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新品开发策略是采用蓝海战略还是竞品战略，这恰恰是关键所在。
在不少企业看来，只有进入蓝海，企业才有光明的未来；只有进入蓝海，产品才能真正算作创新。
笔者与一些食品企业老板交流时，经常听到这样的话：“我们的产品没人做过，是典型的蓝海市场”“我们是创新型产品，市场根本没有竞争对手”。这些话反映了企业的差异化思维，他们能深刻、认识到只有不同才有赢得竞争的可能。
创造差异化或者不同。必须以认清自己企业本身基础为出发点。而基于“知己知彼，百战不殆”的兵法理论，笔者认为食品企业开发新品，更应该从竞品入手。
蓝海战略，还是竞品战略?
从国内企业经营基础看，95％以上都属于中小企业，无论是资本金还是抗风险能力，都无法和外资巨头相提并论。
新品开发策略是采用蓝海战略还是竞品战略，这恰恰是关键所在。
蓝海战略从理论上说是完美的。正如《孙子兵法》所讲：善战者，以迂为直。只有以迂为直，才能行千里而如入无人之地。定位理论的创始人特劳特认识到这一点，因此在《二十二条商规》中，也把“做第一远远胜于做得更好”列为首条商规。但从实操角度看，最大的竞争是无竞争。这就意味着，如果新品是开创蓝海，就必然面临消费认知缺失的问题。这就需要企业为此付出消费教育成本。
消费教育成本一方面是金钱成本，一方面是时间成本。从金钱成本来看。其主要取决于企业产品的媒体组合推广策略，据笔者观察，目前真正在市场上实现成功消费教育的几乎都是高举高打策略。而如果不采用这种策略，顺应3.0时代特质，进行一些病毒式营销等新型推广模式去教育市场，虽然金钱成本相对央视为代表的大广告模式要低得多，但在推进速度和赢得消费者的信任度上，往往效果会打折扣，而这就意味着企业必须付出更多的时间成本，以赢取消费者的信任。
实际上，面对一个完全没有标准的市场，无论是漫长的时间成本还是高昂的金钱成本，对于企业的新品开发运营都是一种考验，也是一种不是谁都可以承担的风险。毕竟从企业基础看，国内大多企业没有能力用大量的金钱、长久的时间去试验市场，等待消费者被慢慢征服。
正因为大多企业新品开发希望获得立竿见影的效果，所以在策略上更适用于从竞品人手。当然并非直接进入成熟的红海市场进行同质化的贴身肉搏式竞争。从竞品入手开发新品，从本质上讲是在红海中找到蓝海，在贴着竞品开发推广过程中实现创新，实现快速拓展市场的效果。
贴着对手找差异
从竞品入手，开发新品，并非一个僵化的模型，只要符合企业实际，可以从品类、消费人群、质量、包装、渠道、促销、推广等任何一个方面入手。
就品类来说，依托竞品开发的策略不是要另立品类。而是在既有品类的基础上根据企业实际和消费需求进行创新。如汇源去年推出的果汁果乐，如果从品类角度看，到目前为止都没有真正阐释明白果汁果乐究竟是什么。但从市场实践看，不管其是什么品类，其目标非常明确，就是看准了可乐开拓的碳酸饮料消费人群，然后从自身产品优势出发，吻合国内健康消费的内在需求，完成了一种新的差异化的品类概念打造。在消费市场上，如保龄球状的产品外观也得到了一些青少年的喜爱。
相对于汇源的创新品类，百事可乐将可口可乐开创的市场划分为正宗与新一代两个群体，虽然时日已久，但确实是细分市场的经典案例。对依托竞品重新划定消费人群这一策略，也同样有典型的启示意义。
同样是依托竞品开发，中国果汁市场本来由汇源开创。但统一、康师傅从质量差异的角度出发，依托汇源的高浓度果汁，针对其价格相对较高等缺点，用低浓度的质量特点在汇源的地盘划走一片疆土。而就目前市场看，依托竞品，用质量差异开发新品正在成为潮流，娃哈哈营养快线已成大佬，果汁源果粒奶优就在奶中加入货真价实的水果，进行质量差异化的竞争。近年流行的混搭在一定程度上也正是通过变化原料组合，满足消费者的健康需求，与竞品形成区隔化竞争。
从消费需求看，包装的差异也可以唤醒消费者的个性化需求。早在125ML杯装奶兴起时，当时占据主流的光明、三元销售的是裸装两连杯、四连杯；蒙牛仔细观察消费市场后，发现大多消费者会把酸奶放到冰箱中，于是蒙牛依托冰箱开发了八连杯的纸盒包装。微小的差异便让在质量上与竞争对手并无本质差异的蒙牛。仅仅半年就成为北京等市场的主流品牌。
包装也好，质量也罢，最终落脚点都是消费者。不同的渠道吸引不同的消费者，伊利等传统乳业品牌以商超为根据地，妙士主做餐饮同样成就了自己；以传统渠道销售的和路雪、雀巢单品销售只有几元钱，以专卖为渠道的哈根达斯却能卖到数百元，同样一路高歌。
细节层面如促销、物料，如果能贴着对手，也可以吸引消费者。老村长贴着对手，就推出符合平民风格的电视机、红头文件、锦旗等造型物料，从而凸显自身新品的特色。大多方便面促销都是送料包、器皿，今麦郎却送卤蛋，以给消费者“小惊喜”。
在推广上，红星二锅头一直宣扬自己是二锅头的宗师，牛栏山也始终说自己是地道二锅头，本来是平分秋色，但牛栏山二锅头由于启用大家熟悉的王刚做代言，反应到市场上，许多人一提牛栏山，马上就说“王刚代言的那个”，从而让与红星同一品类同一核心概念的牛栏山找到了自己的亮点，形成了自己的优势。
从竞品入手，把控三大要素
贴着竞争对手进行新产品开发运营，容易找到自己的竞争点，可以避免“孤独”，并不等于就能无往不胜，必须把控三大关键要素：选择竞争对手，对竞争对手的差异感知化，差异感知的系统化。
首先，选择竞争对手是产品开发运营策略的核心。一方面。选择不同的竞争对手既意味着选择了不同的市场容量，设定了自己未来可能到达的最大限额；另一方面，也意味着选择了不同的竞争成本，确定了自己将要付出的代价。三太子方便面，因为其直接以华龙为对手，所以可能付出的代价小，但同样得到的市场也只能是切割华龙市场的一部分；相反，五谷道场虽然以康师傅、统一等大鳄为对手，付出的推广等成本很大，但其品类创新得到的市场占有量也多得多。
其次，进入真正实际区隔竞争对手时，则要注意对竞争对手的差异感知化。从理念层面看，大多食品企业开发出一款新品时，都认为自己具有差异性，比如成本低，价格低，但市场以消费者为中心，如果消费者本身并没有买低价产品的需求时，就算企业认为自己有差异，市场未必认可。所以，差异化是以消费者需求感知为基础的。那些自认为生产基地、研发技术等方面有差异。但不能有效地体现在消费者视觉、触觉、味觉中的差异，从根本上说是无效的差异。
再者，许多企业本身找到了差异，比如好的促销活动，好的原料组合，但最终并没有取得市场成功，往往是因为缺乏差异感知的匹配性。实际上。从竞品入手，并不难找到差异点，但将差异亮点所蕴含的力量系统化匹配却非常难。这涉及两个方面：一是差异点与竞品质量基础系统匹配，二是差异点与自身运营系统匹配。第一种情况是，许多企业在卖点等某一方面找到了与竞争对手的差异点，赢得了竞争优势，但其他方面又不如竞争对手，最终没有实现系统突破。与这一类情况相比，与自身系统不匹配同样很常见。企业常常因为一项活动不能从渠道到推广到运营模式系统贯彻下去，而最终无法实现市场的大面积突围。
总的来说，只有从竞品入手，选准了竞争对手，找到了可感知的差异点，并完成了系统化配置工程，食品企业的新品开发运营才能在蓝海市场实现差异化创新。
在不少企业看来，只有进入蓝海，企业才有光明的未来；只有进入蓝海，产品才能真正算作创新。
笔者与一些食品企业老板交流时，经常听到这样的话：“我们的产品没人做过，是典型的蓝海市场”“我们是创新型产品，市场根本没有竞争对手”。这些话反映了企业的差异化思维，他们能深刻、认识到只有不同才有赢得竞争的可能。
创造差异化或者不同。必须以认清自己企业本身基础为出发点。而基于“知己知彼，百战不殆”的兵法理论，笔者认为食品企业开发新品，更应该从竞品入手。
蓝海战略，还是竞品战略?
从国内企业经营基础看，95％以上都属于中小企业，无论是资本金还是抗风险能力，都无法和外资巨头相提并论。
新品开发策略是采用蓝海战略还是竞品战略，这恰恰是关键所在。
蓝海战略从理论上说是完美的。正如《孙子兵法》所讲：善战者，以迂为直。只有以迂为直，才能行千里而如入无人之地。定位理论的创始人特劳特认识到这一点，因此在《二十二条商规》中，也把“做第一远远胜于做得更好”列为首条商规。但从实操角度看，最大的竞争是无竞争。这就意味着，如果新品是开创蓝海，就必然面临消费认知缺失的问题。这就需要企业为此付出消费教育成本。
消费教育成本一方面是金钱成本，一方面是时间成本。从金钱成本来看。其主要取决于企业产品的媒体组合推广策略，据笔者观察，目前真正在市场上实现成功消费教育的几乎都是高举高打策略。而如果不采用这种策略，顺应3.0时代特质，进行一些病毒式营销等新型推广模式去教育市场，虽然金钱成本相对央视为代表的大广告模式要低得多，但在推进速度和赢得消费者的信任度上，往往效果会打折扣，而这就意味着企业必须付出更多的时间成本，以赢取消费者的信任。
实际上，面对一个完全没有标准的市场，无论是漫长的时间成本还是高昂的金钱成本，对于企业的新品开发运营都是一种考验，也是一种不是谁都可以承担的风险。毕竟从企业基础看，国内大多企业没有能力用大量的金钱、长久的时间去试验市场，等待消费者被慢慢征服。
正因为大多企业新品开发希望获得立竿见影的效果，所以在策略上更适用于从竞品人手。当然并非直接进入成熟的红海市场进行同质化的贴身肉搏式竞争。从竞品入手开发新品，从本质上讲是在红海中找到蓝海，在贴着竞品开发推广过程中实现创新，实现快速拓展市场的效果。
贴着对手找差异
从竞品入手，开发新品，并非一个僵化的模型，只要符合企业实际，可以从品类、消费人群、质量、包装、渠道、促销、推广等任何一个方面入手。
就品类来说，依托竞品开发的策略不是要另立品类。而是在既有品类的基础上根据企业实际和消费需求进行创新。如汇源去年推出的果汁果乐，如果从品类角度看，到目前为止都没有真正阐释明白果汁果乐究竟是什么。但从市场实践看，不管其是什么品类，其目标非常明确，就是看准了可乐开拓的碳酸饮料消费人群，然后从自身产品优势出发，吻合国内健康消费的内在需求，完成了一种新的差异化的品类概念打造。在消费市场上，如保龄球状的产品外观也得到了一些青少年的喜爱。
相对于汇源的创新品类，百事可乐将可口可乐开创的市场划分为正宗与新一代两个群体，虽然时日已久，但确实是细分市场的经典案例。对依托竞品重新划定消费人群这一策略，也同样有典型的启示意义。
同样是依托竞品开发，中国果汁市场本来由汇源开创。但统一、康师傅从质量差异的角度出发，依托汇源的高浓度果汁，针对其价格相对较高等缺点，用低浓度的质量特点在汇源的地盘划走一片疆土。而就目前市场看，依托竞品，用质量差异开发新品正在成为潮流，娃哈哈营养快线已成大佬，果汁源果粒奶优就在奶中加入货真价实的水果，进行质量差异化的竞争。近年流行的混搭在一定程度上也正是通过变化原料组合，满足消费者的健康需求，与竞品形成区隔化竞争。
从消费需求看，包装的差异也可以唤醒消费者的个性化需求。早在125ML杯装奶兴起时，当时占据主流的光明、三元销售的是裸装两连杯、四连杯；蒙牛仔细观察消费市场后，发现大多消费者会把酸奶放到冰箱中，于是蒙牛依托冰箱开发了八连杯的纸盒包装。微小的差异便让在质量上与竞争对手并无本质差异的蒙牛。仅仅半年就成为北京等市场的主流品牌。
包装也好，质量也罢，最终落脚点都是消费者。不同的渠道吸引不同的消费者，伊利等传统乳业品牌以商超为根据地，妙士主做餐饮同样成就了自己；以传统渠道销售的和路雪、雀巢单品销售只有几元钱，以专卖为渠道的哈根达斯却能卖到数百元，同样一路高歌。
细节层面如促销、物料，如果能贴着对手，也可以吸引消费者。老村长贴着对手，就推出符合平民风格的电视机、红头文件、锦旗等造型物料，从而凸显自身新品的特色。大多方便面促销都是送料包、器皿，今麦郎却送卤蛋，以给消费者“小惊喜”。
在推广上，红星二锅头一直宣扬自己是二锅头的宗师，牛栏山也始终说自己是地道二锅头，本来是平分秋色，但牛栏山二锅头由于启用大家熟悉的王刚做代言，反应到市场上，许多人一提牛栏山，马上就说“王刚代言的那个”，从而让与红星同一品类同一核心概念的牛栏山找到了自己的亮点，形成了自己的优势。
从竞品入手，把控三大要素
贴着竞争对手进行新产品开发运营，容易找到自己的竞争点，可以避免“孤独”，并不等于就能无往不胜，必须把控三大关键要素：选择竞争对手，对竞争对手的差异感知化，差异感知的系统化。
首先，选择竞争对手是产品开发运营策略的核心。一方面。选择不同的竞争对手既意味着选择了不同的市场容量，设定了自己未来可能到达的最大限额；另一方面，也意味着选择了不同的竞争成本，确定了自己将要付出的代价。三太子方便面，因为其直接以华龙为对手，所以可能付出的代价小，但同样得到的市场也只能是切割华龙市场的一部分；相反，五谷道场虽然以康师傅、统一等大鳄为对手，付出的推广等成本很大，但其品类创新得到的市场占有量也多得多。
其次，进入真正实际区隔竞争对手时，则要注意对竞争对手的差异感知化。从理念层面看，大多食品企业开发出一款新品时，都认为自己具有差异性，比如成本低，价格低，但市场以消费者为中心，如果消费者本身并没有买低价产品的需求时，就算企业认为自己有差异，市场未必认可。所以，差异化是以消费者需求感知为基础的。那些自认为生产基地、研发技术等方面有差异。但不能有效地体现在消费者视觉、触觉、味觉中的差异，从根本上说是无效的差异。
再者，许多企业本身找到了差异，比如好的促销活动，好的原料组合，但最终并没有取得市场成功，往往是因为缺乏差异感知的匹配性。实际上。从竞品入手，并不难找到差异点，但将差异亮点所蕴含的力量系统化匹配却非常难。这涉及两个方面：一是差异点与竞品质量基础系统匹配，二是差异点与自身运营系统匹配。第一种情况是，许多企业在卖点等某一方面找到了与竞争对手的差异点，赢得了竞争优势，但其他方面又不如竞争对手，最终没有实现系统突破。与这一类情况相比，与自身系统不匹配同样很常见。企业常常因为一项活动不能从渠道到推广到运营模式系统贯彻下去，而最终无法实现市场的大面积突围。
总的来说，只有从竞品入手，选准了竞争对手，找到了可感知的差异点，并完成了系统化配置工程，食品企业的新品开发运营才能在蓝海市场实现差异化创新。