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划小区域，试点推进，总结经验，滚动突破，是低档白酒的绝对成功路线。
四川沱牌曲酒是中国中低档白酒全国性发展的领头羊。其全国性的沱牌酒销售，如同快消品的饮料、食品一样，深入相当部分省份的三四线市场，品质领先、薄利多销成就了沱牌中低档白酒领先地位。
从2009年开始，沱牌在中低档酒上为力图更上一层楼，引入咨询公司，开始系统性学习和引入饮料、啤酒业及部分白酒企业的成功经验，实施深度分销，进行区域滚动性销售系统的复制，使其中低档酒销售模式的试点区域在2010年业绩翻了三倍。
沱牌公司进行深度分销试点启动前，进行了有针对性的人员招聘。2009年11月份，开始进行中低档酒的新模式的打造与营销的新变革。虽然试点与模式变革的落地是2010年春节后即2月末才启动，不过到2010年底，该区域的销量已经增长了三倍。是什么促进了沱牌低档酒的再创新高呢?
“生态圈”区域战略
中粮集团董事长宁高宁在华润集团时提出的著名战略——“蘑菇战略”，雪花啤酒通过蘑菇战略实现了全国重点市场的掌控进而渗透到了全国，成绩斐然。
其实中国的白酒企业更需要实施此类战略，因为白酒消费的差异性造成一个产品难以全国各地都能成功。所以，还不如静下心来，好好耕植好自己的基地市场，然后再找一至两个或更多战略重点市场攻破。
事实证明，中低档白酒品牌的发展路径与高档白酒的发展路径有很大的区别。中低档酒要快速销售，而快速销售并不是全面铺开，到处招商。中低档白酒的快速突破应是区域试点，成功后再快速复制。很多中低档白酒企业没有掌握此理，因而市场始终不温不火。
在中低档酒销售提升过程中。沱牌并没有全国性撒网，而是首先进行了区域规划，通过细分区域，集聚营销资源，重点突破，稳打稳扎，将市场做透。
为保区域成功以及试点有效，就是一个小小的射洪县及遂宁市场，集团董事长都会亲自参加会议与督署工作，集团副董事长和营销公司总经理除高度关注外还亲自挂帅，甚至连退休的原党委书记都亲任组长，协同咨询公司共同推进原来牢不可破的“贴地皮”工作。并且在做射洪与遂宁之时，就已将全国性的推进战略规划好。
沱牌是国内最早真正推行“生态酿酒”的企业，所以叫做“生态圈”战略。其实，划小区域，试点推进，总结经验，滚动突破，是低档白酒的绝对成功路线。
“地毯式铺货”实施战略
很多中低档白酒企业依然认为：白酒的销售业绩增长主要靠产品开发、有渠道与社会资源的经销商以及广告推广拉动，即使是白酒业大力推行的“盘中盘”模式。也希望通过经销商在核心区域做大力的小盘推广，激活小盘，并用小盘来共振大盘，所以，在公司层面的体系化、可持续性的渠道与终端建设并不那么勤勉。
为了突破瓶颈，沱牌采用了更新更具体的运作方式：派出铺货专车，从公司车间抽调面试一批新人进行全面铺货，一个月内跑了几千个点，销量一下就翻了几倍，同时由于产品品质不错，加上有小礼品，货品一个星期就实现二次周转，一个月后，周转就正常到十天一次。
营销无定式，但有套路。只要到一线的大中小餐馆、中小型超市、小卖部等销售网点去做个调查，就会找到自己的营销策略与各类营销问题的答案：终端缺货，补货；终端铺货率不高，集聚力量将货铺入；产品销售不动，根据终端反映进行政策调整或者加强；竞争对手太厉害，在终端总能找到或者听取到对手的弱点，然后针对性地制定打击方案……而所有这些。都以先期铺货为前提。
“做减法”产品战略
在中低档酒销售提升的过程中，沱牌对产品进行了严格的筛选，从多个角度来确定应销售的产品，首先让销售区域提报可能适销的产品。然后从公司的规划中来审视哪些产品与公司的总体规划匹配，哪些是区域的特性销售产品，再抽时间走部分终端进行隐蔽性访谈，最终综合研讨得出近期销售产品体系、中期销售产品体系和远景销售产品体系。
开始由于库存货的原因，只上了11款产品，均为近期销售产品体系中的产品。而在远景销售产品体系中，这11款中只占了3款。(事实证明，销量基本上也来源于3款主要产品。)而在前期销售过程中。已经在开发中期与远景的销售产品体系。
沱牌在试点过程中，不但取得了非常可观的成绩，最看重的也是进行了非常到位的中期与远景产品开发。现在沱牌试点区域销售成倍看涨，产品规划功不可没。
“终端品牌一体化”整合战略
在终端做品牌，“盘中盘”是终端做推广。但每个终端都做品牌，这给中低档白酒省了一大笔广告费，即使投了广告费，也没浪费。
笔者在对沱牌进行中低档酒销售试点时发现，白酒业的促销推广竟然没有想象的那么难。
一百条横幅、一百个易拉宝、一千张单张广告、几千个打火机、两千张海报，这就是沱牌做试点的全部资源。沱牌只是采取最熟络的“终端品牌一体化”策略。因为中低档白酒企业一般都还有一点知名度，对于普通百姓来讲，喝酒讲实惠，品质不错，品牌听说过，然后现场有点气氛(即有生动化表现)。有促销员或者服务员的推介，基本上就会要服务员或促销员来一瓶。几十元钱，尝试一下不同于以前喝的酒，这在中低档白酒销售中是消费者的普遍消费心理。这样的消费心理，满足的不是“身份”需求，而是情感需求、社区性需求，要做的是气场、是氛围、是贴心的关爱!
中低档白酒销售真的难度有那么大吗?白酒真的那么难推广吗?其实，只要产品、服务、推广、促销、陈列与展示等到了终端，然后加上一点关爱与亲近，市场对你并不会那么苛刻。
“贴身服务”督导战略
沱牌公司在尝到了低档白酒销售模式革新的甜头之后，便有了一下子就进行全国性推广的想法。但笔者提出了很重要的一点：需要人。
因此，在前期招聘了部分员工的情况下，后来又进行了三次的人员招聘，现在沱牌公司在执行此模式的人已达上百人。
笔者认为，沱牌这种老牌企业，难免存在模式老化、人员老化等问题。老化就需要激活。作为咨询策划公司，迟早要退出合作的企业，那么咨询公司能留下什么呢?一套体系，一个样板市场，一批人，一份业绩，一条发展路径，最重要的是一份企业可持续性发展的、能复制的信心、动力和能力。
接下来要做的是，一边招募人员，一边将样板市场的运作与管理体系更加优化，一边将运作与管理工具升级，然后将招募的人员进行洗脑式系统培训，切入到市场上进行督导，巩固胜利成果。将此套运作管理系统在样板市场应用后，作为种子播撒到全国市场，最终在全国开花结果，并且激活原来的旧体系，优化成沱牌公司的核心竞争力。
事实证明，低档白酒进行贴身督导还有一个很重要的发展方向，那就是推广中高档产品。现在，沱牌在此系统中将各种营销要素应用得越来越熟络，销售气氛高涨，公司已经将原来在远景产品规划中的200多元／瓶的产品导入，并且销售形势喜人。
四川沱牌曲酒是中国中低档白酒全国性发展的领头羊。其全国性的沱牌酒销售，如同快消品的饮料、食品一样，深入相当部分省份的三四线市场，品质领先、薄利多销成就了沱牌中低档白酒领先地位。
从2009年开始，沱牌在中低档酒上为力图更上一层楼，引入咨询公司，开始系统性学习和引入饮料、啤酒业及部分白酒企业的成功经验，实施深度分销，进行区域滚动性销售系统的复制，使其中低档酒销售模式的试点区域在2010年业绩翻了三倍。
沱牌公司进行深度分销试点启动前，进行了有针对性的人员招聘。2009年11月份，开始进行中低档酒的新模式的打造与营销的新变革。虽然试点与模式变革的落地是2010年春节后即2月末才启动，不过到2010年底，该区域的销量已经增长了三倍。是什么促进了沱牌低档酒的再创新高呢?
“生态圈”区域战略
中粮集团董事长宁高宁在华润集团时提出的著名战略——“蘑菇战略”，雪花啤酒通过蘑菇战略实现了全国重点市场的掌控进而渗透到了全国，成绩斐然。
其实中国的白酒企业更需要实施此类战略，因为白酒消费的差异性造成一个产品难以全国各地都能成功。所以，还不如静下心来，好好耕植好自己的基地市场，然后再找一至两个或更多战略重点市场攻破。
事实证明，中低档白酒品牌的发展路径与高档白酒的发展路径有很大的区别。中低档酒要快速销售，而快速销售并不是全面铺开，到处招商。中低档白酒的快速突破应是区域试点，成功后再快速复制。很多中低档白酒企业没有掌握此理，因而市场始终不温不火。
在中低档酒销售提升过程中。沱牌并没有全国性撒网，而是首先进行了区域规划，通过细分区域，集聚营销资源，重点突破，稳打稳扎，将市场做透。
为保区域成功以及试点有效，就是一个小小的射洪县及遂宁市场，集团董事长都会亲自参加会议与督署工作，集团副董事长和营销公司总经理除高度关注外还亲自挂帅，甚至连退休的原党委书记都亲任组长，协同咨询公司共同推进原来牢不可破的“贴地皮”工作。并且在做射洪与遂宁之时，就已将全国性的推进战略规划好。
沱牌是国内最早真正推行“生态酿酒”的企业，所以叫做“生态圈”战略。其实，划小区域，试点推进，总结经验，滚动突破，是低档白酒的绝对成功路线。
“地毯式铺货”实施战略
很多中低档白酒企业依然认为：白酒的销售业绩增长主要靠产品开发、有渠道与社会资源的经销商以及广告推广拉动，即使是白酒业大力推行的“盘中盘”模式。也希望通过经销商在核心区域做大力的小盘推广，激活小盘，并用小盘来共振大盘，所以，在公司层面的体系化、可持续性的渠道与终端建设并不那么勤勉。
为了突破瓶颈，沱牌采用了更新更具体的运作方式：派出铺货专车，从公司车间抽调面试一批新人进行全面铺货，一个月内跑了几千个点，销量一下就翻了几倍，同时由于产品品质不错，加上有小礼品，货品一个星期就实现二次周转，一个月后，周转就正常到十天一次。
营销无定式，但有套路。只要到一线的大中小餐馆、中小型超市、小卖部等销售网点去做个调查，就会找到自己的营销策略与各类营销问题的答案：终端缺货，补货；终端铺货率不高，集聚力量将货铺入；产品销售不动，根据终端反映进行政策调整或者加强；竞争对手太厉害，在终端总能找到或者听取到对手的弱点，然后针对性地制定打击方案……而所有这些。都以先期铺货为前提。
“做减法”产品战略
在中低档酒销售提升的过程中，沱牌对产品进行了严格的筛选，从多个角度来确定应销售的产品，首先让销售区域提报可能适销的产品。然后从公司的规划中来审视哪些产品与公司的总体规划匹配，哪些是区域的特性销售产品，再抽时间走部分终端进行隐蔽性访谈，最终综合研讨得出近期销售产品体系、中期销售产品体系和远景销售产品体系。
开始由于库存货的原因，只上了11款产品，均为近期销售产品体系中的产品。而在远景销售产品体系中，这11款中只占了3款。(事实证明，销量基本上也来源于3款主要产品。)而在前期销售过程中。已经在开发中期与远景的销售产品体系。
沱牌在试点过程中，不但取得了非常可观的成绩，最看重的也是进行了非常到位的中期与远景产品开发。现在沱牌试点区域销售成倍看涨，产品规划功不可没。
“终端品牌一体化”整合战略
在终端做品牌，“盘中盘”是终端做推广。但每个终端都做品牌，这给中低档白酒省了一大笔广告费，即使投了广告费，也没浪费。
笔者在对沱牌进行中低档酒销售试点时发现，白酒业的促销推广竟然没有想象的那么难。
一百条横幅、一百个易拉宝、一千张单张广告、几千个打火机、两千张海报，这就是沱牌做试点的全部资源。沱牌只是采取最熟络的“终端品牌一体化”策略。因为中低档白酒企业一般都还有一点知名度，对于普通百姓来讲，喝酒讲实惠，品质不错，品牌听说过，然后现场有点气氛(即有生动化表现)。有促销员或者服务员的推介，基本上就会要服务员或促销员来一瓶。几十元钱，尝试一下不同于以前喝的酒，这在中低档白酒销售中是消费者的普遍消费心理。这样的消费心理，满足的不是“身份”需求，而是情感需求、社区性需求，要做的是气场、是氛围、是贴心的关爱!
中低档白酒销售真的难度有那么大吗?白酒真的那么难推广吗?其实，只要产品、服务、推广、促销、陈列与展示等到了终端，然后加上一点关爱与亲近，市场对你并不会那么苛刻。
“贴身服务”督导战略
沱牌公司在尝到了低档白酒销售模式革新的甜头之后，便有了一下子就进行全国性推广的想法。但笔者提出了很重要的一点：需要人。
因此，在前期招聘了部分员工的情况下，后来又进行了三次的人员招聘，现在沱牌公司在执行此模式的人已达上百人。
笔者认为，沱牌这种老牌企业，难免存在模式老化、人员老化等问题。老化就需要激活。作为咨询策划公司，迟早要退出合作的企业，那么咨询公司能留下什么呢?一套体系，一个样板市场，一批人，一份业绩，一条发展路径，最重要的是一份企业可持续性发展的、能复制的信心、动力和能力。
接下来要做的是，一边招募人员，一边将样板市场的运作与管理体系更加优化，一边将运作与管理工具升级，然后将招募的人员进行洗脑式系统培训，切入到市场上进行督导，巩固胜利成果。将此套运作管理系统在样板市场应用后，作为种子播撒到全国市场，最终在全国开花结果，并且激活原来的旧体系，优化成沱牌公司的核心竞争力。
事实证明，低档白酒进行贴身督导还有一个很重要的发展方向，那就是推广中高档产品。现在，沱牌在此系统中将各种营销要素应用得越来越熟络，销售气氛高涨，公司已经将原来在远景产品规划中的200多元／瓶的产品导入，并且销售形势喜人。