计处接受院长领导，保证院长办公会重要决定的落地。党委决策与院长决定一脉相承、彼此紧密联系，监督机构的监督应当分工合作、步调一致;否则，频繁的监督活动难免冲击甚至扰乱执行机构的正常秩序。应当成立监督委员会，强化对监督工作的统筹协调，充分发挥监督机构作用，实现党委和院长重大、重要决策监督的全覆盖。制定监督工作实施办法，明确监督工作的指导思想、基本原则、任务内容、责任主体和方法手段等，厘清监督机构的职权边界、合作方式，推动分工协作、联合监督。引导监督机构建立工作规范，加强队伍建设、规范监督过程、创新监督技术，提高监督工作的信度和效度。 二、推动管理制度现代化
有效的制度供给和创新是大学获取竞争优势的根本，不同的制度安排将会使大学产生巨大的竞争力差异[4]，一所大学成功与否在于其制度的合理性、适应性和优越性[5]。《全面推进依法治校实施纲要》强调，建立完备的制度体系，实施依法治校是提高学校治理法治化、科学化水平的客观需要，建设现代学校制度的内在要求，实现教育现代化的重要保障。
（一）建构层次分明、内容完整的制度体系
犹如国家制度有法律、法规和规章之分一样，高职院校的管理制度包括层次分明、上下衔接的基础制度、基本制度和具体制度。
基础制度是学校的章程，它上承国家法律法规，下启学校基本制度和具体制度，是学校依法自主办学的“宪章”，重在厘清学校与举办者、管理者、社会组织和市场的关系，宣示学校的成长历史、办学使命、发展理念、治理结构、主体职权、资源管理和文化传承等。
基本制度是统筹全局性、综合性工作的规章，其价值在于深化章程确立的办学纲领，杜绝跨部门工作的各行其是、保障统一性和协调性，重在明确学校党的建设、队伍发展、财产管理、资源整合、制度建构、精神塑造、专业（群）建设、素质教育、科技研究、社会服务和质量管理等工作的核心理念、目标任务、行为准则、关键举措和主体责任。
具体制度是管理部门和教辅单位履行职责的规范，指向管理部门和教辅单位的每一项职责，进一步落实基本管理制度的要求，依托实体性和程序性的具体制度，学校各项具体工作有章可循、有据可依。根据国家法律法规的约定，党委负责基础制度和基本制度建设，院长负责具体制度及其操作规范的制定。
（二）建设理念清晰、规则合理的制度规章
理念和规则是管理制度的基本要素，理念指蕴含在制度之中的价值追求、大学精神和目标理想，它是制度的灵魂;规则为制度的实质内容，通过规定责任、权益、过程和方法等对师生行为施加影响。
管理制度必须承载学校的办学思想、精神和理想，其一，在保障大学的高水准方面，思想、精神和理想比任何设施、组织都更有效[7]，制度建设的目的就是为了形成统一的思想，培育集体的精神、实现成长的理想;其二，制度本质上是思想、精神和理想的文本表达，因其超越限制具有公共权威和强制效力，在传承思想、精神和理想上又具有得天独厚的优势。因此，管理制度的字里行间应当充溢产教融合、立德树人、学生中心、教师为本等高职教育思想，充溢科学人文、学术自由、开放共赢、民主管理等高职教育精神，充溢改革创新、追求卓越，服務学生、教师和产业发展的远大理想。
管理制度的价值在于执行，作为一种允许、禁止或命令人们如何为人处事的规则，制度唯有得到相对人的认同，方能发挥其应有的激励与约束作用，产生人们期待的效果。制度理论告诉我们，相对人的价值观念、权力诉求和利益期待，无不对制度执行产生影响。为此，制度设计应当把握和平衡相对人的价值、权力和利益需求，做到合法合理和合情相统一，既尊重学校上位管理制度的约定，又兼顾相对人的态度情感，还要考虑人们对传统制度的心理依赖，以规则的合理性奠定执行的可行性，降低制度执行成本，增强制度执行实效。
（三）建立规范生成、严肃执行的制度程序
制度程序指制度生成和执行的过程环节及其顺序。缺乏完备程序的法制是难以运行的，硬推行之，则易于与古代法家的严刑峻法同构化，其结果往往是治法存、法治亡[8]，因此，忽视程序对于制度建设来说是一种严重的危害[9]。正是这个原因，《全面推进依法治校实施纲要》对学校制度生成和执行提出了明确的程序要求。
高职院校应当健全立项、起草、合法审查、征求意见、专家论证、依法审定的制度生成程序，通过拟定制度制定（修定）计划，有计划、有步骤地推动学校制度建设;组建具有公共情怀、熟悉业务的团队起草制度，奠定制度质量的基础;成立由法律顾问、法律专业教师组成的审查机构，保证制度的合法性和合章程性;召集利益相关者、特别是制度相对人评议制度，汇集不同利益主体对制度的意见;邀请专家论证制度，增强制度的合理性;规范党委会、院长办公会、学术委员会和教代会等法定机构审定制度的过程，强化制度的权威性。以严肃的态度、严密的过程、严实的作风，保证学校每一项制度的科学性。
应当建立宣传、执行、评估为主要内容的制度执行程序。艾利森指出，在实现制度目标的过程中，方案确定的功能只占10%，而其余的90%取决于有效的执行[10]。要强化制度宣传，帮助执行主体和相对人认识制度的价值和内涵，增强价值认同和内涵理解;组织执行机构及其人员制定制度执行规程，把制度执行纳入规范化轨道，避免制度执行的随意性;建立制度适应性和充分性评估长效机制，及时发现、纠正制度本身及其执行过程中的问题，规范制度“立改废释”，保证制度的公信力。
三、推进治理文化现代化
治理文化是利益相关者在治理活动中形成的关于学校治理的价值认知、态度情感、思维方式和行为习惯等。研究表明，大学治理的有效性与结构、制度以外的文化因素存在更为密切的关联，在不完善的治理结构和制度下，治理体系依然可以运行，但治理文化如果遭到破坏，治理体系将有可能因为缺乏共识、沟通、聆听和包容而走向失败。大学要实现善治，就应当确保治理过程融汇和传递强大和灵活的治理文化[11]。
（一）强化价值观管理
价值观管理指学校管理者利用人、财、物和信息等资源，将学校核心价值思想内化为师生价值追求的过程。霍金森强调，教育管理应该特别关注“价值”在管理活动中的地位[12]，因为师生的态度、情感、动机、积极性、创造力以及工作学习绩效，与价值观内化成显著的正相关，一个学校的生命力和成功依赖于其内在的价值观[13]。高职院校需要通过价值观管理，把师生个人的理想、信念、追求与学校的目标、使命、愿景统一起来，使核心价值观成为他们日常行为的指南，检验工作、学习和生活是非、好坏、对错、善恶和美丑的标准。 高职院校应当在专门团队的精心组织下，发动广大教师和校友梳理学校的文化脉络，寻找学校的文化基因，凝炼学校的核心价值观，诠释核心价值观的内涵。在此基础上，借助主题活动、会议典礼、讲座论坛、口号符号、人文景观、典型引领、榜样示范等各种形式，将核心价值观内化于师生之心、外化为师生之行、固化成师生之性。将核心价值观沉淀在学校的各项规章制度里，作为评价教师师德、学生素质的标准，评选表彰各级各类先进的条件。定期对核心价值观管理的过程、方法和结果进行评估，发现问题、纠正偏差，真正使核心价值观成为全体师生的集体人格。
（二）提升领导力
领导力是团队领导者为团队成员所感知的个性品质和管理能力，由以身作则、进取精神、战略眼光、专业知识、沟通技巧、民主作风、学习自觉、关爱下属和关注利益相关者等素质构成。领导者通过领导能力传递，团队规则和价值体系构建，左右下属、上司和同僚的信仰、追求、认知和支持，最终影响团队的工作绩效，治理过程的效能与领导力紧密相关[14]。
领导力提升的起点是构建模型，高职院校应当分门别类建立党委领导班子、行政领导班子、学术委员会、教代会执委会成员及其领袖，二级教学单位、行政部门领导，专业带头人、辅导员和班主任等不同领导者的领导力模型，明确领导力发展的具体标准，使领导力培养有方向，领导力修炼有目标。
领导力提升的方法是组织培养和自我修炼。高职院校首先要依据标准创新领导者招聘遴选、岗位培训、评议考核、表彰奖励等制度，通过规范领导者选拔、任用、管理和奖惩，强化其领导力意识。其次要构建教育平台，通过举办培训班、组织研讨会和经验交流会、选送参加校外学术活动等为领导力发展创造条件。领导者个人要增强责任感和使命感，充分认识到团队领导既是科学也是艺术，领导力又是一套可以定义、可以习得的技术技能，不断加强理论学习、问题研究，虚心向同行请教、向管理与服务对象讨教，努力做最好的自己。
（三）培育相互信任的人际关系
治理危机的深层问题是信任危机，大学治理的不同主体、主体与客体之间一旦缺乏信任，治理无论选择何种结构和制度都难以产出绩效[15]。事实上，如果党委、院长和学术委员会等决策机构人际关系紧张，将善意的提醒当作恶意的挑刺，或者漠视别人的议题，事不关己、高高挂起，科学决策只能是一种奢望。决策机构、执行机构和监督机构之间人际关系紧张，决策形成的决议时不时受到执行团队的质疑，监督发现的问题经常被执行团队否定，共治和善治也只能是一种可求不可及的梦想，在治理关系的脉络中构筑起沟通、协商、理解和包容的信任精神对于有效治理极其重要。
建立相互信任的人际关系，首先应当保证制度的公平正义，在规则合理、程序公正、执行严肃上苦下功夫，增强利益相关者的制度认同和信任。其次要保障师生的参与权、知情权和表达权，按照师生的身份属性和能力特点，吸收他们参与决策、监督和工作创新研究;完善校务公开制度，让广大师生了解学校建设、改革和发展情况，让权力在阳光下运行;畅通渠道，推动领导与群众、管理者与被管理者、服务者与被服务者、教师与学生之间的沟通。再次要完善权益救济制度，实现师生申诉有门、救助有人，合法权益不受侵犯。最后要培养师生的公共理性，借助会议、讨论、交流和新媒体等途径培养师生的公共责任、公共情怀，传递尊重体谅、人格平等的思想，引导师生关注公共利益、宽容他人可能的不足和失败。
总而言之，高职院校内部治理现代化是高职教育改革发展重要而紧迫的任务，把握大学治理的内涵和本质，完善决策、执行和监督体制机制，保证治理结构的合理性;致力分清层次、完整内容、渗透理念、合理规则、规范程序、严肃执行，增强管理制度的科学性;强化价值观管理、领导力提升和相互信任人际关系培育，开发治理文化的基本功能，是高职院校治理现代化的应然选择和基本路径。
参 考 文 献
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关键词 高职院校;治理现代化;治理结构;管理制度;治理文化
加快高职院校内部治理现代化时不我待。其一，党的十九大把“推进国家治理体系和治理能力现代化”写入党章，党的十九届四中全会对治理现代化建设作出全面部署，《中国教育现代化2035》《职业教育提质培优行动计划（2020-2023年）》都将教育治理体系和治理能力现代化确立为十大战略任务之一。其二，高职院校外部治理改革高歌猛进，“管办评分离”“放管服改革”不断深入，建立与外部治理制度相适应的内部治理结构、制度和文化刻不容缓。其三，我国大部分高职院校升格以来，将主要精力集中在了人才培养模式创新、教师队伍建设、实践条件改善等主体性改革上，内部治理等保障性改革没有引起应有重视，落后的内部治理成为高质量发展的“瓶颈”。
高职院校内部治理是新公共管理理论、教育管理规律观下，学校办学自主权配置、运行和制衡的方式，是决策、执行和监督的结构设计、制度安排和文化建构。治理主张利益相关者共同参与、平等互利、协商合作，在学校事业发展中各司其职、各尽其能;要求围绕办学自主权运行设置机构、明确职权、健全规则，保障决策、执行和监督工作规范有序、富有效率;强调学校管理依法依规、专业规范、透明公开，协同发挥制度规制与文化引导的功能。因此，高职院校内部治理现代化的本质是：以新公共管理理论和教育规律为指导，以调动利益相关者的积极性和创造性为追求，围绕办学自主权的行使优化决策、执行、监督的结构、制度和文化，从而实现学校的共治、法治和善治。
一、深化治理結构现代化
治理结构现代化是推动决策、执行和监督场域机构设置、职权分配和规则设计科学化的过程。有没有好的治理结构，直接关系到学校能不能确保正确的办学方向，能不能遵循教育规律办学治校，能不能形成近悦远来的吸引力和百舸争流的学术氛围，能不能形成高水平人才培养体系和追求卓越的核心竞争力[1]。
（一）完善利益相关者共同参与的决策结构
《职业教育法》规定，公办职业学校实行中国共产党基层委员会领导下的校长负责制，党委领导、院长负责是公办职业院校的根本制度。职业教育发展的历史昭示，教授携手行业工匠治学，全体教职员工民主平等管理学校，社会相关人士在学校发展中发挥建设性作用，是高职院校有效履行办学使命、实现高质量发展的基本保证。因此，明确学校重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作应当由党委决策，人才培养、科技研究、服务社会、文化传承创新和国际合作中的行政事务由院长办公会决定，专业建设、素质教育和科技研究中的学术问题由学术委员会拍板，事关教师切身利益的福利、分配方案以及相应的聘任、考核、奖惩办法提请教代会审定，建立起“党委领导、院长负责、专家治学、民主管理、社会参与”的决策结构，是高职院校内部治理结构现代化的基础工作。
应当研究领会中共中央办公厅《关于坚持和完善普通高等学校党委领导下的校长负责制的实施意见》，教育部《高等学校学术委员会规程》《学校教职工代表大会规定》《普通高等学校理事会规程（试行）》，厘清党委、院长、学术委员会、教代会和理事会的组织性质、成员结构、决策（辅助决策）职权、决策程序要求，在此基础上，制定各机构的议事规则，健全相互之间的沟通机制，以合理的机构设置、明晰的职权分配、规范的议事过程、真诚的分工合作，保障学校各项决策的科学性。
（二）打造底盘厚重、职权明确的执行结构
我国高职院校普遍以“直线-职能型”设置执行机构，见图1，直线系统包括党委、院长和二级学院（部）领导班子，他们在职责范围内行使决定、指挥和监控权力;职能系统包括党政管理部门、教学教育辅助单位和专业（群）教研室，他们是直线系统领导的参谋和助手，落实直线领导指示与工作设计，反映下级单位或个人的思想与工作诉求。
高职院校党委、院长由上级党组织安排，办学自主权内的执行机构建构须确立“学院模式”管理、“小机关、大学院”思想，即优先做强专业教研室、着力厚植二级学院、深入推进扁平化管理，彰显学校“底盘沉重组织”特质。首先，以专业群对接产业群、岗位群为旨归调适专业，组建资源共享的专业群、成立专业教研室。其次，以专业群集聚发展为宗旨组建二级学院，实现专业群集约和协同发展。最后，以服务二级学院人才培养、科技研究、服务社会、文化传承创新和国际合作，适应外部治理要求为准则，设置党政管理部门和教辅单位。要理清学校和学院职权，党委、院长及其管理部门和教辅单位重在战略规划、内外协调、资源配置、制度建设、文化培育、指导服务和监督问责;二级学院及其专业群教研室重在建设专业、教育管理服务学生、组织科技研究、开展社会服务。
（三）探索统筹协调、分工合作的监督结构
在每一个群体中都有不顾规范，一有可能便采取机会主义行为的人，组织的规范不能消除机会主义的行为[2]。一切拥有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的经验，有权力的人往往使用权力一直到遇有界限的地方才休止[3]。克服人性的弱点，防御机会主义、规避权力运行风险，需要建立统筹协调、分工合作的监督体系。
为确保党委领导下院长负责制这一根本制度的落实，高职院校设置了纪委、教代会、质管办和审计处四个监督机构。纪委和教代会接受党委领导，监督“三重一大”决策的落实，质管办和审计处接受院长领导，保证院长办公会重要决定的落地。党委决策与院长决定一脉相承、彼此紧密联系，监督机构的监督应当分工合作、步调一致;否则，频繁的监督活动难免冲击甚至扰乱执行机构的正常秩序。应当成立监督委员会，强化对监督工作的统筹协调，充分发挥监督机构作用，实现党委和院长重大、重要决策监督的全覆盖。制定监督工作实施办法，明确监督工作的指导思想、基本原则、任务内容、责任主体和方法手段等，厘清监督机构的职权边界、合作方式，推动分工协作、联合监督。引导监督机构建立工作规范，加强队伍建设、规范监督过程、创新监督技术，提高监督工作的信度和效度。 二、推动管理制度现代化
有效的制度供给和创新是大学获取竞争优势的根本，不同的制度安排将会使大学产生巨大的竞争力差异[4]，一所大学成功与否在于其制度的合理性、适应性和优越性[5]。《全面推进依法治校实施纲要》强调，建立完备的制度体系，实施依法治校是提高学校治理法治化、科学化水平的客观需要，建设现代学校制度的内在要求，实现教育现代化的重要保障。
（一）建构层次分明、内容完整的制度体系
犹如国家制度有法律、法规和规章之分一样，高职院校的管理制度包括层次分明、上下衔接的基础制度、基本制度和具体制度。
基础制度是学校的章程，它上承国家法律法规，下启学校基本制度和具体制度，是学校依法自主办学的“宪章”，重在厘清学校与举办者、管理者、社会组织和市场的关系，宣示学校的成长历史、办学使命、发展理念、治理结构、主体职权、资源管理和文化传承等。
基本制度是统筹全局性、综合性工作的规章，其价值在于深化章程确立的办学纲领，杜绝跨部门工作的各行其是、保障统一性和协调性，重在明确学校党的建设、队伍发展、财产管理、资源整合、制度建构、精神塑造、专业（群）建设、素质教育、科技研究、社会服务和质量管理等工作的核心理念、目标任务、行为准则、关键举措和主体责任。
具体制度是管理部门和教辅单位履行职责的规范，指向管理部门和教辅单位的每一项职责，进一步落实基本管理制度的要求，依托实体性和程序性的具体制度，学校各项具体工作有章可循、有据可依。根据国家法律法规的约定，党委负责基础制度和基本制度建设，院长负责具体制度及其操作规范的制定。
（二）建设理念清晰、规则合理的制度规章
理念和规则是管理制度的基本要素，理念指蕴含在制度之中的价值追求、大学精神和目标理想，它是制度的灵魂;规则为制度的实质内容，通过规定责任、权益、过程和方法等对师生行为施加影响。
管理制度必须承载学校的办学思想、精神和理想，其一，在保障大学的高水准方面，思想、精神和理想比任何设施、组织都更有效[7]，制度建设的目的就是为了形成统一的思想，培育集体的精神、实现成长的理想;其二，制度本质上是思想、精神和理想的文本表达，因其超越限制具有公共权威和强制效力，在传承思想、精神和理想上又具有得天独厚的优势。因此，管理制度的字里行间应当充溢产教融合、立德树人、学生中心、教师为本等高职教育思想，充溢科学人文、学术自由、开放共赢、民主管理等高职教育精神，充溢改革创新、追求卓越，服務学生、教师和产业发展的远大理想。
管理制度的价值在于执行，作为一种允许、禁止或命令人们如何为人处事的规则，制度唯有得到相对人的认同，方能发挥其应有的激励与约束作用，产生人们期待的效果。制度理论告诉我们，相对人的价值观念、权力诉求和利益期待，无不对制度执行产生影响。为此，制度设计应当把握和平衡相对人的价值、权力和利益需求，做到合法合理和合情相统一，既尊重学校上位管理制度的约定，又兼顾相对人的态度情感，还要考虑人们对传统制度的心理依赖，以规则的合理性奠定执行的可行性，降低制度执行成本，增强制度执行实效。
（三）建立规范生成、严肃执行的制度程序
制度程序指制度生成和执行的过程环节及其顺序。缺乏完备程序的法制是难以运行的，硬推行之，则易于与古代法家的严刑峻法同构化，其结果往往是治法存、法治亡[8]，因此，忽视程序对于制度建设来说是一种严重的危害[9]。正是这个原因，《全面推进依法治校实施纲要》对学校制度生成和执行提出了明确的程序要求。
高职院校应当健全立项、起草、合法审查、征求意见、专家论证、依法审定的制度生成程序，通过拟定制度制定（修定）计划，有计划、有步骤地推动学校制度建设;组建具有公共情怀、熟悉业务的团队起草制度，奠定制度质量的基础;成立由法律顾问、法律专业教师组成的审查机构，保证制度的合法性和合章程性;召集利益相关者、特别是制度相对人评议制度，汇集不同利益主体对制度的意见;邀请专家论证制度，增强制度的合理性;规范党委会、院长办公会、学术委员会和教代会等法定机构审定制度的过程，强化制度的权威性。以严肃的态度、严密的过程、严实的作风，保证学校每一项制度的科学性。
应当建立宣传、执行、评估为主要内容的制度执行程序。艾利森指出，在实现制度目标的过程中，方案确定的功能只占10%，而其余的90%取决于有效的执行[10]。要强化制度宣传，帮助执行主体和相对人认识制度的价值和内涵，增强价值认同和内涵理解;组织执行机构及其人员制定制度执行规程，把制度执行纳入规范化轨道，避免制度执行的随意性;建立制度适应性和充分性评估长效机制，及时发现、纠正制度本身及其执行过程中的问题，规范制度“立改废释”，保证制度的公信力。
三、推进治理文化现代化
治理文化是利益相关者在治理活动中形成的关于学校治理的价值认知、态度情感、思维方式和行为习惯等。研究表明，大学治理的有效性与结构、制度以外的文化因素存在更为密切的关联，在不完善的治理结构和制度下，治理体系依然可以运行，但治理文化如果遭到破坏，治理体系将有可能因为缺乏共识、沟通、聆听和包容而走向失败。大学要实现善治，就应当确保治理过程融汇和传递强大和灵活的治理文化[11]。
（一）强化价值观管理
价值观管理指学校管理者利用人、财、物和信息等资源，将学校核心价值思想内化为师生价值追求的过程。霍金森强调，教育管理应该特别关注“价值”在管理活动中的地位[12]，因为师生的态度、情感、动机、积极性、创造力以及工作学习绩效，与价值观内化成显著的正相关，一个学校的生命力和成功依赖于其内在的价值观[13]。高职院校需要通过价值观管理，把师生个人的理想、信念、追求与学校的目标、使命、愿景统一起来，使核心价值观成为他们日常行为的指南，检验工作、学习和生活是非、好坏、对错、善恶和美丑的标准。 高职院校应当在专门团队的精心组织下，发动广大教师和校友梳理学校的文化脉络，寻找学校的文化基因，凝炼学校的核心价值观，诠释核心价值观的内涵。在此基础上，借助主题活动、会议典礼、讲座论坛、口号符号、人文景观、典型引领、榜样示范等各种形式，将核心价值观内化于师生之心、外化为师生之行、固化成师生之性。将核心价值观沉淀在学校的各项规章制度里，作为评价教师师德、学生素质的标准，评选表彰各级各类先进的条件。定期对核心价值观管理的过程、方法和结果进行评估，发现问题、纠正偏差，真正使核心价值观成为全体师生的集体人格。
（二）提升领导力
领导力是团队领导者为团队成员所感知的个性品质和管理能力，由以身作则、进取精神、战略眼光、专业知识、沟通技巧、民主作风、学习自觉、关爱下属和关注利益相关者等素质构成。领导者通过领导能力传递，团队规则和价值体系构建，左右下属、上司和同僚的信仰、追求、认知和支持，最终影响团队的工作绩效，治理过程的效能与领导力紧密相关[14]。
领导力提升的起点是构建模型，高职院校应当分门别类建立党委领导班子、行政领导班子、学术委员会、教代会执委会成员及其领袖，二级教学单位、行政部门领导，专业带头人、辅导员和班主任等不同领导者的领导力模型，明确领导力发展的具体标准，使领导力培养有方向，领导力修炼有目标。
领导力提升的方法是组织培养和自我修炼。高职院校首先要依据标准创新领导者招聘遴选、岗位培训、评议考核、表彰奖励等制度，通过规范领导者选拔、任用、管理和奖惩，强化其领导力意识。其次要构建教育平台，通过举办培训班、组织研讨会和经验交流会、选送参加校外学术活动等为领导力发展创造条件。领导者个人要增强责任感和使命感，充分认识到团队领导既是科学也是艺术，领导力又是一套可以定义、可以习得的技术技能，不断加强理论学习、问题研究，虚心向同行请教、向管理与服务对象讨教，努力做最好的自己。
（三）培育相互信任的人际关系
治理危机的深层问题是信任危机，大学治理的不同主体、主体与客体之间一旦缺乏信任，治理无论选择何种结构和制度都难以产出绩效[15]。事实上，如果党委、院长和学术委员会等决策机构人际关系紧张，将善意的提醒当作恶意的挑刺，或者漠视别人的议题，事不关己、高高挂起，科学决策只能是一种奢望。决策机构、执行机构和监督机构之间人际关系紧张，决策形成的决议时不时受到执行团队的质疑，监督发现的问题经常被执行团队否定，共治和善治也只能是一种可求不可及的梦想，在治理关系的脉络中构筑起沟通、协商、理解和包容的信任精神对于有效治理极其重要。
建立相互信任的人际关系，首先应当保证制度的公平正义，在规则合理、程序公正、执行严肃上苦下功夫，增强利益相关者的制度认同和信任。其次要保障师生的参与权、知情权和表达权，按照师生的身份属性和能力特点，吸收他们参与决策、监督和工作创新研究;完善校务公开制度，让广大师生了解学校建设、改革和发展情况，让权力在阳光下运行;畅通渠道，推动领导与群众、管理者与被管理者、服务者与被服务者、教师与学生之间的沟通。再次要完善权益救济制度，实现师生申诉有门、救助有人，合法权益不受侵犯。最后要培养师生的公共理性，借助会议、讨论、交流和新媒体等途径培养师生的公共责任、公共情怀，传递尊重体谅、人格平等的思想，引导师生关注公共利益、宽容他人可能的不足和失败。
总而言之，高职院校内部治理现代化是高职教育改革发展重要而紧迫的任务，把握大学治理的内涵和本质，完善决策、执行和监督体制机制，保证治理结构的合理性;致力分清层次、完整内容、渗透理念、合理规则、规范程序、严肃执行，增强管理制度的科学性;强化价值观管理、领导力提升和相互信任人际关系培育，开发治理文化的基本功能，是高职院校治理现代化的应然选择和基本路径。
参 考 文 献
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