猴年这一年里，中国乳业霸主伊利集团公司像翻筋斗，云里雾里折腾。终于，随着领军人物郑俊怀的被拘，企业被推到生生死死的风口浪尖——企业怎么办？成千上万的员工怎么办？上百万奶农怎么办？社会各界的忧虑像阴云般蔓延。
　　
　　现代企业制度救了伊利
　　
　　高管事件之后，伊利董事、奶粉事业部经理陈彦说：“伊利这次事件发生在集团公司的总部，而伊利实行的是事业部管理制，集团公司只掌握各事业部经理的任免权、战略投资权和事业部运营监督权，而原奶、液奶、奶粉、冷冻4大事业部分别掌控企业的日常生产、经营、市场、销售、品牌建设、人员管理等一系列要素。在某种程度上说，伊利的总部是被架空的，而这种‘架空’使企业的风险相对分散了。”
　　陈彦告诉记者，实际上哪个事业部出了问题，其后果和严重性都远远超过集团公司总部出问题。1999年，伊利冷冻事业部发生人事危机时，郑俊怀亲自兼任冷冻事业部经理长达半年，才挽救危局。此后陈彦接过冷冻事业部经理之职，又用了9个月时间，才把企业带上正轨。
　　去年以来，由于高层管理者出现问题而导致企业一蹶不振的上市公司不在少数，而伊利股份的高管问题与企业发展却呈现“汤归汤、水归水”的态势。有分析认为，这种现象说明，经过多年的现代企业制度建设，伊利已经基本建立起相对完备的现代企业体系，具备了一定的抵御风险的能力，有了一定的自转能力。实际上是现代企业制度救了伊利。连原伊利股份的独立董事俞伯伟在高管事件后也认为：伊利这个企业还是“蛮结实”的。
　　当然，伊利股份的“结实”，还依赖于它的业绩。有人说，如果没有上市以来的优良业绩，高管出了事儿，“神仙也救不了”。记者调阅了伊利股份自上市以来的表现，从中不难看出，正是企业坚实的“底盘”，支撑它经受了2004年一波又一波的风浪。2004年的季报表明，伊利1－9月份的主营业务收入是68亿元，毛利润3.8亿元。伊利股份总股本是3.9亿元，单股业绩已经达到0.53元。更为可贵的是，这样的业绩是在股本连续多次的转送和增配高速扩张之下达到的，现在伊利的流通股是2.58亿股，较上市之初扩张了将近15倍。伊利股份不但是个绩优股，而且还是一个能给投资者带来扎实回报的蓝筹股：伊利从1996年上市之后，就没有停止过现金分红。直至风波频发的2004年7月，还实施了10送10的方案。
　　由于伊利实行的是事业部管理制，以往业绩又好，在一定程度上对高管事件的打击起到了缓冲作用，不至于动摇其根基。
　　


　　伊利不是某一个人的
　　
　　在伊利风波处理过程中，政府、媒体、司法机关等社会各界表现得十分理性。国务院发展研究中心上海研究所研究员郝诚之说：“这种理性为企业管理制度的升级提供了成熟的外部环境，因为这样，企业不是某个人的，而是大家的、社会的。”
　　2004年12月17日下午至19日，当伊利股份的5名高管被检察机关陆续秘密刑拘后，社会上各种传言和猜测四起：有的说抓了7名高管，有的说高管阶层全军覆灭……甚至引起了短暂的恐慌：20日9时30分，伊利股份开盘在跌停位置成交2万余手后就被交易所停牌。
　　关系到“乳业巨头”的生死，检察机关一改往常封闭办案的做法，于12月20日上午11时，向新华社记者披露了郑俊怀等5名伊利高管涉嫌挪用公款，被检察机关依法采取强制措施的事实。之后，几乎是每天，检察机关都通过新华社准确、及时地向公众发布案件的进展情况，回答公众关心的问题。根据检察机关披露的信息，新华社连续播发了《伊利集团5名高管被刑拘后企业运转正常》、《检察机关：李云卿潘刚等伊利高管没有经济问题》等消息。这些信息的及时发布，澄清了真相，稳定了人心，在一定程度上收到“救市”之效，伊利股份在停牌两日后恢复交易，很快回到正常状态。
　　政府对待伊利的态度更是呵护有加。自2004年3月，伊利陆续爆出“国债风波”、“独董风波”，内蒙古自治区党委、政府的意见十分明确——问题要查、企业要保。当以上事件在市场上被炒得沸沸扬扬时，自治区党委政府同意彻查、证监会着手调查、检察机关介入…… 一切围绕伊利股份的调查“不显山、不露水”地低调展开。直至12月17日检察机关对郑俊怀等人采取强制措施，也没有选择在企业进行，就连伊利集团公司的很多工作人员，在事发两天后仍不知此事。不少股民反映：如果不是出现了郑俊怀等人突然被拘，大家都以为伊利股份的“事儿”已经过去了。
　　社会各方为什么如此“厚爱”伊利？记者采访了解到，除了伊利股份上市以来始终保持优良业绩以外，伊利还是一家“死不起”的企业。记得就在去年春节，内蒙古自治区党委书记储波前往伊利拜年时动情地说：“我不是来看企业的，而是放心不下企业背后上百万养奶牛的农牧民啊！ "正因如此，社会各方对待伊利的问题极其慎重，就连伊利的竞争对手蒙牛乳业，在伊利高管事件发生后，也公开站出来为伊利说话：“伊利事件是个别高管违规违法，企业的品牌、生产、市场、质量等环节都是健康的。”蒙牛乳业副总裁孙先红说：“草原品牌就一块儿，伊利蒙牛各一半儿。我们两家谁也不能输，谁也输不起。”
　　
　　展望“后郑俊怀时代”的伊利
　　
　　过去没有人怀疑这样一句话：没有郑俊怀就没有伊利。和绝大多数第一代企业家一样，伊利股份从20年前一个仅有40万元固定资产的小厂，发展成了中国乳品行业无可争议的老大，郑俊怀功不可没。
　　正因如此，郑俊怀在企业树立了绝对权威，长期以来无人挑战，也不允许属下对其权威有一丝异议。直到郑俊怀被拘之前，不论业内还是业外、企业内部还是社会各界，都认为伊利离不开郑俊怀，没有郑俊怀的伊利总是让人难以想象，就像红塔山与褚时健、三九与赵新先一样， “英雄领袖”几乎成了中国成功企业必不可少的一个支柱。
　　尽管郑俊怀一手创造了伊利，然而当伊利成为一艘乳业巨轮的时候，家长式的管理弊端日渐显现。耳边容不得杂音、听不得意见，抑制了企业的活力。伊利股份的一位知情人士说：“在老郑的‘统治’下，市场的竞争越来越激烈，而企业内部的竞争却越来越弱化，伊利内部正在渐渐失去活力。有一次，以雪糕顶替工资给员工发放，当时想得很简单，结果很多单身的员工吃不了，就以低价推到当地市场，造成营销体系的一度混乱。”
　　此次“伊利高管风波“出现后，伊利何去何从，人们特别关注。尤其是随着检察机关逮捕令的签发，让郑俊怀与伊利董事长的位置从此无缘了，伊利怎么办？关心伊利生存的人都为这个企业捏了一把汗。但是，伊利的实践显示，“后郑俊怀时代”的伊利，杀伐决断依然有条不紊、生产经营还是按部就班、市场销售仍然红红火火。
　　郝诚之认为：“改革开放以来，英雄领袖确实为中国明星企业的快速壮大起到了关键作用。而随着中国经济融入世界，企业大厦的安危系于某个领军人物一身的模式遭遇到空前的挑战。企业经营民主决策、集体智慧的时代已经到来。”
　　现在，从伊利内部到社会各界，都有了一个共识：伊利高管事件对伊利的发展是件好事。它使公司的法人治理结构更为完善、信息披露更为透明，也将使后任有了前车之鉴。无疑“高管被拘事件”将成为伊利走向更加成熟、更加稳健的新起点。
　　伊利股份总裁潘刚说：“2004年，伊利年初制定的主营业务收入目标为80亿元，从目前的情况看，大约能完成87－88亿元之间。2005年伊利将实现销售收入130亿元的目标。”