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摘要：以某公司为例，对“台区竞标”管理模式进行了探索，指出要及时引入台区管理竞争机制，进一步深化“五进台区”营销精细化管理，打破线损传统静态管理模式，创新台区竞标动态管理模式，从而激发员工积极性，促进降损增效，推动企业管理向精益化方向转变。
关键词：台区竞标；五进台区；管理模式；精益化
作者简介：林道明（1979-），男，海南海口人，海南电网海口供电局，经济师。（海南 海口 571100）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0170-02
2011年，笔者所在公司通过开展“五进台区”营销精细化管理，营销基础管理明显增强，经济效益明显提高，企业营销精细化管理水平得到了提升。为了进一步增强员工的危机意识，激发员工积极性，及时引入了台区管理竞争机制，以“台区竞标”深化“五进台区”营销精细化管理，打破线损传统静态管理模式，创新台区线损竞标动态管理模式，促进降损增效，推动企业管理向精益化方向转变。
一、“台区竞标”管理模式实施流程
按照“先行试点、稳步推进、持续深化”的工作思路，务实进取、开拓创新，稳步推进“台区竞标”管理工作。通过成立领导小组、建章立制、指标测定、公平竞标、严格考核等一系列工作，确保“台区竞标”管理工作进展顺利。
1.建章立制，稳步实施
通过深入基层一线调研、组织营销管理骨干研讨等方式，充分酝酿、讨论、制定了切合实际的《台区线损竞标指导意见》，确定台区竞标管理实施步骤，细化工作目标，将工作任务分解到人，确保台区竞标管理工作顺利实行。一是成立台区竞标管理领导小组。成立以党政一把手为组长、分管营销副局长为副组长，综合办公室、人资、财务、企管、计划及营销等多部门协调的台区竞标管理领导小组，负责组织协调台区竞标管理工作。二是完善管理制度。市场营销部负责台区线损指标和绩效工资测算，制定《台区线损竞标考核办法》，充分体现“能者多劳、按劳分配、以效取酬”的分配机制。三是进行台区改造。加强对台区计量装置、线路情况的清理，对不合格的台区计量装置、线路进行改造。四是规范基础资料管理。理清“线-变”关系、“变-户”关系、客户信息、计量装置等信息，规范绘制《10kV线路分布图》、《台区-用户分布图》及《业务流程图》等，编制完整的客户信息台帐、计量装置台帐及台区设备台帐等。五是应用营销系统信息平台，实现线损“四分”统计报表信息化管理。
2.科学测算，公平竞标
根据《台区线损竞标指导意见》的要求，对基础管理、标底测算、绩效分配、规范考核模式等方面工作进行了周密部署，工作任务分解到相关部门、计量中心、营销稽查中心和供电营业所，工作过程中实行定期检查制度，确保台区竞标工作有序开展。一是供电营业所以线路为单位，将台区按一个抄表员的工作量划分为一个台区组。竞标时，竞标者则按台区组进行竞标。二是标底以台区理论线损率与历年台区线损率进行对比确定，对相差太大的台区则按照历年台区线损率平均值修正，确保台区线损率标底科学、合理。三是供电营业所成立竞标评价小组，制定《供电营业所台区竞标实施方案》，提前公示台区组的基本情况及标底。竞标评价小组严格按照“台区竞标”有关规定组织开展竞标工作，确保竞标过程公平、公正，使最可能实现目标的竞标者中标。四是竞标者应事先按要求填写标书，并向竞标评价小组阐述竞标设想，竞标评价小组根据竞标者的阐述，对竞标者进行现场综合评价打分，分数高者即为中标。
3.严格考核，奖惩分明
严格按照《台区线损竞标考核办法》实行绩效考核，注重把握工作质量关、成本奖励核算关，使台区责任人明确“台区竞标”管理的具体工作要求，促使台区精细化管理质效逐步提升。一是台区竞标奖励资金来源于企业成本，按供电营业所年降损效益的5%进行兑现。全年成本奖励总量控制在150万元。其中，90%用于台区竞标人员考核，10%用于其他相关考核。二是确定成本奖励计算方法。成本奖励=（供电营业所10kV线路同期累计综合线损率-10kV线路本期累计综合线损率）×10kV线路本期供电量×本期售电均价×5%。三是确定成本奖励兑现原则。对参与台区竞标的供电营业所，成本奖励实行按比例分期兑现原则，即月考核兑现总奖励成本的50%，季考核兑现总奖励成本的40%，年度考核兑现总奖励成本的10%。对于本期责任台区累计线损率大于或等于去年同期累计线损率者，暂停本期成本奖励。四是参与竞标的供电营业所根据《台区线损竞标考核办法》相关规定，结合实际制定《供电营业所台区线损竞标成本奖励办法》，经供电营业所竞标领导小组审核同意后，报上级竞标领导小组办公室审批备案。五是市场营销部负责监督供电营业所考核过程，确保考核不流于形式。对于连续三个月考核不达标者，将由人力资源部组织待岗培训，待岗期限满后再试用考核三个月，考核达标后重新上岗。
二、“台区竞标”管理模式心得
实践表明，引入“台区竞标”管理机制，使台区精细化管理工作更有内涵、更富活力。
1.引入线损竞标机制，持续深化“五进台区”精细化管理
以台区线损率作为“台区竞标”主要考核指标，附带电费回收率、优质服务等关键性指标的方式，实行公开竞标，确保台区各项指标可控在控，促进“五进台区”营销精细化管理的持续深化。
2.引入线损竞标机制，有效激发员工积极性
采取“台区竞标”实现了差别化管理，真正体现“能者多劳、按劳分配、以效取酬”的分配机制，拉开收入差距，打破过去“干好干坏一个样，干多干少一个样”的平均主义，有效触动员工从“要我工作”向“我要工作”的转变。
3.引入线损竞标机制，充分发挥员工的潜在能力
通过实施“台区竞标”管理模式，增强员工的主人翁责任感，鼓动广大员工开动脑筋，最大程度发挥员工聪明才智，用科学发展的眼光动态管理台区指标，提高台区管理水平，使员工潜在能力得到充分显现。 4.引入线损竞标机制，使企业效益最大化
通过引入竞争机制，增强员工的危机意识，促使员工主动学习先进的管理经验，并将所学知识应用于台区管理，使台区用电设备利用率达到最优化。同时，进一步规范台区管理，有效杜绝“跑、冒、滴、漏”，台区降损增效工作明显，从而最终实现企业效益最大化。
三、“五进台区”营销精细化管理工作成效
一年来，通过推进“台区竞标”管理模式，营销基础管理明显增强，台区管理逐步规范，服务客户更加到位，员工业务能力快速提升，企业效益明显提高。
1.台区管理更加规范
通过推行“台区竞标”管理模式，固化台区管理工作内容，加大台区基础资料清理，核对完善台区营销数据，弥补了台区管理存在的不足，扭转了台区管理无序的现象。全年处理台区关口计量故障176台，重新整理高、低压客户档案共计201867户，动态更新“两图”1512张，进一步理清“线-变”关系和“变-户”的关系，使台区线损率统计更加真实准确，台区责任考核更加科学合理，促进台区管理进一步规范化。
2.服务水平大幅提升
实行“台区竞标”管理之后，责任人主动服务意识明显增强，贴心服务客户更加到位，主动解决客户用电难、缴费难等实际问题，优质服务水平显著提升。百万客户投诉量从2011年的592次减少到2012年的65次，减幅达89%，第三方满意度测评得分从2011年的62分上升到2012年的66分，客户满意度有所提升，省内社情民意调查机构对企业的评价结果为“非常满意”。
3.员工潜力得到发挥
以“台区竞标”管理为契机，进一步完善考核激励机制、自我约束机制和收入再分配机制，使员工从“要我工作”向“我要工作”转变。同时考核制度更加科学合理，有效激励台区责任人更好地互相监督、互相合作，有效发挥全员的积极性。
4.台区降损工作成效显著
试行“台区竞标”管理模式，打破传统台区管理模式，台区线损管理职责更加清晰，台区责任人的责任更加明确，有效促进台区线损更加精细化管理，线损管理工作成效显著。2012年线损率与2011年比较，综合线损由6.43%下降到5.42%，同比下降了1.01个百分点，减少损失电量5625.24万千瓦时，增加经济收入4190.57万元；台区综合线损由11.75%下降到9.43%，下降了2.32个百分点。
四、目前存在的问题
“台区竞标”管理模式并非十全十美，需要在管理中不断完善，积极探索，客观分析，扬长避短，发挥这种管理方式的实效性。
“台区竞标”要求责任人对所负责台区电力设施运行状况要了如指掌，对台区经营指标具有一定的分析能力。现阶段这对基层员工的要求有点偏高，从员工整体素质来看，部分员工很难做到。
供电营业所存在奖惩不力、激励不够、职责不清现象，需要加大检查督导力度。同时，这种管理模式过于重视结果考核，忽略过程管理，很难实现台区痕迹化管理。
指标测算应该更合理。由于台区基础资料有待进一步完善，台区理论线损计算程序计算的结果过于偏小，不具有参考价值，采用历年平均统计线损率也有较大偏差。
台区改造资金不足，台区配电设施和计量装置未能真正做到周期轮换，配电设备超负荷运行、计量装置计量失真等现象日渐凸显，难以推进“台区竞标”管理工作全面开展。
激励资金的来源不足，给“台区竞标”工作的长久开展带来一定的影响。
五、结束语
通过“台区竞标”管理工作，最终实现能者上庸者下的优胜劣汰管理，是解决目前台区营销管理机制缺乏活力的有效手段，是提高台区营销精细化管理整体水平的必由之路，是实现企业经济效益最大化的内在要求。只有牢牢抓住台区营销精细化管理的关键，推进“台区竞标 ”管理工作，建立科学合理的考评机制，不断增强员工责任意识，激发员工工作热情，才能使各个岗位、环节、层次逐渐步入精细化管理的轨道，全面提升企业管理水平和市场竞争力。
（责任编辑：刘辉）
关键词：台区竞标；五进台区；管理模式；精益化
作者简介：林道明（1979-），男，海南海口人，海南电网海口供电局，经济师。（海南 海口 571100）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0170-02
2011年，笔者所在公司通过开展“五进台区”营销精细化管理，营销基础管理明显增强，经济效益明显提高，企业营销精细化管理水平得到了提升。为了进一步增强员工的危机意识，激发员工积极性，及时引入了台区管理竞争机制，以“台区竞标”深化“五进台区”营销精细化管理，打破线损传统静态管理模式，创新台区线损竞标动态管理模式，促进降损增效，推动企业管理向精益化方向转变。
一、“台区竞标”管理模式实施流程
按照“先行试点、稳步推进、持续深化”的工作思路，务实进取、开拓创新，稳步推进“台区竞标”管理工作。通过成立领导小组、建章立制、指标测定、公平竞标、严格考核等一系列工作，确保“台区竞标”管理工作进展顺利。
1.建章立制，稳步实施
通过深入基层一线调研、组织营销管理骨干研讨等方式，充分酝酿、讨论、制定了切合实际的《台区线损竞标指导意见》，确定台区竞标管理实施步骤，细化工作目标，将工作任务分解到人，确保台区竞标管理工作顺利实行。一是成立台区竞标管理领导小组。成立以党政一把手为组长、分管营销副局长为副组长，综合办公室、人资、财务、企管、计划及营销等多部门协调的台区竞标管理领导小组，负责组织协调台区竞标管理工作。二是完善管理制度。市场营销部负责台区线损指标和绩效工资测算，制定《台区线损竞标考核办法》，充分体现“能者多劳、按劳分配、以效取酬”的分配机制。三是进行台区改造。加强对台区计量装置、线路情况的清理，对不合格的台区计量装置、线路进行改造。四是规范基础资料管理。理清“线-变”关系、“变-户”关系、客户信息、计量装置等信息，规范绘制《10kV线路分布图》、《台区-用户分布图》及《业务流程图》等，编制完整的客户信息台帐、计量装置台帐及台区设备台帐等。五是应用营销系统信息平台，实现线损“四分”统计报表信息化管理。
2.科学测算，公平竞标
根据《台区线损竞标指导意见》的要求，对基础管理、标底测算、绩效分配、规范考核模式等方面工作进行了周密部署，工作任务分解到相关部门、计量中心、营销稽查中心和供电营业所，工作过程中实行定期检查制度，确保台区竞标工作有序开展。一是供电营业所以线路为单位，将台区按一个抄表员的工作量划分为一个台区组。竞标时，竞标者则按台区组进行竞标。二是标底以台区理论线损率与历年台区线损率进行对比确定，对相差太大的台区则按照历年台区线损率平均值修正，确保台区线损率标底科学、合理。三是供电营业所成立竞标评价小组，制定《供电营业所台区竞标实施方案》，提前公示台区组的基本情况及标底。竞标评价小组严格按照“台区竞标”有关规定组织开展竞标工作，确保竞标过程公平、公正，使最可能实现目标的竞标者中标。四是竞标者应事先按要求填写标书，并向竞标评价小组阐述竞标设想，竞标评价小组根据竞标者的阐述，对竞标者进行现场综合评价打分，分数高者即为中标。
3.严格考核，奖惩分明
严格按照《台区线损竞标考核办法》实行绩效考核，注重把握工作质量关、成本奖励核算关，使台区责任人明确“台区竞标”管理的具体工作要求，促使台区精细化管理质效逐步提升。一是台区竞标奖励资金来源于企业成本，按供电营业所年降损效益的5%进行兑现。全年成本奖励总量控制在150万元。其中，90%用于台区竞标人员考核，10%用于其他相关考核。二是确定成本奖励计算方法。成本奖励=（供电营业所10kV线路同期累计综合线损率-10kV线路本期累计综合线损率）×10kV线路本期供电量×本期售电均价×5%。三是确定成本奖励兑现原则。对参与台区竞标的供电营业所，成本奖励实行按比例分期兑现原则，即月考核兑现总奖励成本的50%，季考核兑现总奖励成本的40%，年度考核兑现总奖励成本的10%。对于本期责任台区累计线损率大于或等于去年同期累计线损率者，暂停本期成本奖励。四是参与竞标的供电营业所根据《台区线损竞标考核办法》相关规定，结合实际制定《供电营业所台区线损竞标成本奖励办法》，经供电营业所竞标领导小组审核同意后，报上级竞标领导小组办公室审批备案。五是市场营销部负责监督供电营业所考核过程，确保考核不流于形式。对于连续三个月考核不达标者，将由人力资源部组织待岗培训，待岗期限满后再试用考核三个月，考核达标后重新上岗。
二、“台区竞标”管理模式心得
实践表明，引入“台区竞标”管理机制，使台区精细化管理工作更有内涵、更富活力。
1.引入线损竞标机制，持续深化“五进台区”精细化管理
以台区线损率作为“台区竞标”主要考核指标，附带电费回收率、优质服务等关键性指标的方式，实行公开竞标，确保台区各项指标可控在控，促进“五进台区”营销精细化管理的持续深化。
2.引入线损竞标机制，有效激发员工积极性
采取“台区竞标”实现了差别化管理，真正体现“能者多劳、按劳分配、以效取酬”的分配机制，拉开收入差距，打破过去“干好干坏一个样，干多干少一个样”的平均主义，有效触动员工从“要我工作”向“我要工作”的转变。
3.引入线损竞标机制，充分发挥员工的潜在能力
通过实施“台区竞标”管理模式，增强员工的主人翁责任感，鼓动广大员工开动脑筋，最大程度发挥员工聪明才智，用科学发展的眼光动态管理台区指标，提高台区管理水平，使员工潜在能力得到充分显现。 4.引入线损竞标机制，使企业效益最大化
通过引入竞争机制，增强员工的危机意识，促使员工主动学习先进的管理经验，并将所学知识应用于台区管理，使台区用电设备利用率达到最优化。同时，进一步规范台区管理，有效杜绝“跑、冒、滴、漏”，台区降损增效工作明显，从而最终实现企业效益最大化。
三、“五进台区”营销精细化管理工作成效
一年来，通过推进“台区竞标”管理模式，营销基础管理明显增强，台区管理逐步规范，服务客户更加到位，员工业务能力快速提升，企业效益明显提高。
1.台区管理更加规范
通过推行“台区竞标”管理模式，固化台区管理工作内容，加大台区基础资料清理，核对完善台区营销数据，弥补了台区管理存在的不足，扭转了台区管理无序的现象。全年处理台区关口计量故障176台，重新整理高、低压客户档案共计201867户，动态更新“两图”1512张，进一步理清“线-变”关系和“变-户”的关系，使台区线损率统计更加真实准确，台区责任考核更加科学合理，促进台区管理进一步规范化。
2.服务水平大幅提升
实行“台区竞标”管理之后，责任人主动服务意识明显增强，贴心服务客户更加到位，主动解决客户用电难、缴费难等实际问题，优质服务水平显著提升。百万客户投诉量从2011年的592次减少到2012年的65次，减幅达89%，第三方满意度测评得分从2011年的62分上升到2012年的66分，客户满意度有所提升，省内社情民意调查机构对企业的评价结果为“非常满意”。
3.员工潜力得到发挥
以“台区竞标”管理为契机，进一步完善考核激励机制、自我约束机制和收入再分配机制，使员工从“要我工作”向“我要工作”转变。同时考核制度更加科学合理，有效激励台区责任人更好地互相监督、互相合作，有效发挥全员的积极性。
4.台区降损工作成效显著
试行“台区竞标”管理模式，打破传统台区管理模式，台区线损管理职责更加清晰，台区责任人的责任更加明确，有效促进台区线损更加精细化管理，线损管理工作成效显著。2012年线损率与2011年比较，综合线损由6.43%下降到5.42%，同比下降了1.01个百分点，减少损失电量5625.24万千瓦时，增加经济收入4190.57万元；台区综合线损由11.75%下降到9.43%，下降了2.32个百分点。
四、目前存在的问题
“台区竞标”管理模式并非十全十美，需要在管理中不断完善，积极探索，客观分析，扬长避短，发挥这种管理方式的实效性。
“台区竞标”要求责任人对所负责台区电力设施运行状况要了如指掌，对台区经营指标具有一定的分析能力。现阶段这对基层员工的要求有点偏高，从员工整体素质来看，部分员工很难做到。
供电营业所存在奖惩不力、激励不够、职责不清现象，需要加大检查督导力度。同时，这种管理模式过于重视结果考核，忽略过程管理，很难实现台区痕迹化管理。
指标测算应该更合理。由于台区基础资料有待进一步完善，台区理论线损计算程序计算的结果过于偏小，不具有参考价值，采用历年平均统计线损率也有较大偏差。
台区改造资金不足，台区配电设施和计量装置未能真正做到周期轮换，配电设备超负荷运行、计量装置计量失真等现象日渐凸显，难以推进“台区竞标”管理工作全面开展。
激励资金的来源不足，给“台区竞标”工作的长久开展带来一定的影响。
五、结束语
通过“台区竞标”管理工作，最终实现能者上庸者下的优胜劣汰管理，是解决目前台区营销管理机制缺乏活力的有效手段，是提高台区营销精细化管理整体水平的必由之路，是实现企业经济效益最大化的内在要求。只有牢牢抓住台区营销精细化管理的关键，推进“台区竞标 ”管理工作，建立科学合理的考评机制，不断增强员工责任意识，激发员工工作热情，才能使各个岗位、环节、层次逐渐步入精细化管理的轨道，全面提升企业管理水平和市场竞争力。
（责任编辑：刘辉）