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摘 要：随着我国建筑市场的改革与发展，行业之间的竞争越来越激烈，高效益、优质量的项目工程，是企业的追求与目的。工程项目成本涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。加强项目成本核算，减支增效，成为大多数企业的长期经营战略。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；标准化管理
中图分类号：TU998.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）30-0158-02
建筑工程项目控制是一个复杂的过程，以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在建筑市场全面开放后，建筑工程企业的生存与发展，不但要在其质量、安全上入手，控制成本，节约成本投入，使其创造经济利润最大化才是最终目的。
1 建筑工程项目管理的概念及内容
1.1 成本控制的概念
建筑工程项目管理中的成本控制，是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下，对影响建设项目成本的因素，采取有效的措施并且加以规范管理，将项目施工过程中实际所发生的费用，严格控制在成本计划范围之内，并尽可能的降低工程造价成本费用。运用技术、经济、管理等手段，认真计算实际成本与计划成本之间的差异并进行详尽分析、严格审查项目中所支出的各项费用是否符合标准，实现建筑企业盈利的最终目的。
1.2 成本控制的内容
建筑工程项目管理中，成本控制是由成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析、成本资料整理和成本报告编制等组成的。成本控制重点在于重视与落实。工程费用支出实施于施工现场的各个环节，有效的控制成本、建立密实的监督防线，对于建筑企业的盈利效益起着重要的作用。
1.3 成本控制系统
建筑工程项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。技术系统技术系统是三个分系统的核心，制订先进、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。社会系统施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。
2 建筑工程项目成本控制存在的问题
2.1 缺乏事前和事中控制
建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，成本控制的效果可想而知。
2.2 管理意识薄弱
推行项目经理负责制可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会导致成本增加。
2.3 控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。
2.4 工程质量低劣的影响
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
3 加强建筑项目成本控制的策略
3.1 加强成本管理意识
项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当使每一个员工树立成本管理意识。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
3.2 完善成本核算管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。
3.3 加强成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点。 3.4 加强成本的过程控制
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便及时发现问题，采取措施，控制成本。
3.5 重视技术对成本控制的影响
在经济合理的基础上对工程技术进行革新，是优化建筑工程成本控制的强有力的手段。在工程施工过程中，项目的技术负责人要从造价控制、工程质量、进度、人员资源配置等进行控制与管理，创建适应市场经济且符合现场施工特点的工程技术管理模式，完善工程进度计划，对落后的机械设备要尽快更新，提高生产效率，鼓励和督促各施工班组能够按时、高效地完成工程项目，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立而又统一的关系，通过技术与经济相结合的方法，采用开放与保守的科学手段，进而达到管理有方、技术有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技术为成本控制打造便捷、有效的管理道路。
3.6 推广标准数字化管理的运用
数字化管理的优势建筑工程施工数字化管理系统的建立和计算机网络对建筑工程施工数字化管理的辅助，使施工项目和施工企业对建筑项目工程的管理能力得到了质的提高。利用对本管理系统的改进形成适合建设方项目的数字标准化管理系统，结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。抓好现场管理标准化，打造样板工程；控制过程标准化，建立目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系；推行“菜单式”过程管理模式，以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。
4 结 语
总之，加强施工企业工程项目成本管理是我国施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，实现成本投入最低化、获取效益最大化的理想目标，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
[1] 周静.我国建筑工程项目成本控制现状分析[J].科技信息，2009，（8）.
[2] 李江玲.如何做好项目成本控制的管理[J].经营管理，2009，（2）.
[3] 王占兵.谈WBS—工作（任务）分解结构在工程项目管理中的应用[J].现代经济信息，2013，（14）.
[4] 宫元生.建筑工程项目管理方法研究[J].石家庄铁道学院学报，2006，（S1）.
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；标准化管理
中图分类号：TU998.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）30-0158-02
建筑工程项目控制是一个复杂的过程，以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在建筑市场全面开放后，建筑工程企业的生存与发展，不但要在其质量、安全上入手，控制成本，节约成本投入，使其创造经济利润最大化才是最终目的。
1 建筑工程项目管理的概念及内容
1.1 成本控制的概念
建筑工程项目管理中的成本控制，是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下，对影响建设项目成本的因素，采取有效的措施并且加以规范管理，将项目施工过程中实际所发生的费用，严格控制在成本计划范围之内，并尽可能的降低工程造价成本费用。运用技术、经济、管理等手段，认真计算实际成本与计划成本之间的差异并进行详尽分析、严格审查项目中所支出的各项费用是否符合标准，实现建筑企业盈利的最终目的。
1.2 成本控制的内容
建筑工程项目管理中，成本控制是由成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析、成本资料整理和成本报告编制等组成的。成本控制重点在于重视与落实。工程费用支出实施于施工现场的各个环节，有效的控制成本、建立密实的监督防线，对于建筑企业的盈利效益起着重要的作用。
1.3 成本控制系统
建筑工程项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。技术系统技术系统是三个分系统的核心，制订先进、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。社会系统施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。
2 建筑工程项目成本控制存在的问题
2.1 缺乏事前和事中控制
建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，成本控制的效果可想而知。
2.2 管理意识薄弱
推行项目经理负责制可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会导致成本增加。
2.3 控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。
2.4 工程质量低劣的影响
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
3 加强建筑项目成本控制的策略
3.1 加强成本管理意识
项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当使每一个员工树立成本管理意识。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
3.2 完善成本核算管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。
3.3 加强成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点。 3.4 加强成本的过程控制
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便及时发现问题，采取措施，控制成本。
3.5 重视技术对成本控制的影响
在经济合理的基础上对工程技术进行革新，是优化建筑工程成本控制的强有力的手段。在工程施工过程中，项目的技术负责人要从造价控制、工程质量、进度、人员资源配置等进行控制与管理，创建适应市场经济且符合现场施工特点的工程技术管理模式，完善工程进度计划，对落后的机械设备要尽快更新，提高生产效率，鼓励和督促各施工班组能够按时、高效地完成工程项目，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立而又统一的关系，通过技术与经济相结合的方法，采用开放与保守的科学手段，进而达到管理有方、技术有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技术为成本控制打造便捷、有效的管理道路。
3.6 推广标准数字化管理的运用
数字化管理的优势建筑工程施工数字化管理系统的建立和计算机网络对建筑工程施工数字化管理的辅助，使施工项目和施工企业对建筑项目工程的管理能力得到了质的提高。利用对本管理系统的改进形成适合建设方项目的数字标准化管理系统，结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。抓好现场管理标准化，打造样板工程；控制过程标准化，建立目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系；推行“菜单式”过程管理模式，以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。
4 结 语
总之，加强施工企业工程项目成本管理是我国施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，实现成本投入最低化、获取效益最大化的理想目标，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
[1] 周静.我国建筑工程项目成本控制现状分析[J].科技信息，2009，（8）.
[2] 李江玲.如何做好项目成本控制的管理[J].经营管理，2009，（2）.
[3] 王占兵.谈WBS—工作（任务）分解结构在工程项目管理中的应用[J].现代经济信息，2013，（14）.
[4] 宫元生.建筑工程项目管理方法研究[J].石家庄铁道学院学报，2006，（S1）.