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摘 要：随着宏观经济持续稳步增长，我国金融体制改革步伐不断加快。银行业综合化经营深入推进，金融脱媒现象逐渐凸显，加之利率市场化改革深入等因素，都促使银行业中间业务迅速发展起来，同时客户对产品的多元化需求以及对银行业提供的服务质量要求越来越高。银行业发展看似欣欣向荣，实则暗流涌动。商业银行面对整个行业所带来的机遇和挑战，必须不断提升自身的服务理念，制定符合自身的战略规划，应对激烈的竞争形势。鉴于此，本文对双重竞争约束下中国商业银行绩效变化进行分析，以供参考。
关键词：商业银行;绩效管理;平衡计分卡
1 绩效管理概述
绩效是业绩、效率和效果的总体含义。商业银行绩效管理是银行在经营发展过程中，采取措施为其创造出能够评价和预料价值的整个操作流程。从发展实际情况来看，绩效管理总体分为两个模块的内容，一个是企业组织绩效管理，另外一个是企业员工绩效管理。
2 当前商业银行管理中存在的问题
2.1缺乏完善的激励与考评机制
众所周知，要想使企业得以生存发展，核心要素取决于“人力”。只有充分发挥企业员工的竞争力，激发企业员工的“聪明才智”，才能使企业不断地创新与发展，不至于被时代的车轮所碾压。目前，纵观我国商业银行的管理机制人力，部分单位重“经济效益”，抓业务，而忽略了对于企业员工的人本管理。不少单位或部门只是强调企业员工的量化指标，本月的业绩是否达标，工作任务是否完成，而并没有对于员工进行评优评先进，员工的主观能动性没有得到最大限度的激发。企业员工会觉得“干好与不干一个样”。业务能力突出，表现积极，也只是在奖金上有所体现，与提拔与任用毫无关联，这样就会降低企业员工的积极性与工作热情，不容易形成团结一致的凝聚力与企业氛围，很容易使企业成为一盘散沙，大家都各行其是，没有把企业的利益放在第一位。部分企业员工抱着“当一天和尚撞一天钟”的消极怠工心理，这严重阻碍了我国商业银行的创新与深入发展。
2.2商业银行转型忽视了管理层面
现如今互联网时代全面来临，网络已经成为人们生活中不可或缺的一部分，越来越多的企业开始重视网络金融的运转，这使得很多的商业银行开始被迫转型，转型的过程肯定是痛苦的。很多商业银行在转型过程中过于强调银行在互联网金融上的考核指标，但是却没有转变以往计划经济的思想，过分关注整体利益，但是对于员工利益却相当忽视，这就导致对于商业银行的管理往往过于看中整体，而忽视了对于员工的奖励或者表扬，导致在管理上出现了问题，依旧还是沿用传统商业银行管理的方式方法，没有从现代银行转型中找到针对性方法，不重视员工的薪酬绩效改革和创新，导致员工工作压力大，工作过程普遍比较痛苦。
2.3考核指标较单一
当前以国有大行为首的我国商业银行在绩效考核指标的设定上，明显有着“多、全、杂”的特点。看似丰富，实则单一。传统的绩效考核模式普遍侧重于利润考核，对于内部管理类及风险类的考核指标，明显缺乏重视。在合规类考核指标的设定上表现得尤为笼统，如：服务质量、日常纪律以及人员互评等，这些评分其主观性严重，且不同的实际评分人员对于分值权重理解不同，客观评价较为艰难。尤其是此类主观评分，严重受到平均主义的影响，员工之间的评分也容易受到人情往来的干涉，多劳多得、能者多得的绩效考核思想无法得到良好的展现。在分解指标时，往往是总行下达一份指标文件，而下级支行在对指标文件进行分解操作时，感到量多而乏，无所适从。
3 我国商业银行绩效考核机制创新策略探讨
3.1完善基层商业银行绩效管理指标
第一，在原有的指标体系中增加一些非财务性的考核指标，不断丰富和完善财务指标。所添加的财务指标不仅包含企业员工自身发展指标、客户指标，而且还需要还需要包含单位内部的各项营运指标和财务管理指标等。在添加非财务性指标之后还需要尽可能的确保各项指标的应用平衡。第二，适当的弱化市场份额指标。随着社会经济的发展进步我国现有银行数量较多，银行生产产品同质化现象严重，容易引发恶性竞争。而银行之间出现恶性竞争的一个关键因素就是市场份额。因此，为了弱化企业之间的竞争需要弱化市场份额指标，特别是要禁止出现在单位绩效考核之外的其他份额指标。第三，强化商业银行基层内控考核。基层商业银行面对的是基层客户，因而在其自身发展的过程中需要着重强化内部治理模式的发展，打造商业银行独有的长效发展机制。
3.2有效控制风险
商业银行在绩效考核机制之中能够获取足量的风险控制信息，并能够联系当前的金融监管情况，完善自身的经营模式和发展目标，有序地参与金融市场的良性竞争，培养出自身合理合法的独立风控模式。绩效考核需要为风控提供信息，包括但不限于对于企业贷款、政府贷款之中的资产核算、内外检查监管等。无论是对外经营还是内部管理，都需要对不同层级的绩效考核机制所提供的信息进行甄別总结，对业务费用和资产信息进行考核归纳，形成一套能够带有风险预测效用的绩效考核体系。
3.3深入贯彻落实整改责任
对于商业银行而言，对于银行内部的管理一定要把握好频率和力度，发现问题及时整改，但是要注重方式和方法，一般而言，相关部门在监管审计以及检查上都是按部就班逐项展开，从而尽可能地保证相关责任落实到位，相关问题几十次护理，同时还需要转变传统审计检查的方法，在现代银行转型过程中，互联网金融不可忽视，因此在监管检查方式方法上也需要进行改变，要实事求是，客观公正，公平对待，注重效能，要知道审查的目的不是为了处罚，而是为了优化，效能是十分重要的。最后就是要落实对于审查整改责任问题，谁出问题谁改正，跨行以及跨等级检查则应该做好跟踪以及抽查，对于二级分行等则应该落实促改等问题，保证严查的同时要督促改正，改正才是关键，要真正地将整改责任落到实处。
3.4绩效考核与反馈
银行要建立三级考评结构，具体包括考评委员会、上级考评主管以及人事部门。为了确保绩效考评活动的高效性和有序性，要保证各个环节流程能够实现有效的衔接和整合，内部交流渠道保持畅通，能够及时进行绩效的沟通反馈和动态调整。要明确绩效考核的思路，从银行战略层面的绩效考核指标出发，逐级分解，从总行考核到分行、从分行考核到支行、从支行考核到员工。通常由总行将战略目标分解到其各条主管条线，主管条线经汇总后再分解到各个分行，分行根据指标对支行进行考核，支行再对员工层面进行考核。因此，在银行设计绩效指标时也要根据这一思路分别设计银行机构层面、部门层面以及员工层面的绩效考核指标，最终确保所有层面指标都与银行总行整体的战略经营方向保持一致。 3.5优化绩效考核目标
将以往单一性的传达指标转变为优化指标。基于绩效辅导在绩效考核中的重要作用，结合基层银行员工工作情况需要创新绩效辅导方式。第一，面对面辅导。辅导人员成立专门的小组来到现场讲解绩效考核内容。在讲解的过程中还需要根据网点的实际情况来制定出网点的专属考核办法。第二，树立典型，对在考核工作中表现良好的员工予以表扬，增强其工作积极性。第三，强化监督。在对基层网点实施考核之后还需对关联结果进行分析，着重解决银行发展过程中所遭遇的问题。
3.6充分应用商业银行绩效考核结果
由于绩效指标量化后涉及到大量的基础数据，为了提高数据处理效率，银行要加快绩效管理信息建设，完善相关功能模块，搭建银行绩效指标数据平台，通过平台实现银行和业务系统、客户分析系统、人力资源系统、财务系统等的数据对接，实现内部绩效数据的自动提取，并生成相应的数据分析报告，从而有效提升银行的绩效管理效率和质量[6]。银行要在此基础上加强绩效沟通，从制度层面确定绩效沟通的频率及方式，确保及时进行绩效信息的传递和反馈。如要求各部门每月组织一次绩效面谈，将当月绩效评价的结果反馈给相关考核人员，通过绩效辅导帮助其快速调整工作状态，落实绩效责任目标。
4 结束语
我国商业银行逐步成为了金融发展的重要组成力量，商业银行的经营管理也从最初的粗放经营逐步进化成为现代的集约经营模式，逐步形成以经济价值为主体、股东价值利益最大化为目标的现代化经营机构。绩效管理首先通过对银行盈利能力考核进行改革，初步形成以价值管理为核心的最大效益考核模式，随后，由利润管理进化为价值管理，使金融机构构建了能够应对信息时代市场竞争的商业银行架构。
参考文献
[1]潘明，徐世勇，梅良程，熊锐，肖吉祥，张冰洁，张京京，温雅婷.区域性商业银行的三维绩效管理体系——以九江银行绩效驱动机制为例[C].中国企业改革与发展研究会.中国企业改革發展优秀成果2019（第三届）下卷.2019：107-117.
[2]李海辉.基于eva理论的商业银行绩效管理研究[D].山东大学，2019.
[3]纪颖.南昌农村商业银行柜员绩效管理研究[D].华东交通大学，2019.
[4]董昊.基于平衡计分卡的A银行绩效管理优化研究[D].燕山大学，2019.
[5]于丽丽，仲凯春.商业银行管理会计绩效管理的应用实践研究[J].当代会计，2019（20）：14-16.
作者简介：
葛欣，女，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理.
关键词：商业银行;绩效管理;平衡计分卡
1 绩效管理概述
绩效是业绩、效率和效果的总体含义。商业银行绩效管理是银行在经营发展过程中，采取措施为其创造出能够评价和预料价值的整个操作流程。从发展实际情况来看，绩效管理总体分为两个模块的内容，一个是企业组织绩效管理，另外一个是企业员工绩效管理。
2 当前商业银行管理中存在的问题
2.1缺乏完善的激励与考评机制
众所周知，要想使企业得以生存发展，核心要素取决于“人力”。只有充分发挥企业员工的竞争力，激发企业员工的“聪明才智”，才能使企业不断地创新与发展，不至于被时代的车轮所碾压。目前，纵观我国商业银行的管理机制人力，部分单位重“经济效益”，抓业务，而忽略了对于企业员工的人本管理。不少单位或部门只是强调企业员工的量化指标，本月的业绩是否达标，工作任务是否完成，而并没有对于员工进行评优评先进，员工的主观能动性没有得到最大限度的激发。企业员工会觉得“干好与不干一个样”。业务能力突出，表现积极，也只是在奖金上有所体现，与提拔与任用毫无关联，这样就会降低企业员工的积极性与工作热情，不容易形成团结一致的凝聚力与企业氛围，很容易使企业成为一盘散沙，大家都各行其是，没有把企业的利益放在第一位。部分企业员工抱着“当一天和尚撞一天钟”的消极怠工心理，这严重阻碍了我国商业银行的创新与深入发展。
2.2商业银行转型忽视了管理层面
现如今互联网时代全面来临，网络已经成为人们生活中不可或缺的一部分，越来越多的企业开始重视网络金融的运转，这使得很多的商业银行开始被迫转型，转型的过程肯定是痛苦的。很多商业银行在转型过程中过于强调银行在互联网金融上的考核指标，但是却没有转变以往计划经济的思想，过分关注整体利益，但是对于员工利益却相当忽视，这就导致对于商业银行的管理往往过于看中整体，而忽视了对于员工的奖励或者表扬，导致在管理上出现了问题，依旧还是沿用传统商业银行管理的方式方法，没有从现代银行转型中找到针对性方法，不重视员工的薪酬绩效改革和创新，导致员工工作压力大，工作过程普遍比较痛苦。
2.3考核指标较单一
当前以国有大行为首的我国商业银行在绩效考核指标的设定上，明显有着“多、全、杂”的特点。看似丰富，实则单一。传统的绩效考核模式普遍侧重于利润考核，对于内部管理类及风险类的考核指标，明显缺乏重视。在合规类考核指标的设定上表现得尤为笼统，如：服务质量、日常纪律以及人员互评等，这些评分其主观性严重，且不同的实际评分人员对于分值权重理解不同，客观评价较为艰难。尤其是此类主观评分，严重受到平均主义的影响，员工之间的评分也容易受到人情往来的干涉，多劳多得、能者多得的绩效考核思想无法得到良好的展现。在分解指标时，往往是总行下达一份指标文件，而下级支行在对指标文件进行分解操作时，感到量多而乏，无所适从。
3 我国商业银行绩效考核机制创新策略探讨
3.1完善基层商业银行绩效管理指标
第一，在原有的指标体系中增加一些非财务性的考核指标，不断丰富和完善财务指标。所添加的财务指标不仅包含企业员工自身发展指标、客户指标，而且还需要还需要包含单位内部的各项营运指标和财务管理指标等。在添加非财务性指标之后还需要尽可能的确保各项指标的应用平衡。第二，适当的弱化市场份额指标。随着社会经济的发展进步我国现有银行数量较多，银行生产产品同质化现象严重，容易引发恶性竞争。而银行之间出现恶性竞争的一个关键因素就是市场份额。因此，为了弱化企业之间的竞争需要弱化市场份额指标，特别是要禁止出现在单位绩效考核之外的其他份额指标。第三，强化商业银行基层内控考核。基层商业银行面对的是基层客户，因而在其自身发展的过程中需要着重强化内部治理模式的发展，打造商业银行独有的长效发展机制。
3.2有效控制风险
商业银行在绩效考核机制之中能够获取足量的风险控制信息，并能够联系当前的金融监管情况，完善自身的经营模式和发展目标，有序地参与金融市场的良性竞争，培养出自身合理合法的独立风控模式。绩效考核需要为风控提供信息，包括但不限于对于企业贷款、政府贷款之中的资产核算、内外检查监管等。无论是对外经营还是内部管理，都需要对不同层级的绩效考核机制所提供的信息进行甄別总结，对业务费用和资产信息进行考核归纳，形成一套能够带有风险预测效用的绩效考核体系。
3.3深入贯彻落实整改责任
对于商业银行而言，对于银行内部的管理一定要把握好频率和力度，发现问题及时整改，但是要注重方式和方法，一般而言，相关部门在监管审计以及检查上都是按部就班逐项展开，从而尽可能地保证相关责任落实到位，相关问题几十次护理，同时还需要转变传统审计检查的方法，在现代银行转型过程中，互联网金融不可忽视，因此在监管检查方式方法上也需要进行改变，要实事求是，客观公正，公平对待，注重效能，要知道审查的目的不是为了处罚，而是为了优化，效能是十分重要的。最后就是要落实对于审查整改责任问题，谁出问题谁改正，跨行以及跨等级检查则应该做好跟踪以及抽查，对于二级分行等则应该落实促改等问题，保证严查的同时要督促改正，改正才是关键，要真正地将整改责任落到实处。
3.4绩效考核与反馈
银行要建立三级考评结构，具体包括考评委员会、上级考评主管以及人事部门。为了确保绩效考评活动的高效性和有序性，要保证各个环节流程能够实现有效的衔接和整合，内部交流渠道保持畅通，能够及时进行绩效的沟通反馈和动态调整。要明确绩效考核的思路，从银行战略层面的绩效考核指标出发，逐级分解，从总行考核到分行、从分行考核到支行、从支行考核到员工。通常由总行将战略目标分解到其各条主管条线，主管条线经汇总后再分解到各个分行，分行根据指标对支行进行考核，支行再对员工层面进行考核。因此，在银行设计绩效指标时也要根据这一思路分别设计银行机构层面、部门层面以及员工层面的绩效考核指标，最终确保所有层面指标都与银行总行整体的战略经营方向保持一致。 3.5优化绩效考核目标
将以往单一性的传达指标转变为优化指标。基于绩效辅导在绩效考核中的重要作用，结合基层银行员工工作情况需要创新绩效辅导方式。第一，面对面辅导。辅导人员成立专门的小组来到现场讲解绩效考核内容。在讲解的过程中还需要根据网点的实际情况来制定出网点的专属考核办法。第二，树立典型，对在考核工作中表现良好的员工予以表扬，增强其工作积极性。第三，强化监督。在对基层网点实施考核之后还需对关联结果进行分析，着重解决银行发展过程中所遭遇的问题。
3.6充分应用商业银行绩效考核结果
由于绩效指标量化后涉及到大量的基础数据，为了提高数据处理效率，银行要加快绩效管理信息建设，完善相关功能模块，搭建银行绩效指标数据平台，通过平台实现银行和业务系统、客户分析系统、人力资源系统、财务系统等的数据对接，实现内部绩效数据的自动提取，并生成相应的数据分析报告，从而有效提升银行的绩效管理效率和质量[6]。银行要在此基础上加强绩效沟通，从制度层面确定绩效沟通的频率及方式，确保及时进行绩效信息的传递和反馈。如要求各部门每月组织一次绩效面谈，将当月绩效评价的结果反馈给相关考核人员，通过绩效辅导帮助其快速调整工作状态，落实绩效责任目标。
4 结束语
我国商业银行逐步成为了金融发展的重要组成力量，商业银行的经营管理也从最初的粗放经营逐步进化成为现代的集约经营模式，逐步形成以经济价值为主体、股东价值利益最大化为目标的现代化经营机构。绩效管理首先通过对银行盈利能力考核进行改革，初步形成以价值管理为核心的最大效益考核模式，随后，由利润管理进化为价值管理，使金融机构构建了能够应对信息时代市场竞争的商业银行架构。
参考文献
[1]潘明，徐世勇，梅良程，熊锐，肖吉祥，张冰洁，张京京，温雅婷.区域性商业银行的三维绩效管理体系——以九江银行绩效驱动机制为例[C].中国企业改革与发展研究会.中国企业改革發展优秀成果2019（第三届）下卷.2019：107-117.
[2]李海辉.基于eva理论的商业银行绩效管理研究[D].山东大学，2019.
[3]纪颖.南昌农村商业银行柜员绩效管理研究[D].华东交通大学，2019.
[4]董昊.基于平衡计分卡的A银行绩效管理优化研究[D].燕山大学，2019.
[5]于丽丽，仲凯春.商业银行管理会计绩效管理的应用实践研究[J].当代会计，2019（20）：14-16.
作者简介：
葛欣，女，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理.