中国有一个传奇企业，它推出的每个新品和品牌几乎都可以成为年度经典案例，它就是中国营销战术策略创新的第一高手——养生堂。
　　养生堂拥有深刻的市场洞察力，敏锐的市场反应能力，总能在最适当的时机进入蓝海。同时，养生堂不仅善于找到产品的差异点，还能以非凡的创意能力将其戏剧化、情趣化地表达出来，其传播创意水平之高令人拍案叫绝，使品牌很容易获得消费者的情感认同和追捧，大大降低了品牌建设成本。
　　农夫、尖叫等品牌的命名都被称为经典，最明显的莫过于“尖叫”运动饮料，这种用动词来做品牌名称的运动饮料处处透着标新立异的气息。名字如此，有棱有角充满个性的瓶身设计也同样如此，迅速吸引了大众的眼球。农夫山泉的“味道有点甜”、“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”令人拍案叫绝。农夫山泉推出“农夫果园”时别出心裁，打出“喝前摇一摇”的广告语及标志动作，成为产品销售的一个强势卖点；东方树叶瓶型和外包装设计出自国外名师，在货架上最抓眼球，且展示高端品牌的个性气质。
　　从龟鳖丸到朵儿胶囊，从清嘴到尖叫，从农夫山泉到农夫果园，从成长快乐到成人维生素再到母亲牛肉棒，钟睒睒不仅开创了一个个具有显著个性和一流潜质的品牌，而且开创了一个个新品类。然而养生堂旗下所有品牌的利润是娃哈哈的零头。
　　娃哈哈和养生堂总部都在杭州，几乎同时开始创业，从单品的差异化和传播创意进行比较，娃哈哈远逊于养生堂。娃哈哈拿不出任何一个产品，其卖点差异性的鲜明程度与广告的创意水平可以与农夫山泉一比高低。
　　差距背后的根本原因是，养生堂是典型的机会主义扩张路线，机会主义思维下的典型表现就是只看重新产品所在行业的高成长性与低竞争强度。养生堂在娃哈哈初步培育了瓶装水的消费习惯，行业高速成长的时候推出农夫山泉；因为羡慕箭牌口香糖等口腔清新类产品巨大的市场容量和巨额利润，推出了清嘴含片；在汇源、统一鲜橙多催熟了果汁消费热潮后开始生产农夫果园。
　　从单品看，这些产品都抓住了行业处于高速成长且未完成洗牌这一最佳的时间点切入。养生堂非常注重对产品的创新，挖掘吸引眼球并令消费者心动的概念，低成本启动市场，但产品之间缺少内在的逻辑关联，大部分的新品都未能反哺于品牌、渠道、人才等无形资产。从龟鳖丸到朵儿胶囊，从清嘴到尖叫，从农夫山泉到农夫果园，从成长快乐到成人维生素再到母亲牛肉棒，产品品类差异大，不能共享品牌、渠道、团队，导致不得不发展多品牌，培育新团队，规模效应极差。所以，用“战术的巨人、战略的侏儒”来比喻养生堂再贴切不过。
　　而娃哈哈几乎所有产品都是饮料，通过长期的优势叠加形成强大核心能力：一个娃哈哈品牌延伸到所有产品顶多是用副品牌来点缀新产品的个性，资源聚焦于一个品牌，品牌力越来越强，品牌建设成本摊薄到单位产品是极低的；同一销售团队包打天下且每天练同样的活，卖油翁效应导致业务水平越来越高；同一经销商体系不仅有规模效应，更重要的是随着畅销产品越来越多，经销商对娃哈哈越来越依赖，渠道控制力越来越强。
　　养生堂沉迷于抓机会，每个新品看上去很酷、很精彩，但背离了基于无形资产（品牌、渠道、人才与经验体系）充分利用与反哺的新产品发展战略模式，业务单元组合的协调价值很低，核心能力并未随着时间的流逝得以累积。
　　这是一个十分值得借鉴的案例，它给中国企业的启示是：只有告别机会主义才能做强做大。