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摘要 论文首先从内涵和特点对IT工程项目管理进行介绍，并具体对一般项目管理与IT工程项目管理进行了比较，阐述了IT工程项目管理的内容与步骤，并提出了IT工程项目管理实施，以及IT工程项目管理的主要问题与解决方法。
关键词 IT工程；项目管理；问题与策略
(一)IT工程项目管理内涵
所谓IT工程项目管理，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的IT工程目标而进行的一系列项目管理活动。IT工程项目管理作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。一个IT工程项目最核心的制约因素就是这三个要素时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。
IT工程项目管理的过程包括项目经过的阶段项目的计划、实施和控制开发商对项目的管理用户对项目的管理项目的组织问题等。IT工程项目管理按时序划分成可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护等阶段。
(二)IT工程项目管理特点
IT工程项目管理有以下三个特点：第一，IT工程项目管理的目标不精确；IT工程项目管理往往具有复杂性，使得目标在动态中不断的变化而需要修改，因此需要设置可以灵活变动的管理机制，管理IT工程项目。第二，细小化项目用户的需求不断被激发；因为当前IT工程项目管理涉及的面比较广，当前细小化的项目比较多，需求量也比较大，因此在管理上应当有伸缩性，适应不同项目管理的需求。第三，项目团队决定IT工程项目管理的成败。IT工程项目管理人力资源的特点非常突出，必须给予足够的重视，必须将人力放到与进度、成本一样的高的地位上来对待。
另外，IT工程项目管理涉及到团队的管理，涉及到过程的变化与处理。与一般的项目管理相比，信息时代的项目管理具有以下特点：
从表1可以看出IT工程项目管理与一般的项目管理相比，有很大区别。一般项目管理是单纯的项目管理，它仅仅在一个项目范围内指导和管理，相当于一个策略或者一个战术问题，是具体的一个工作的管理；IT工程项目管理是基于项目管理，或者按项目进行管理。基于项目管理实际上就是把我们的工作按照项目进行分解。基于项目管理是一个多项目的集成，它的范围是整个企业。单纯的项目管理也作为一种战略问题，站在一个战略高度，但项目管理是要针对具体的每一项工作，把每一项工作成功地做完。基于项目管理范围更大，它是一个项目的组合。
二、IT工程项目管理的内容与步骤
IT工程项目管理的特点和一般流程使得IT工程项目管理具有固定的内容板块和实施步骤，从而保证IT工程项目的管理、开发与服务，提高IT工程项目管理的效率。
IT工程项目管理步骤及其内容可以被分为五块，每块有一个或多个程序组成：(1)起始程序块，用于确定一个IT工程项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。(2)计划程序块，用于进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现IT工程项目的既定技术和业务板块目标。(3)执行程序块，用于协调人力和其它资源，执行计划。(4)控制程序块，通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。(5)结束程序块，取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。
IEEE标准软件项目管理计划可以近似的看做IT工程项目的一个程序或者说步骤与内容，现将该项目管理计划列表如表2。
从表中可以看出，IT工程项目最关键的三个环节是组织、管理与技术，因此项目管理过程中要充分把握好这几个环节。
三、IT工程项目管理实施
根据IT工程的特点，现有IT工程项目建设过程一般划分为立项和可行性研究、工程设计、工程前期准备、工程配套设备安装、主要设备安装、联调及优化、验收结束等七个阶段。
(一)立项和可行性研究阶段
在该阶段的主要工作有立项、可行性、计划、组织等子阶段。
项目立项子阶段。对项目构思酝酿的过程，即对拟建设项目提出初步设想。该阶段的工作主要在企业高层管理人员或相关部门的主管等投资决策者之间进行，在该阶段，项目还只是一种呈现需求的表象，对于投资的规模、信息技术结构与业务要求、配置项目、技术要求等重要问题都不清楚。
可行性研究子阶段。当项目建议书被上级决策层正式批复确认立项成立后，正式转入项目的可行性研究阶段。
计划与组织是项目建设的重要阶段，它实质上就是一个策划的概念，即如何有效地组织，制定完善的计划，调动一切能调动的积极因素去完成建设项目，最终在工程正式启动时形成一个有形的项目管理手册或项目建设策划书。
(二)工程设计阶段
设计阶段是根据第一阶段制定的计划组织实施的第一个具体的工作步骤。仍属无形建设阶段。由于IT工程等特点决定，都要求必须进行设计才能进行施工，有的项目采用一阶段设计、有的采用二阶段设计。特大型项目还要求有三阶段设计。设计是保证项目建设实施顺利进行的根本。IT工程建设是否成功，能否达到预想的客户质量要求，控制在规定的投资成本内，关键在于设计。
在工程设计阶段，与前面各阶段工作相比较，项目实施的方法己十分明确，项目投资费用更加精确。在经过项目设计过程中，甲乙双方已就项目的实施方案进行反复的讨论，不再是探索性的工作，所编制的文件将是下阶段工作中技术经济的主要依据。
(三)工程前期准备阶段及设备安装阶段
工程前期准备、辅助配套设备安装、主要设备安装这三个阶段就是根据前面二个阶段制定的计划和详细的设计，思想方面已完全成熟。全面组织详细的物质设备采购、通信资源租赁、现场施工，进入有形建设期。在这个阶段，各方面大量的项目组织都要投入大量的精力，根据项目计划和设计的要求不断对项目进展状况进行追踪、监控和审计，并及时根据需要修改设计、调整计划、均衡资源，使实际作业情况保持在预定受控状态之内。该阶段的工作量最大。也是资金投入的主要时期，只有加强管理，才能在不突破预算的情况下，达到预定的项目目标。
(四)测试、优化和验收结束阶段
按照设计要求和项目的计划，完成设备安装后，必须进行信息技术优化，对设备、施工项目进行验收后，进入试运行期，试运行结束后终验，到此项目结束。这二个阶段也可称为项目后期工程。后期工程是烦琐的工作，一定要有该项工作的详尽计划。新的项目也许就要开始。如果有效地尽快结束，对管理者来说，更具有挑战性。
当然，项目建设过程决非如上述过程一样顺利，也决非如上述划分阶段这样明确。从描述中也可以看出，各阶段工作还有部分交叠，在工程实际过程中，可能比此更复杂，从中我们也是可以看出IT工程项目建设的复杂性和项目管理的重要性。
四、IT工程项目管理的主要问题与解决方法
(一)项目管理的意识问题及其解决
在IT工程实施过程中，项目管理意识薄弱的问题比较突出，表现在工程实施的全过程。
首先，项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑，阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
其次，部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
第三，在项目实施中一些重要信息没有得到充分和有效的沟通。相关人员在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面的沟通不足，各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失，有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
第四，有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对风险防范起不到应有的指导作用。
(二)项目组织管理问题及其解决
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象。
缺乏项目管理知识的系统培训。在信息技术企业中。几乎没有专门招收过项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
项目的需求往往不够明确。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够的了解，以至于无法得到完整的项目用户完整的需求信息，项目实施过程中需求随意变化，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
针对以上问题，缓解的方法主要是通过包含研发战略、流程管理、组织和资源保证、绩效评价四方面内容的研发和服务项目管理体系：实施研发和服务战略导向，在制定研发和服务战略时，除了要明确一定时间内的研发和服务战略规划之外。还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。
关键词 IT工程；项目管理；问题与策略
(一)IT工程项目管理内涵
所谓IT工程项目管理，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的IT工程目标而进行的一系列项目管理活动。IT工程项目管理作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。一个IT工程项目最核心的制约因素就是这三个要素时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。
IT工程项目管理的过程包括项目经过的阶段项目的计划、实施和控制开发商对项目的管理用户对项目的管理项目的组织问题等。IT工程项目管理按时序划分成可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护等阶段。
(二)IT工程项目管理特点
IT工程项目管理有以下三个特点：第一，IT工程项目管理的目标不精确；IT工程项目管理往往具有复杂性，使得目标在动态中不断的变化而需要修改，因此需要设置可以灵活变动的管理机制，管理IT工程项目。第二，细小化项目用户的需求不断被激发；因为当前IT工程项目管理涉及的面比较广，当前细小化的项目比较多，需求量也比较大，因此在管理上应当有伸缩性，适应不同项目管理的需求。第三，项目团队决定IT工程项目管理的成败。IT工程项目管理人力资源的特点非常突出，必须给予足够的重视，必须将人力放到与进度、成本一样的高的地位上来对待。
另外，IT工程项目管理涉及到团队的管理，涉及到过程的变化与处理。与一般的项目管理相比，信息时代的项目管理具有以下特点：
从表1可以看出IT工程项目管理与一般的项目管理相比，有很大区别。一般项目管理是单纯的项目管理，它仅仅在一个项目范围内指导和管理，相当于一个策略或者一个战术问题，是具体的一个工作的管理；IT工程项目管理是基于项目管理，或者按项目进行管理。基于项目管理实际上就是把我们的工作按照项目进行分解。基于项目管理是一个多项目的集成，它的范围是整个企业。单纯的项目管理也作为一种战略问题，站在一个战略高度，但项目管理是要针对具体的每一项工作，把每一项工作成功地做完。基于项目管理范围更大，它是一个项目的组合。
二、IT工程项目管理的内容与步骤
IT工程项目管理的特点和一般流程使得IT工程项目管理具有固定的内容板块和实施步骤，从而保证IT工程项目的管理、开发与服务，提高IT工程项目管理的效率。
IT工程项目管理步骤及其内容可以被分为五块，每块有一个或多个程序组成：(1)起始程序块，用于确定一个IT工程项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。(2)计划程序块，用于进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现IT工程项目的既定技术和业务板块目标。(3)执行程序块，用于协调人力和其它资源，执行计划。(4)控制程序块，通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。(5)结束程序块，取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。
IEEE标准软件项目管理计划可以近似的看做IT工程项目的一个程序或者说步骤与内容，现将该项目管理计划列表如表2。
从表中可以看出，IT工程项目最关键的三个环节是组织、管理与技术，因此项目管理过程中要充分把握好这几个环节。
三、IT工程项目管理实施
根据IT工程的特点，现有IT工程项目建设过程一般划分为立项和可行性研究、工程设计、工程前期准备、工程配套设备安装、主要设备安装、联调及优化、验收结束等七个阶段。
(一)立项和可行性研究阶段
在该阶段的主要工作有立项、可行性、计划、组织等子阶段。
项目立项子阶段。对项目构思酝酿的过程，即对拟建设项目提出初步设想。该阶段的工作主要在企业高层管理人员或相关部门的主管等投资决策者之间进行，在该阶段，项目还只是一种呈现需求的表象，对于投资的规模、信息技术结构与业务要求、配置项目、技术要求等重要问题都不清楚。
可行性研究子阶段。当项目建议书被上级决策层正式批复确认立项成立后，正式转入项目的可行性研究阶段。
计划与组织是项目建设的重要阶段，它实质上就是一个策划的概念，即如何有效地组织，制定完善的计划，调动一切能调动的积极因素去完成建设项目，最终在工程正式启动时形成一个有形的项目管理手册或项目建设策划书。
(二)工程设计阶段
设计阶段是根据第一阶段制定的计划组织实施的第一个具体的工作步骤。仍属无形建设阶段。由于IT工程等特点决定，都要求必须进行设计才能进行施工，有的项目采用一阶段设计、有的采用二阶段设计。特大型项目还要求有三阶段设计。设计是保证项目建设实施顺利进行的根本。IT工程建设是否成功，能否达到预想的客户质量要求，控制在规定的投资成本内，关键在于设计。
在工程设计阶段，与前面各阶段工作相比较，项目实施的方法己十分明确，项目投资费用更加精确。在经过项目设计过程中，甲乙双方已就项目的实施方案进行反复的讨论，不再是探索性的工作，所编制的文件将是下阶段工作中技术经济的主要依据。
(三)工程前期准备阶段及设备安装阶段
工程前期准备、辅助配套设备安装、主要设备安装这三个阶段就是根据前面二个阶段制定的计划和详细的设计，思想方面已完全成熟。全面组织详细的物质设备采购、通信资源租赁、现场施工，进入有形建设期。在这个阶段，各方面大量的项目组织都要投入大量的精力，根据项目计划和设计的要求不断对项目进展状况进行追踪、监控和审计，并及时根据需要修改设计、调整计划、均衡资源，使实际作业情况保持在预定受控状态之内。该阶段的工作量最大。也是资金投入的主要时期，只有加强管理，才能在不突破预算的情况下，达到预定的项目目标。
(四)测试、优化和验收结束阶段
按照设计要求和项目的计划，完成设备安装后，必须进行信息技术优化，对设备、施工项目进行验收后，进入试运行期，试运行结束后终验，到此项目结束。这二个阶段也可称为项目后期工程。后期工程是烦琐的工作，一定要有该项工作的详尽计划。新的项目也许就要开始。如果有效地尽快结束，对管理者来说，更具有挑战性。
当然，项目建设过程决非如上述过程一样顺利，也决非如上述划分阶段这样明确。从描述中也可以看出，各阶段工作还有部分交叠，在工程实际过程中，可能比此更复杂，从中我们也是可以看出IT工程项目建设的复杂性和项目管理的重要性。
四、IT工程项目管理的主要问题与解决方法
(一)项目管理的意识问题及其解决
在IT工程实施过程中，项目管理意识薄弱的问题比较突出，表现在工程实施的全过程。
首先，项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑，阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
其次，部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
第三，在项目实施中一些重要信息没有得到充分和有效的沟通。相关人员在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面的沟通不足，各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失，有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
第四，有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对风险防范起不到应有的指导作用。
(二)项目组织管理问题及其解决
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象。
缺乏项目管理知识的系统培训。在信息技术企业中。几乎没有专门招收过项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
项目的需求往往不够明确。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够的了解，以至于无法得到完整的项目用户完整的需求信息，项目实施过程中需求随意变化，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
针对以上问题，缓解的方法主要是通过包含研发战略、流程管理、组织和资源保证、绩效评价四方面内容的研发和服务项目管理体系：实施研发和服务战略导向，在制定研发和服务战略时，除了要明确一定时间内的研发和服务战略规划之外。还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。