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生物界存在所谓的“蝶变”现象:蝴蝶的幼虫是包在硬茧中的蛹,有一刻这些丑陋的蛹虫会破茧而出,变成漂亮的自由飞翔的蝴蝶。然而,破茧的这一刻也是满含风险的,许多不确定的因素会导致幼蛾死亡。
当前,许多中国企业正在经历这样的“蝶变”困境。随着企业面临环境的日益动荡、面临竞争的日益激烈,组织变革变得更加频繁,而此时领导者驾驭变革能力的影响也愈加明显。其中的道理就像约翰·科特教授所言:假如你要驾车行驶300公里,时速60公里的汽车时5小时才能到达,但你有较充足的时间处理路上遇到的每一个转弯或障碍;时速150公里的汽车只需2小时就可以到达,但路上留给你斟酌或判断每一个问题的时间就大大减少了,错误决策的影响也就增加了。“乱世出英雄”,处于变革环境中的领导者必须像舵手一样,带领变革之船在历经惊涛骇浪之后,成功到达理想的彼岸。
2004年7月,拥有110年品牌历史的张裕葡萄酒迈出改制的第一步。年已58岁的董事长孙利强是此次变革的掌舵者,也是企业里的元老级领导。他处心积虑多年,认为变革才是张裕的惟一出路。但当时,无论是政策环境还是内部舆论对改制都非常不利。如何创造出有利于变革的紧迫感,这是变革的第一步。企业效益往往是变革紧迫感最直接的来源,改制前的王朝酒业人均利税70万元,华夏长城人均利税60万元,而张裕人均利税仅10万元。清醒地认识到这一点后,张裕的领导者在企业中成功地驾驭甚至创造出了这样的“有利之势”,最终顺利通过改制成功地迅速提升了企业绩效。
在中国企业的层级结构中,家长式领导非常普遍,这是一种在人治的氛围下兼具严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。变革环境中的领导者往往更需要这样的特征,他们在变革中会遇到很多危机时刻,此时应对危机的综合素质成为决定变革成败的转折点。与约翰·科特教授所提出的变革八步骤模型不同,国内企业领导者会尽量减少甚至阻止员工广泛参与变革决策。当直接面对情绪激动的员工时,领导者必须清楚理解对方的心理和行为,懂得如何从更高的层面上进行劝导和说服,员工的敌对情绪会在他们的沟通中逐渐消退;相反,不当的处理措施容易激化或助长敌对情绪,导致场面无法控制,直接导致变革失败。同时,领导者必须坚守变革的关键性原则和行动,不能有丝毫退让或妥协。
中国的转型经济创造出许多变革的场景。在这样的场景中,政府并没有制定像上市公司监管那样明确的程序和规则,无论是在政策指导层面还是操作细节方面都有很多不明确的地方。中国的企业家必须在这种政策环境不稳定和不明确、没有类似的指导案例或手册的情况下,在黑暗中摸索,个人承担起变革失败的风险。无论成功或者失败,他们的尝试都将为其他企业的制度创新和政府的政策改进创造出宝贵的经验,成为引导体制变迁和创新的动力。这些不安现状的领导者在这场变革中的作用就像德鲁克所言:“重要的是管理者应该意识到他们必须考虑公司政策和公司行为对于社会的影响。他们必须考虑一定的行为是否有可能促进公众的利益,有利于社会基本信仰的进步,有利于社会的稳定、强盛与和谐。”
(至此,我们12期的“领导力”专栏内容已经完结,感谢各位读者的兴趣。席酉民教授和井润田教授在北京大学出版社2009年6月出版的“中国工商管理教育教材”《CEO领导的科学与艺术》有更多、更详细的内容,欢迎参考使用)
当前,许多中国企业正在经历这样的“蝶变”困境。随着企业面临环境的日益动荡、面临竞争的日益激烈,组织变革变得更加频繁,而此时领导者驾驭变革能力的影响也愈加明显。其中的道理就像约翰·科特教授所言:假如你要驾车行驶300公里,时速60公里的汽车时5小时才能到达,但你有较充足的时间处理路上遇到的每一个转弯或障碍;时速150公里的汽车只需2小时就可以到达,但路上留给你斟酌或判断每一个问题的时间就大大减少了,错误决策的影响也就增加了。“乱世出英雄”,处于变革环境中的领导者必须像舵手一样,带领变革之船在历经惊涛骇浪之后,成功到达理想的彼岸。
2004年7月,拥有110年品牌历史的张裕葡萄酒迈出改制的第一步。年已58岁的董事长孙利强是此次变革的掌舵者,也是企业里的元老级领导。他处心积虑多年,认为变革才是张裕的惟一出路。但当时,无论是政策环境还是内部舆论对改制都非常不利。如何创造出有利于变革的紧迫感,这是变革的第一步。企业效益往往是变革紧迫感最直接的来源,改制前的王朝酒业人均利税70万元,华夏长城人均利税60万元,而张裕人均利税仅10万元。清醒地认识到这一点后,张裕的领导者在企业中成功地驾驭甚至创造出了这样的“有利之势”,最终顺利通过改制成功地迅速提升了企业绩效。
在中国企业的层级结构中,家长式领导非常普遍,这是一种在人治的氛围下兼具严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式。变革环境中的领导者往往更需要这样的特征,他们在变革中会遇到很多危机时刻,此时应对危机的综合素质成为决定变革成败的转折点。与约翰·科特教授所提出的变革八步骤模型不同,国内企业领导者会尽量减少甚至阻止员工广泛参与变革决策。当直接面对情绪激动的员工时,领导者必须清楚理解对方的心理和行为,懂得如何从更高的层面上进行劝导和说服,员工的敌对情绪会在他们的沟通中逐渐消退;相反,不当的处理措施容易激化或助长敌对情绪,导致场面无法控制,直接导致变革失败。同时,领导者必须坚守变革的关键性原则和行动,不能有丝毫退让或妥协。
中国的转型经济创造出许多变革的场景。在这样的场景中,政府并没有制定像上市公司监管那样明确的程序和规则,无论是在政策指导层面还是操作细节方面都有很多不明确的地方。中国的企业家必须在这种政策环境不稳定和不明确、没有类似的指导案例或手册的情况下,在黑暗中摸索,个人承担起变革失败的风险。无论成功或者失败,他们的尝试都将为其他企业的制度创新和政府的政策改进创造出宝贵的经验,成为引导体制变迁和创新的动力。这些不安现状的领导者在这场变革中的作用就像德鲁克所言:“重要的是管理者应该意识到他们必须考虑公司政策和公司行为对于社会的影响。他们必须考虑一定的行为是否有可能促进公众的利益,有利于社会基本信仰的进步,有利于社会的稳定、强盛与和谐。”
(至此,我们12期的“领导力”专栏内容已经完结,感谢各位读者的兴趣。席酉民教授和井润田教授在北京大学出版社2009年6月出版的“中国工商管理教育教材”《CEO领导的科学与艺术》有更多、更详细的内容,欢迎参考使用)