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A公司是个原本活得挺滋润的区域性家庭音响品牌，几年前在全国范围内迅速扩张，培养了一批吞吐量颇大的客户，曾在业内传为佳话。但这些大客户一旦羽翼丰满，却成了喂不饱又甩不掉的鹰，令A公司痛不堪言，成了“家”里最难念的经。
第一章：病急乱投医，赊销留病根
A公司一度是当地区域市场的三强之一，但随后的两年一直在这个位次上徘徊。
当时业内通常采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进人卖场销售。如果釆取同样的渠道模式，A公司肯定只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国，显然不满意这种发展速度。
于是它想到了赊销。A公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个月的账期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A产品的全国性网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15％左右。
但是，账面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢？因为业务人员为了完成销量任务，不断向代理商压货。原以为存货越多压力也就越大，他们就会积极主推，谁知代理商没有现金压力，只要仓库允许，压再多的货他们都会接受。一个年销售额为900万元的代理商，仓库里积压300万元的产品不稀罕。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢！
当时业内普遍实行的是现款现货，A公司在拍板进行“赊销”的时候，当然很清楚这是一着险棋，但是当时该种产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对A公司来说好处也是大于风险的。
年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说：市场刚刚起来，这时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链势必引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大笔存货可能用来低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。
争执未果，问题一拖就是三年。其间，A公司凭借产品研发能力强大，产品适销，渠道利润高，促销力度大，业绩成倍增长。但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出了水面：
1、代理商们手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没得到A的批准就私自上促销，促销费用则直接从货款里扣除。你批评得轻了，他嬉皮笑脸；你批评得重了，他六亲不认给你脸色看——A公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。
2、由于大量货款无法收回，制约了A公司的再投入和再发展。比如，以前很少在晶牌上投入，现在想在全国性的媒体上打广告，却抽不出钱来。
3、渠道管理难：为了防止A公司直接掌控下游经销商，代理商对A公司派来的厂家人员或委以虚职，或仿做后勤，什么深度分销、掌控渠道，个个都碰了钉子。
第二章：遭大户抵制“现款现贷”流产
推行新政遭抵制，公司赔了夫人又折兵
代理商为什么制约着厂家?还不是倚仗自己手里握着大量货款和库存！要改变现状，就必须推行现款现货，同时逐步消化库存。
经过事先和几个代理商交心，A公司得出结论：大家毕竟都看重利益，如果提高返利来鼓励现款现货，多数代理商都能接受。
于是A公司推出了3条措施：
1、向代理商派驻业务人员：业务人员以客户分级管理为由，查看代理商客户资料：在与代理商的业务人员一起开拓和维护市场过程中，接触核心客户。该措施的目的就是借此掌控重点经销商，为架空代理商做准备。
2、“零库存”运作：为了消化代理商的库存，A公司要求业务人员与代理商的相关人员一起清点库存，并调查上一年每月的进、销、存，传真回公司备案，今后将以此为参考控制代理商每月的进货量，保证其库存不能超过去年同月的销量。A公司对业务人员则实行回款额和库存的双重考核，如果连续3个月没有达到“零库存”运作，业务人员直接降薪。
3、以往月末回款达到规定的任务量时，厂家给予1个点的奖励，而现在如果用现金进货，则再让利3个点。
经过一个多月的游说，A公司的28个代理商中有半数经不住诱惑，乖乖投降。而5家大代理商则私下串联抵制“新政”。他们摸透了A公司的心思——无非就是想让代理商没有讨价还价的资本，而一旦实行了现款现货，A公司下一步注定是要清算各种陈年老账，进而甩掉代理商！
于是，公司派去的业务人员被5大代理商派到自营店里做促销。或者处理扯皮的售后事件；5家大产联合起来推行“三不”政策（不打款，不进货，不配合），消极怠工。
这5大代理商的总销售额占A公司的45％，一直都是重点客户。最关键的是，由于这些代理商的自营门店数量多、规模大，网络大而全，且多数都是代理商们亲手培养起来的，相对封闭，厂家一时很难插足。
而且，5大代理商原本经营的品牌众多，放弃任何一个晶牌对代理商的影响不大，而A公司的产品由于不断促销和降价，已经风光不在，再也拼不起了。
铁心要变革的A公司也慌了阵脚。到底是要销量，还是要“新政”、要骨气？
3个月后，A公司才找到答案。因为这时不但销量大降，而且要“等等看”的几家也纷纷吵着要造反，A公司终于顶不住压力了。
为了平息5大代理商的不满，A公司不得不对他们特殊照顾：继续“赊销”，同时还与现金进货的代理商享受同样的折扣优惠。这时候现款现货的代理商又有意见了，A公司只得暗中给些促销，才算草草平息了“战乱”。
代理商个个都捞到了好处，A公司却赔了夫人又折兵，“新政”失败得很难看。
“新政”盘点：两大阵营更难管
“新政”失败之后，以前统一的销售政策，如今分成了“赊销”和“现款现货”两个阵营。
两大阵营都不清静。现款现货的总是抱怨“受骗了”、“不公平”，伸手要促销、要政策更加理直气壮；而赊销的代理商则带有胜利者的派头，克扣款项更加肆无忌惮。
当然，各位代理商对A产品还是相当“有感情”的，毕竟A产品投入的市场资源很丰富，赊销政策更是业内少有，因此都将A产品看做“利润产品”。正因如此，每个代理商并不愿意公开和激化与A公司的矛盾，“新政”期间市场上也一直没有出现窜货、砸价等过激行为。
因此，本次5大代理商结盟的意图也很明显：反对“新政”，保持原状。
对于咬定牙关要瓦解代理商联盟、改变结款方式、掌控渠道主动权的A公司来说，真正的问题就是怎样才能不重复上次“新政”的失败和震荡，给渠道温柔的一刀！
第三章：请君入瓮，册上制“贼”
事隔一年，局势趋向稳定。
在这期间A公司加大研发的投入，也在暗中接触结盟代理商的竞争对手。新一轮“新政”方案，正在A公司为数不多的几位高层中秘密敲定。
而此时，新一轮“新政”的时机已经基本成熟： 其一，代理商已经放松了对厂家的防范；其二，产品获得了成功升级；其三，如果5大结盟代理商不发生抛货砸价等现象，这5个区域内都有新的代理商愿意接手市场。
上次的失败告诉我们，只是停留在战术层面，满足代理商的短期利益，很难动摇代理商联盟，而且，短期利益和短期政策往往过于张扬，很容易让结盟商警觉，最终导致对立。
因此A公司决定要短期和长期利益结合：短期内让代理商赚钱：通过产品升级，品牌推广，贴近消费者的服务等，让代理商感受到公司长期发展的决心，增加其对长期合作的信心，减弱其疑虑。
长、短期利益拉动，代理商上“贼船”
长期利益即品牌战略：代理商在区域内做晶牌推广，费用由厂家和代理商共同承担，先由代理商垫付，报账后返给代理商。品牌战略的目的在于提高知名度、美誉度，但更重要的是要麻痹结盟代理商，让他们先上贼船，最后瓦解他们，夺得话语权。
短期利益则是用来吸引各代理商尽快消化库存。
主要步骤如下：
1、调整产品结构
A公司提出，以往产品相对较为单一，现在为了阻击竞争对手，推出一个性价比更高的副品牌产品，该产品将主要用来占领市场份额，且在产品包装、价格、渠道方面均与旧产品加以区隔。A公司提前提供给每个代理商，分销商一套样品，但产品批量上市时间统一为第二年旺季到来前的4月份。
调整产品结构的目的是：一是让代理商看到A公司的产品研发实力，增强其对新产品的信心；二是新产品重拳推出，代理商通常都会提前消化旧品库存，为新产品让路，而一旦代理商的库存和货款减少，代理商也就逐渐丧失了对A公司的话语权。
2、品牌推广
以往A公司很少进行品牌宣传，买赠等促销活动（尤其是渠道促销）几乎花掉了所有的市场费用。现在，为了保证新产品成功上市，A公司统一制订了市场推广方案：
80％的费用做广告：其中全国性专业媒体和区域内的广告投放费用约各占一半，全国性媒体由A公司统一操作，区域性晶牌推广则由各省代理商操作，主要以路牌广告、建专卖店。品牌专柜为主要推广形式。
另外，各区域的品牌推广费用延续了以前各承担一半的政策：代理商先垫付，之后凭发票报销另一半；而且，所有的获批广告都必须在明年4月新产品批量上市以前完成。
20％的费用做促销：只用于新品上市时对终端的促销，对渠道促销的投入将全部取消——A产品在区域内已经是老牌产品，有较高的市场知名度，消费者比较认可，产品利润丰厚，即便取消了渠道促销，分销商也心甘情愿。
以上推广方案得到了代理商的积极响应。此前代理商对A公司只做促销不做广告的做法早就有意见了，如今终于如愿以偿。看到新品推广有那么大的力度和决心，代理商当然愿意掏钱做广告，都对来年4月份狂赚一笔打好了算盘。
在推广投入上，A公司“尤其照顾”到了5个结盟代理商：每个区域都要上马两块路牌（35万元），另外加上品牌专柜、专卖店（3万元），共投入38万元。而以往A公司的宣传投入主要是针对终端形象，通常不超过8万元。
以往代理商赊销厂家的产品，现在厂家让代理商垫付广告费用，控制权颠倒了过来。
3、快速消化库存：
A公司利用十月旺季前一个调价的机会，统一降价，并统一将年终返利从原来的2％提高到5％，而对“现款现货”代理商再给予0.5％的折扣奖励。由于这次折扣奖励较小，多数“赊销”代理商没有提出不满；而“现款现货”代理商已经被A公司掌控了主动权，对0.5个点的奖励也能接受。
降价和提高年终返利，迅速提高了代理商的销售激情，加快了库存的消化速度。
4、派驻人员：
以前A公司对代理商是放羊式管理，现在为了掌控渠道，对渠道精耕细作，A公司给每个省增加一名业务代表，帮助代理商开发渠道、了解竞争对手动向等。
这一政策再次引起了“赊销”代理商们的警觉。于是A公司立即进行了调整：新增派的业务代表不再关心代理商的市场，而是主要帮助代理商清理库存，
掌控代理商的市场，则采用了变通手段暗中进行：经过国庆、元旦、春节等销售旺季之后，不少代理商手中的库存已经消化了大部分，但那些库存基础大的代理商（尤其是5大结盟的代理商）仍然有大批存货，这时A公司提出，为了给新产品让路，2月份对这些区域的经销商特批了一次促销：进货5万元，可享受XX营销学院一周的军事化培训。
殊不知，2月份正值淡季，此时敢进货的分销商都是优秀的经销商，A公司借组织培训、提供学习机会为名，借机增加了对这些经销商的接触和了解，为以后的招商埋下了伏笔。
公司提供了这么大的政策支持，“赊销”代理商感激不尽，促销活动得以顺利推行，代理商的库存也降到了安全警戒线以下。
算总账
以上几点措施，看起来是一个从产品时代到晶牌时代的系统推广方案，再普通不过，但厂家在这场利益制衡过程中顺利翻了身：长期利益（1、2条举措）目的是吸引代理商的长期投资；短期利益（3、4条举措）目的是快速消化库存。
我们以结盟的5大代理商为例算一笔账：
每个代理商的平均销售额约为1000万元／年，9月份以前占总销量的40％，那么代理商应该从A公司获得的年终返利为400万元×2％＋600万元×5％＝38万元；另外，代理商垫付的品牌推广费为38万元÷2＝19万元，以上费用合计为57万元，也就是说，A公司将在农历3月末（结算期）支付给单个代理商大约为57万元。
而这时春节之后代理商的库存基本控制在60万元之内，库存和代理商的应得费用几乎扯平。
在农历3月，年度经销商大会后，营销副总专门请5位结盟代理商吃饭，酒到半旬，营销副总经过一段感谢话之后，开始切人正题：“现在公司现金流动有些困难，公司老总要求全部代理商现款提货，但是我感觉这样不妥，你们毕竟是公司的元老，所以我给你们每人申请了10万元的产品铺底，希望各位能继续大力支持我们公司，等我们公司渡过这个艰难时期后，公司都不会忘记各位的。”
这些话一说，大家都明白了：所有的广告都已经全部到位，如果不做A产品了，那以前的宣传就等于给其他商家忙活了，相当于给自己培养了一个强有力的竞争对手；自己不少优秀的经销商也都被A公司掌握了，而且手头上也没有款项能制约A公司了，因此，只有听从厂家的安排。
经过半年多的运作，A公司的品牌知名度得到了大大的提高，销售量也比去年同期增长50％左右。而另一个最大的成功是，顺利瓦解了5大代理商的结盟，有效控制了库存，成功实现了现款现货的销售政策，不再处处受制于代理商，流动资金也变得宽余了。
这一年的调整，为其后来挤入业内一线晶牌打下了关键的基础。（文章编号：1019）
编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net
第一章：病急乱投医，赊销留病根
A公司一度是当地区域市场的三强之一，但随后的两年一直在这个位次上徘徊。
当时业内通常采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进人卖场销售。如果釆取同样的渠道模式，A公司肯定只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国，显然不满意这种发展速度。
于是它想到了赊销。A公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个月的账期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A产品的全国性网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15％左右。
但是，账面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢？因为业务人员为了完成销量任务，不断向代理商压货。原以为存货越多压力也就越大，他们就会积极主推，谁知代理商没有现金压力，只要仓库允许，压再多的货他们都会接受。一个年销售额为900万元的代理商，仓库里积压300万元的产品不稀罕。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢！
当时业内普遍实行的是现款现货，A公司在拍板进行“赊销”的时候，当然很清楚这是一着险棋，但是当时该种产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对A公司来说好处也是大于风险的。
年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说：市场刚刚起来，这时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链势必引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大笔存货可能用来低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。
争执未果，问题一拖就是三年。其间，A公司凭借产品研发能力强大，产品适销，渠道利润高，促销力度大，业绩成倍增长。但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出了水面：
1、代理商们手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没得到A的批准就私自上促销，促销费用则直接从货款里扣除。你批评得轻了，他嬉皮笑脸；你批评得重了，他六亲不认给你脸色看——A公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。
2、由于大量货款无法收回，制约了A公司的再投入和再发展。比如，以前很少在晶牌上投入，现在想在全国性的媒体上打广告，却抽不出钱来。
3、渠道管理难：为了防止A公司直接掌控下游经销商，代理商对A公司派来的厂家人员或委以虚职，或仿做后勤，什么深度分销、掌控渠道，个个都碰了钉子。
第二章：遭大户抵制“现款现贷”流产
推行新政遭抵制，公司赔了夫人又折兵
代理商为什么制约着厂家?还不是倚仗自己手里握着大量货款和库存！要改变现状，就必须推行现款现货，同时逐步消化库存。
经过事先和几个代理商交心，A公司得出结论：大家毕竟都看重利益，如果提高返利来鼓励现款现货，多数代理商都能接受。
于是A公司推出了3条措施：
1、向代理商派驻业务人员：业务人员以客户分级管理为由，查看代理商客户资料：在与代理商的业务人员一起开拓和维护市场过程中，接触核心客户。该措施的目的就是借此掌控重点经销商，为架空代理商做准备。
2、“零库存”运作：为了消化代理商的库存，A公司要求业务人员与代理商的相关人员一起清点库存，并调查上一年每月的进、销、存，传真回公司备案，今后将以此为参考控制代理商每月的进货量，保证其库存不能超过去年同月的销量。A公司对业务人员则实行回款额和库存的双重考核，如果连续3个月没有达到“零库存”运作，业务人员直接降薪。
3、以往月末回款达到规定的任务量时，厂家给予1个点的奖励，而现在如果用现金进货，则再让利3个点。
经过一个多月的游说，A公司的28个代理商中有半数经不住诱惑，乖乖投降。而5家大代理商则私下串联抵制“新政”。他们摸透了A公司的心思——无非就是想让代理商没有讨价还价的资本，而一旦实行了现款现货，A公司下一步注定是要清算各种陈年老账，进而甩掉代理商！
于是，公司派去的业务人员被5大代理商派到自营店里做促销。或者处理扯皮的售后事件；5家大产联合起来推行“三不”政策（不打款，不进货，不配合），消极怠工。
这5大代理商的总销售额占A公司的45％，一直都是重点客户。最关键的是，由于这些代理商的自营门店数量多、规模大，网络大而全，且多数都是代理商们亲手培养起来的，相对封闭，厂家一时很难插足。
而且，5大代理商原本经营的品牌众多，放弃任何一个晶牌对代理商的影响不大，而A公司的产品由于不断促销和降价，已经风光不在，再也拼不起了。
铁心要变革的A公司也慌了阵脚。到底是要销量，还是要“新政”、要骨气？
3个月后，A公司才找到答案。因为这时不但销量大降，而且要“等等看”的几家也纷纷吵着要造反，A公司终于顶不住压力了。
为了平息5大代理商的不满，A公司不得不对他们特殊照顾：继续“赊销”，同时还与现金进货的代理商享受同样的折扣优惠。这时候现款现货的代理商又有意见了，A公司只得暗中给些促销，才算草草平息了“战乱”。
代理商个个都捞到了好处，A公司却赔了夫人又折兵，“新政”失败得很难看。
“新政”盘点：两大阵营更难管
“新政”失败之后，以前统一的销售政策，如今分成了“赊销”和“现款现货”两个阵营。
两大阵营都不清静。现款现货的总是抱怨“受骗了”、“不公平”，伸手要促销、要政策更加理直气壮；而赊销的代理商则带有胜利者的派头，克扣款项更加肆无忌惮。
当然，各位代理商对A产品还是相当“有感情”的，毕竟A产品投入的市场资源很丰富，赊销政策更是业内少有，因此都将A产品看做“利润产品”。正因如此，每个代理商并不愿意公开和激化与A公司的矛盾，“新政”期间市场上也一直没有出现窜货、砸价等过激行为。
因此，本次5大代理商结盟的意图也很明显：反对“新政”，保持原状。
对于咬定牙关要瓦解代理商联盟、改变结款方式、掌控渠道主动权的A公司来说，真正的问题就是怎样才能不重复上次“新政”的失败和震荡，给渠道温柔的一刀！
第三章：请君入瓮，册上制“贼”
事隔一年，局势趋向稳定。
在这期间A公司加大研发的投入，也在暗中接触结盟代理商的竞争对手。新一轮“新政”方案，正在A公司为数不多的几位高层中秘密敲定。
而此时，新一轮“新政”的时机已经基本成熟： 其一，代理商已经放松了对厂家的防范；其二，产品获得了成功升级；其三，如果5大结盟代理商不发生抛货砸价等现象，这5个区域内都有新的代理商愿意接手市场。
上次的失败告诉我们，只是停留在战术层面，满足代理商的短期利益，很难动摇代理商联盟，而且，短期利益和短期政策往往过于张扬，很容易让结盟商警觉，最终导致对立。
因此A公司决定要短期和长期利益结合：短期内让代理商赚钱：通过产品升级，品牌推广，贴近消费者的服务等，让代理商感受到公司长期发展的决心，增加其对长期合作的信心，减弱其疑虑。
长、短期利益拉动，代理商上“贼船”
长期利益即品牌战略：代理商在区域内做晶牌推广，费用由厂家和代理商共同承担，先由代理商垫付，报账后返给代理商。品牌战略的目的在于提高知名度、美誉度，但更重要的是要麻痹结盟代理商，让他们先上贼船，最后瓦解他们，夺得话语权。
短期利益则是用来吸引各代理商尽快消化库存。
主要步骤如下：
1、调整产品结构
A公司提出，以往产品相对较为单一，现在为了阻击竞争对手，推出一个性价比更高的副品牌产品，该产品将主要用来占领市场份额，且在产品包装、价格、渠道方面均与旧产品加以区隔。A公司提前提供给每个代理商，分销商一套样品，但产品批量上市时间统一为第二年旺季到来前的4月份。
调整产品结构的目的是：一是让代理商看到A公司的产品研发实力，增强其对新产品的信心；二是新产品重拳推出，代理商通常都会提前消化旧品库存，为新产品让路，而一旦代理商的库存和货款减少，代理商也就逐渐丧失了对A公司的话语权。
2、品牌推广
以往A公司很少进行品牌宣传，买赠等促销活动（尤其是渠道促销）几乎花掉了所有的市场费用。现在，为了保证新产品成功上市，A公司统一制订了市场推广方案：
80％的费用做广告：其中全国性专业媒体和区域内的广告投放费用约各占一半，全国性媒体由A公司统一操作，区域性晶牌推广则由各省代理商操作，主要以路牌广告、建专卖店。品牌专柜为主要推广形式。
另外，各区域的品牌推广费用延续了以前各承担一半的政策：代理商先垫付，之后凭发票报销另一半；而且，所有的获批广告都必须在明年4月新产品批量上市以前完成。
20％的费用做促销：只用于新品上市时对终端的促销，对渠道促销的投入将全部取消——A产品在区域内已经是老牌产品，有较高的市场知名度，消费者比较认可，产品利润丰厚，即便取消了渠道促销，分销商也心甘情愿。
以上推广方案得到了代理商的积极响应。此前代理商对A公司只做促销不做广告的做法早就有意见了，如今终于如愿以偿。看到新品推广有那么大的力度和决心，代理商当然愿意掏钱做广告，都对来年4月份狂赚一笔打好了算盘。
在推广投入上，A公司“尤其照顾”到了5个结盟代理商：每个区域都要上马两块路牌（35万元），另外加上品牌专柜、专卖店（3万元），共投入38万元。而以往A公司的宣传投入主要是针对终端形象，通常不超过8万元。
以往代理商赊销厂家的产品，现在厂家让代理商垫付广告费用，控制权颠倒了过来。
3、快速消化库存：
A公司利用十月旺季前一个调价的机会，统一降价，并统一将年终返利从原来的2％提高到5％，而对“现款现货”代理商再给予0.5％的折扣奖励。由于这次折扣奖励较小，多数“赊销”代理商没有提出不满；而“现款现货”代理商已经被A公司掌控了主动权，对0.5个点的奖励也能接受。
降价和提高年终返利，迅速提高了代理商的销售激情，加快了库存的消化速度。
4、派驻人员：
以前A公司对代理商是放羊式管理，现在为了掌控渠道，对渠道精耕细作，A公司给每个省增加一名业务代表，帮助代理商开发渠道、了解竞争对手动向等。
这一政策再次引起了“赊销”代理商们的警觉。于是A公司立即进行了调整：新增派的业务代表不再关心代理商的市场，而是主要帮助代理商清理库存，
掌控代理商的市场，则采用了变通手段暗中进行：经过国庆、元旦、春节等销售旺季之后，不少代理商手中的库存已经消化了大部分，但那些库存基础大的代理商（尤其是5大结盟的代理商）仍然有大批存货，这时A公司提出，为了给新产品让路，2月份对这些区域的经销商特批了一次促销：进货5万元，可享受XX营销学院一周的军事化培训。
殊不知，2月份正值淡季，此时敢进货的分销商都是优秀的经销商，A公司借组织培训、提供学习机会为名，借机增加了对这些经销商的接触和了解，为以后的招商埋下了伏笔。
公司提供了这么大的政策支持，“赊销”代理商感激不尽，促销活动得以顺利推行，代理商的库存也降到了安全警戒线以下。
算总账
以上几点措施，看起来是一个从产品时代到晶牌时代的系统推广方案，再普通不过，但厂家在这场利益制衡过程中顺利翻了身：长期利益（1、2条举措）目的是吸引代理商的长期投资；短期利益（3、4条举措）目的是快速消化库存。
我们以结盟的5大代理商为例算一笔账：
每个代理商的平均销售额约为1000万元／年，9月份以前占总销量的40％，那么代理商应该从A公司获得的年终返利为400万元×2％＋600万元×5％＝38万元；另外，代理商垫付的品牌推广费为38万元÷2＝19万元，以上费用合计为57万元，也就是说，A公司将在农历3月末（结算期）支付给单个代理商大约为57万元。
而这时春节之后代理商的库存基本控制在60万元之内，库存和代理商的应得费用几乎扯平。
在农历3月，年度经销商大会后，营销副总专门请5位结盟代理商吃饭，酒到半旬，营销副总经过一段感谢话之后，开始切人正题：“现在公司现金流动有些困难，公司老总要求全部代理商现款提货，但是我感觉这样不妥，你们毕竟是公司的元老，所以我给你们每人申请了10万元的产品铺底，希望各位能继续大力支持我们公司，等我们公司渡过这个艰难时期后，公司都不会忘记各位的。”
这些话一说，大家都明白了：所有的广告都已经全部到位，如果不做A产品了，那以前的宣传就等于给其他商家忙活了，相当于给自己培养了一个强有力的竞争对手；自己不少优秀的经销商也都被A公司掌握了，而且手头上也没有款项能制约A公司了，因此，只有听从厂家的安排。
经过半年多的运作，A公司的品牌知名度得到了大大的提高，销售量也比去年同期增长50％左右。而另一个最大的成功是，顺利瓦解了5大代理商的结盟，有效控制了库存，成功实现了现款现货的销售政策，不再处处受制于代理商，流动资金也变得宽余了。
这一年的调整，为其后来挤入业内一线晶牌打下了关键的基础。（文章编号：1019）
编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net