论文部分内容阅读
对话专家：李长安 对外经济贸易大学公共管理学院教授
刘 刚 中国人民大学商学院教授
吴维库 清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授
陈天祥 中山大学南方学院公共管理学系教授
张金杰 中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员
对话主持：人民论坛记者 赵橙涔
随着中国经济的快速发展，一大批国内企业涌进国际市场崛起壮大，华为就是其中一个典型代表。以华为为代表的高科技企业，引领中国在新一轮的科技革命中成功实现了赶超。特别是在5G技术领域，华为已成为全球拥有标准专利技术最多的企业，成为名副其实的5G“领头羊”。华为从一家初创时规模很小的企业发展成为如今在全球通信领域具有很大影响力的跨国公司，其发展模式引人深思。探寻华为的成长经验，对于目前处于转型升级过程中的中国经济，对于那些有志于做大做强的中国企业而言，都是一件非常有意义的事。对此，人民论坛特邀相关专家，围绕华为的发展理念、运行模式及管理方法展开讨论。
李长安：作为一家非上市公司，华为拥有一个极具特色的鲜明特征——员工持股计划。员工持股计划的最大好处，就是能够将两个理应很好结合而实际却存在摩擦的部分——公司的长远发展与员工的个人贡献及发展，能够突破屏障，有机结合，形成了有效机制，来实现长期规划下的并肩前行与共享。根据公司年报，华为作为一家民营企业，百分百的持有者即为员工。截至2018年底，华为接近10万员工为该计划的参与者，任正非一方面担任自然人股东，另一方面也参与其中。不过，任正非的持股比例很低。换句话说，公司员工持股的比例接近99%，这也就意味着，在企业利益分配的时候，员工能够享受到绝大多数公司发展所带来的利益。在人才发展方面，华为着力于内部培养和外部引进，十分注重两者均衡。在内部培养上，除了有完善的员工培训系统外，华为还创造了“导师制”，员工必须当过“导师”，才能获得提拔和晋升，这有效地解决了企业核心价值传承的难题。在人才引进方面，不仅国内高校活力而热情的年轻人是其招聘对象，欧美人才高地中高科技人才的引进也是其不断扩大的目标所在。
刘 刚：华为强调制度建设，重视制度管理。一旦建立起一整套管理体系，企业就能高效、自主地运行，减少不必要的请示、汇报。历经三年反复讨论与多轮修改、于1998年正式通过的《华为基本法》，就是华为制度建设的集中体现，明确了华为发展的基本理念、战略、方针与政策，为华为人未来的行动确定了统一遵循的标准，强化了各利益相关者对华为稳定的心理预期，成为华为持续提升竞争优势、实现可持续发展的制胜法宝。制度建设对于各地政府营商环境优化同样不可或缺。建立一套完整的营商环境优化法规、政策，并努力确保其落地，对于政府提升公信力、企业形成稳定的预期至关重要。
建立有效的容错機制才能调动起创新者的积极性。任正非十分清楚这一点，在关于如何用好干部的问题上，他尖锐地指出：“有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没有做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。”为了避免由于创新步子过大而可能带来的不利影响，华为注重小步快走、持续改进，任正非曾经这么评价自己：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。”
吴维库：人力资源管理是公司经营成功和持续发展的关键驱动因素。华为打造了一个平台，使得每一个员工对于华为来说都有着很大的作用。客户接触到的，不是任正非，而是华为的员工。所以有了这些优秀的员工，华为在市场上才会受到大家的信赖和欢迎。让听得见炮声的人作决策，把一线的一把手不叫主管，而是叫做“主官”，他的目标是胜利，而不是权力。由于一线主管对客户的密切关注和高效沟通，响应了客户的需求，为客户需求提供解决方案，自然也就影响了客户的心理和决策。
陈天祥：华为实现了集中管理与充分授权之间的动态平衡。1998年，任正非放弃了把权力集中于少数几个高层主管的管理模式，借鉴国外的先进管理经验，结合华为的实际，引进事业部机制，下放权力，以便更好地适应市场，创造更多的增长点。从此，华为开始实行二维组织结构，既有按战略性事业划分的事业部，又有按区域战略划分的地区公司。事业部按两种原则划分，即产品领域原则和工艺过程原则，前者属于扩张型事业部，后者属于服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营，在保证控制有效的基础上使其有独立经营所需要的必要权力，兼具充分授权和有效监督。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，自主发展，对利润承担全部责任。
事业部机制有其积极的一面，其分权和相对独立的利润中心有利于调动下级的积极性和创造性，但缺点是有可能各自为政和产生内部恶性竞争，造成资源浪费。为此，华为规定在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与其进行相同事业的竞争，如果各事业部需要拓展业务，可与地区公司共同开展，事业部也可对地区公司予以业务支持。在任正非看来，事业部和地区公司成功与否，关键在于分权是否适度，按他的话来说“事业部不能军阀割据，自立山头，如果事业部失去控制，就失去建立事业部的目的”。因此，他一直都在思考如何实现对事业部和地区公司的有效控制问题。到2004年，随着华为进一步多元化和国际化，对各方面业务的纵向控制变得非常迫切，华为便着手对事业部和地区公司相结合的矩阵组织结构进行改造，使其转变为以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，形成了企业的纵向管理系统。这样，华为就实现了以事业部和地区公司为特征的横向管理和以产品线为特征的纵向管理，两者交叉运作的新的矩阵组织结构。这样做，既有利于调动横向部门的积极性，又有利于实现统筹和监督，实现集中管理与充分授权之间的平衡。
吴维库：世界上最优秀企业采用的管理方法，华为都在采用。但是，华为把它们糅合在一起，而不是僵硬地照抄照搬。单纯用KPI考出来的是“乖孩子”，单纯用360评价出来的是“老好人”，单纯通过满意度产生的是指手画脚的“主人翁”，这些人都不是华为所需要的人才。华为需要的是“奋斗者”，所以实行末位淘汰制，确保整个组织被激活。为确保部门活力，每年要有5%的离职率，向一线或其他部门输送5%的人才，末尾淘汰5%。华为的分配基于价值贡献：给火车头加油，向奋斗者倾斜，向优秀员工倾斜。倡导责任和契约精神，而不是忠诚或感恩。华为认为忠诚要通过赋能来产生价值，华为通过多种方式为员工赋能，帮助忠诚的員工成功。
李长安：均衡管理理念贯穿华为研发、生产、营销等整个生命线。第一，注重研发、生产与营销均衡。作为高科技企业，华为的模式与其他竞争对手有所不同，几乎涵盖了以通讯产品为核心的上下游全部环节，从有形产品的手机、通讯设备，到无形产品如专利技术等，是世界上为数不多的“全能型”和“全产业链型”企业。在研发、生产和营销方面，华为是“三条腿”一起走，既高度重视研发，又不偏废生产和营销。第二，注重国内市场与国际市场的均衡。作为一家全球性公司，华为的发展战略一直着眼于国内和国际两个市场，努力实现两者的互补和均衡。第三，注重人力资源管理的均衡。企业的员工队伍维稳，特别是拥有稳定的人才团队，是进行人力资源管理的主要目标之一。独特的人力资源管理体系在华为的成长中得以建立与巩固，完善的激励和约束机制也在为其注入活力的同时免于偏移。第四，注重经济效益与社会责任的均衡。企业的生产经营不仅要实现经济利益的最大化，也应十分注重承担必要的社会责任。
张金杰：国际化发展是华为全球影响力形成的关键因素。可以说，没有国际化，就没有今天的华为，或者华为不可能产生如此大的国际影响力。正是不断扩大的国际化投资及经营，才使得华为经历了更多不同的国际市场体验，并做到有的放矢地以市场为导向的技术创新，从而以更加具有全球化的视野，去制定企业的各项发展战略。回顾华为的国际化道路，它是采取了“先易后难”的方式，即先到发展中国家和地区进行投资，随后再向投资门槛更高的发达国家市场发展。相比于西方同行业企业，华为在发展中国家的产品和服务，既能够适合当地市场的技术要求，又有明显的价格优势，即性价比很高。通过对发展中国家的投资，使得华为收获了三项主要益处：一是凭借良好的技术服务在国际市场获得了良好声誉；二是实现了资金、技术和企业管理经验的积累；三是收获了国际投资的宝贵经验，并逐步建立起一支拥有国际化投资与经营能力的人才队伍，而这一点对于华为而言尤显重要。
努力向全球价值链的高端发展。通过对外投资等多种形式，华为与全球许多国家都建立起投资与贸易关系。当华为逐渐发展成为全球通信设备领域具有广泛影响力的企业之时，也表明这家企业已经具备了全球化视野和思维。华为通过技术进步获得的大量知识产权，使得自己在相关产业的全球价值链中，占据了十分有利的高端位置。举例而言，当目前全球5G产业进入快速发展通道、世界许多国家都开始部署5G网络之时，华为已经拥有立体覆盖、极简站点、智慧运营等实力，拥有更加成熟的国际实践经验，加上在专利数量、5G标准技术贡献、5G标准会议出席率等指标方面，华为都领先于其他企业。于是，这些国家在选择5G网络建设的合作企业时，华为往往会成为其首选合作伙伴。
以合作共赢的思维模式站稳国际脚跟。企业国际化长远发展方向，应当是通过互惠互利实现合作各方的双赢或多赢。华为目前与全球大量的供应链厂商都建立了良好的合作关系，从而形成了相互依存的互利关系。目前，华为已经处于深度国际化发展进程中，它与全球合作伙伴之间早已形成“一荣俱荣，一损俱损”的深度关系。例如，当特朗普政府将华为拉入“黑名单”后，包括高通在内的许多相关美国企业的股价应声大跌，这就是华为与它们彼此间形成深度融入关系的即时反映。
陈天祥：价值观或者企业文化是一个企业的灵魂，它不仅左右着企业的发展方向，也左右着企业权力运行和日常管理的根本准则，是凝聚员工队伍和形成战斗力的最重要法宝。而价值观的形成主要是由企业的创始人和灵魂人物的思想决定的，这个人实际上就是企业文化的化身。任正非并不直接管业务、管钱、管人，却能管得住华为这一艘巨轮，靠的就是价值观。业界对华为的三大核心价值观并不陌生，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，它正是任正非确保华为权力体系有效运行的最重要法宝。
刘 刚：一直以来，华为聚焦于管道战略，无论是最初作为电信设备供应商，还是后来进军消费和企业市场，拓展云服务，都是沿着信息管道这一既定战略予以拓展和推进的。华为形象地将这种聚焦战略称之为“力出一孔”。这就好比看似柔和的空气，在经过高温燃烧之后，高速通过那个叫拉法尔喷管的小孔，瞬间扩散出来的气流足以推动火箭升空；又好比同样柔和的水，在高压之下经由一个小孔喷射出来，所产生的威力足以用来切割坚硬的钢板；还好比在战争中将优势兵力集中起来，重点进攻某处城墙，先撕开一道口子，整座城市也就很容易被攻破。正是基于这样的认识，任正非勉励华为人：“当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。”
张金杰：回顾全球跨国公司的发展历史，对于志在做大做强的任何企业而言，技术进步几乎都起着十分重要的作用。对于产品日新月异的高科技领域而言，技术创新的作用更是不言而喻。在国际市场中，通信设备领域主要产品的核心技术及其标准，长期以来都是握于英特尔、高通、思科、爱立信、诺基亚等这些美欧企业之手。而以任正非为主的华为管理层一直清醒地意识到，如果华为不通过技术创新发展自己的拳头产品和服务，别说打破美欧这些企业巨擘的技术垄断，就连在激烈竞争的国际市场中立足，都会十分困难。正是由于华为管理层将技术创新提升至企业生死存亡的战略高度，并将每年10%以上的销售收入投入研发，才使得华为得以在艰难的市场竞争中不断壮大起来。华为的经验表明，优秀企业及其品牌的国际影响力，是通过不断地勇于攀登技术领域的一个又一个“珠峰”而获得的。而这种影响力一旦形成，市场当然会给予这样的企业以厚报。 当然，当代企业家们几乎没有人不意识到技术创新的重要意义。那么，很多企业也搞技术创新，也投入大量资金进行研发，但却依然收效甚微乃至最终从市场中败下阵来。事实上，技术创新战略的实施与成效有很多不确定性，存在着很大的决策性风险。包括：创新的方向和速度、市场的接受程度、创新收益的大小、创新的制度环境，等等。因此，企业仅有技术创新战略是不够的，必须有一整套全面的企业发展战略。对于华为而言，它在技术创新战略中，既有明确的研发方向，又追求市场效果。例如，在进入5G时代之际，各国政府非常关心通信网络能否以更少的能耗传递更多的信息。因此，华为5G设备的技术创新方向，就是在高效快捷的同时，还要节能减排、绿色环保。华为实施以国际市场为导向的技术创新战略，并将这种战略有效地融入企业整体发展战略之中，从而将技术创新风险降低到了最小程度，进而保证企业的整体发展战略获得了巨大的成功。
在过去30多年中，在技术不断创新的保障下，华为坚持走了一条实践证明是非常正确的国际化道路。沧海横流，方显英雄本色，华为终于发展成为全球通信设备领域中的佼佼者。尽管由于一些其他因素，华为和其他中国企业都会受到一些负面影响，但困难和挫折都是暂时的。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。在机遇与挑战并存的关键时期，抓住机遇并获得成功的，永远是那些危机意识更强、更有准备的企业。
刘刚：华为独具特色的经营管理活动，对各地政府持续优化营商环境具有很强的借鉴价值。良好的营商环境是各地政府吸引企业前来投资并留住企业在本地持续经营的有效手段。奉行客户价值观，不能仅仅停留在口号上，只有精准了解客户需求，才能真正服务好客户。企业如果固步自封，只是从自己能够供给什么的角度出发来思考问题，必然会招致市场的冷遇，只有真正站在需求方的视角，洞悉并满足客户的需求，才能受到市场的认可与欢迎。同样道理，各地政府致力于营商环境优化，也必须以客户为中心，强化需求导向，主动换位思考，从需求方的角度出发来思考问题。也就是说，作为供给方的政府在营商环境优化上的种种努力，必须始终围绕作为需求方的企业的实际需求，做到以需定供，确保供需相符，才能最大限度让企业增强“获得感”。为此，地方政府应以建立服务型政府为目标，摒弃“官本位”，甘当“店小二”，为了切实了解企业需求，要主动改变工作方式，“打开门”“俯下身”，走出办公室，深入一线、深入基层，走进市场、走进企业。通过现场调研、深度访谈等方式，深入把握企业在经营过程中所面临的堵点、痛点、难点问题，敢动真格，敢啃“硬骨头”，推出更多接地氣、暖人心、受欢迎的服务举措。
李长安：华为的均衡管理理念值得包括政府在内的其他组织借鉴。一是坚持均衡发展的基本理念。目前，我国令人瞩目的经济成就与不平衡、不充分的发展矛盾并存。以“数字经济”为例，2018年我国在该领域已拥有31.3万亿元的规模，占当年GDP总量的1/3以上，但城乡差距还比较明显。此外，电子商务“最后一公里”问题也阻碍了我国农村地区在互联网经济上的起步与迈进。因此，坚持均衡发展的理念，就是要尽快弥合城乡数字差距，加强相关基建，突破“最后一公里”的障碍，推动城乡均衡发展。
二是坚持“以人为本”的发展理念。均衡管理的核心，是对人充分发展的管理。对于政府而言，发展的最终目的，就是让人民拥有更加体面的工作，享受更高质量的生活。客观地讲，个别地方政府对GDP的规模过于痴迷与盲目，“唯GDP论”一度被认为是衡量政绩的唯一指标。其结果，污染环境，破坏资源，加剧以此为代价换取经济总量和规模，人的全面发展反而作为次要目标被搁置一边，民生建设相对滞后。以养老为例，我国老龄化程度攀升，“养老难、养老贵”的现象仍然存在。把发展的理念从经济层面转移到人的全面发展层面，重视民众生活质量的真正提高，才是正确的发展之道。
三是坚持公平的市场竞争理念。市场竞争是优化资源配置、提高市场效率的有效手段，公平是其前提和基础。在经济学基本理论中，市场均衡的实现离不开市场竞争的自由与公平，这不仅要求市场主体的公平，也要求信息的完全和资源要素的自由流动。纯净、公平、竞争的市场环境的营创，是激活包括民营经济在内的各市场主体活力，减少无效与恶性竞争，推动更高质量发展的必要之举。
刘 刚 中国人民大学商学院教授
吴维库 清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授
陈天祥 中山大学南方学院公共管理学系教授
张金杰 中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员
对话主持：人民论坛记者 赵橙涔
随着中国经济的快速发展，一大批国内企业涌进国际市场崛起壮大，华为就是其中一个典型代表。以华为为代表的高科技企业，引领中国在新一轮的科技革命中成功实现了赶超。特别是在5G技术领域，华为已成为全球拥有标准专利技术最多的企业，成为名副其实的5G“领头羊”。华为从一家初创时规模很小的企业发展成为如今在全球通信领域具有很大影响力的跨国公司，其发展模式引人深思。探寻华为的成长经验，对于目前处于转型升级过程中的中国经济，对于那些有志于做大做强的中国企业而言，都是一件非常有意义的事。对此，人民论坛特邀相关专家，围绕华为的发展理念、运行模式及管理方法展开讨论。
人民论坛：华为在权力运行、组织管理方面有什么亮点和特色？
李长安：作为一家非上市公司，华为拥有一个极具特色的鲜明特征——员工持股计划。员工持股计划的最大好处，就是能够将两个理应很好结合而实际却存在摩擦的部分——公司的长远发展与员工的个人贡献及发展，能够突破屏障，有机结合，形成了有效机制，来实现长期规划下的并肩前行与共享。根据公司年报，华为作为一家民营企业，百分百的持有者即为员工。截至2018年底，华为接近10万员工为该计划的参与者，任正非一方面担任自然人股东，另一方面也参与其中。不过，任正非的持股比例很低。换句话说，公司员工持股的比例接近99%，这也就意味着，在企业利益分配的时候，员工能够享受到绝大多数公司发展所带来的利益。在人才发展方面，华为着力于内部培养和外部引进，十分注重两者均衡。在内部培养上，除了有完善的员工培训系统外，华为还创造了“导师制”，员工必须当过“导师”，才能获得提拔和晋升，这有效地解决了企业核心价值传承的难题。在人才引进方面，不仅国内高校活力而热情的年轻人是其招聘对象，欧美人才高地中高科技人才的引进也是其不断扩大的目标所在。
刘 刚：华为强调制度建设，重视制度管理。一旦建立起一整套管理体系，企业就能高效、自主地运行，减少不必要的请示、汇报。历经三年反复讨论与多轮修改、于1998年正式通过的《华为基本法》，就是华为制度建设的集中体现，明确了华为发展的基本理念、战略、方针与政策，为华为人未来的行动确定了统一遵循的标准，强化了各利益相关者对华为稳定的心理预期，成为华为持续提升竞争优势、实现可持续发展的制胜法宝。制度建设对于各地政府营商环境优化同样不可或缺。建立一套完整的营商环境优化法规、政策，并努力确保其落地，对于政府提升公信力、企业形成稳定的预期至关重要。
建立有效的容错機制才能调动起创新者的积极性。任正非十分清楚这一点，在关于如何用好干部的问题上，他尖锐地指出：“有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没有做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。”为了避免由于创新步子过大而可能带来的不利影响，华为注重小步快走、持续改进，任正非曾经这么评价自己：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。”
吴维库：人力资源管理是公司经营成功和持续发展的关键驱动因素。华为打造了一个平台，使得每一个员工对于华为来说都有着很大的作用。客户接触到的，不是任正非，而是华为的员工。所以有了这些优秀的员工，华为在市场上才会受到大家的信赖和欢迎。让听得见炮声的人作决策，把一线的一把手不叫主管，而是叫做“主官”，他的目标是胜利，而不是权力。由于一线主管对客户的密切关注和高效沟通，响应了客户的需求，为客户需求提供解决方案，自然也就影响了客户的心理和决策。
陈天祥：华为实现了集中管理与充分授权之间的动态平衡。1998年，任正非放弃了把权力集中于少数几个高层主管的管理模式，借鉴国外的先进管理经验，结合华为的实际，引进事业部机制，下放权力，以便更好地适应市场，创造更多的增长点。从此，华为开始实行二维组织结构，既有按战略性事业划分的事业部，又有按区域战略划分的地区公司。事业部按两种原则划分，即产品领域原则和工艺过程原则，前者属于扩张型事业部，后者属于服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营，在保证控制有效的基础上使其有独立经营所需要的必要权力，兼具充分授权和有效监督。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，自主发展，对利润承担全部责任。
事业部机制有其积极的一面，其分权和相对独立的利润中心有利于调动下级的积极性和创造性，但缺点是有可能各自为政和产生内部恶性竞争，造成资源浪费。为此，华为规定在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与其进行相同事业的竞争，如果各事业部需要拓展业务，可与地区公司共同开展，事业部也可对地区公司予以业务支持。在任正非看来，事业部和地区公司成功与否，关键在于分权是否适度，按他的话来说“事业部不能军阀割据，自立山头，如果事业部失去控制，就失去建立事业部的目的”。因此，他一直都在思考如何实现对事业部和地区公司的有效控制问题。到2004年，随着华为进一步多元化和国际化，对各方面业务的纵向控制变得非常迫切，华为便着手对事业部和地区公司相结合的矩阵组织结构进行改造，使其转变为以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，形成了企业的纵向管理系统。这样，华为就实现了以事业部和地区公司为特征的横向管理和以产品线为特征的纵向管理，两者交叉运作的新的矩阵组织结构。这样做，既有利于调动横向部门的积极性，又有利于实现统筹和监督，实现集中管理与充分授权之间的平衡。
人民论坛：华为有哪些先进的管理理念和措施？
吴维库：世界上最优秀企业采用的管理方法，华为都在采用。但是，华为把它们糅合在一起，而不是僵硬地照抄照搬。单纯用KPI考出来的是“乖孩子”，单纯用360评价出来的是“老好人”，单纯通过满意度产生的是指手画脚的“主人翁”，这些人都不是华为所需要的人才。华为需要的是“奋斗者”，所以实行末位淘汰制，确保整个组织被激活。为确保部门活力，每年要有5%的离职率，向一线或其他部门输送5%的人才，末尾淘汰5%。华为的分配基于价值贡献：给火车头加油，向奋斗者倾斜，向优秀员工倾斜。倡导责任和契约精神，而不是忠诚或感恩。华为认为忠诚要通过赋能来产生价值，华为通过多种方式为员工赋能，帮助忠诚的員工成功。
李长安：均衡管理理念贯穿华为研发、生产、营销等整个生命线。第一，注重研发、生产与营销均衡。作为高科技企业，华为的模式与其他竞争对手有所不同，几乎涵盖了以通讯产品为核心的上下游全部环节，从有形产品的手机、通讯设备，到无形产品如专利技术等，是世界上为数不多的“全能型”和“全产业链型”企业。在研发、生产和营销方面，华为是“三条腿”一起走，既高度重视研发，又不偏废生产和营销。第二，注重国内市场与国际市场的均衡。作为一家全球性公司，华为的发展战略一直着眼于国内和国际两个市场，努力实现两者的互补和均衡。第三，注重人力资源管理的均衡。企业的员工队伍维稳，特别是拥有稳定的人才团队，是进行人力资源管理的主要目标之一。独特的人力资源管理体系在华为的成长中得以建立与巩固，完善的激励和约束机制也在为其注入活力的同时免于偏移。第四，注重经济效益与社会责任的均衡。企业的生产经营不仅要实现经济利益的最大化，也应十分注重承担必要的社会责任。
张金杰：国际化发展是华为全球影响力形成的关键因素。可以说，没有国际化，就没有今天的华为，或者华为不可能产生如此大的国际影响力。正是不断扩大的国际化投资及经营，才使得华为经历了更多不同的国际市场体验，并做到有的放矢地以市场为导向的技术创新，从而以更加具有全球化的视野，去制定企业的各项发展战略。回顾华为的国际化道路，它是采取了“先易后难”的方式，即先到发展中国家和地区进行投资，随后再向投资门槛更高的发达国家市场发展。相比于西方同行业企业，华为在发展中国家的产品和服务，既能够适合当地市场的技术要求，又有明显的价格优势，即性价比很高。通过对发展中国家的投资，使得华为收获了三项主要益处：一是凭借良好的技术服务在国际市场获得了良好声誉；二是实现了资金、技术和企业管理经验的积累；三是收获了国际投资的宝贵经验，并逐步建立起一支拥有国际化投资与经营能力的人才队伍，而这一点对于华为而言尤显重要。
努力向全球价值链的高端发展。通过对外投资等多种形式，华为与全球许多国家都建立起投资与贸易关系。当华为逐渐发展成为全球通信设备领域具有广泛影响力的企业之时，也表明这家企业已经具备了全球化视野和思维。华为通过技术进步获得的大量知识产权，使得自己在相关产业的全球价值链中，占据了十分有利的高端位置。举例而言，当目前全球5G产业进入快速发展通道、世界许多国家都开始部署5G网络之时，华为已经拥有立体覆盖、极简站点、智慧运营等实力，拥有更加成熟的国际实践经验，加上在专利数量、5G标准技术贡献、5G标准会议出席率等指标方面，华为都领先于其他企业。于是，这些国家在选择5G网络建设的合作企业时，华为往往会成为其首选合作伙伴。
以合作共赢的思维模式站稳国际脚跟。企业国际化长远发展方向，应当是通过互惠互利实现合作各方的双赢或多赢。华为目前与全球大量的供应链厂商都建立了良好的合作关系，从而形成了相互依存的互利关系。目前，华为已经处于深度国际化发展进程中，它与全球合作伙伴之间早已形成“一荣俱荣，一损俱损”的深度关系。例如，当特朗普政府将华为拉入“黑名单”后，包括高通在内的许多相关美国企业的股价应声大跌，这就是华为与它们彼此间形成深度融入关系的即时反映。
陈天祥：价值观或者企业文化是一个企业的灵魂，它不仅左右着企业的发展方向，也左右着企业权力运行和日常管理的根本准则，是凝聚员工队伍和形成战斗力的最重要法宝。而价值观的形成主要是由企业的创始人和灵魂人物的思想决定的，这个人实际上就是企业文化的化身。任正非并不直接管业务、管钱、管人，却能管得住华为这一艘巨轮，靠的就是价值观。业界对华为的三大核心价值观并不陌生，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，它正是任正非确保华为权力体系有效运行的最重要法宝。
刘 刚：一直以来，华为聚焦于管道战略，无论是最初作为电信设备供应商，还是后来进军消费和企业市场，拓展云服务，都是沿着信息管道这一既定战略予以拓展和推进的。华为形象地将这种聚焦战略称之为“力出一孔”。这就好比看似柔和的空气，在经过高温燃烧之后，高速通过那个叫拉法尔喷管的小孔，瞬间扩散出来的气流足以推动火箭升空；又好比同样柔和的水，在高压之下经由一个小孔喷射出来，所产生的威力足以用来切割坚硬的钢板；还好比在战争中将优势兵力集中起来，重点进攻某处城墙，先撕开一道口子，整座城市也就很容易被攻破。正是基于这样的认识，任正非勉励华为人：“当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。”
人民论坛：华为的发展理念和模式对其他企业及政府部门有何借鉴意义？
张金杰：回顾全球跨国公司的发展历史，对于志在做大做强的任何企业而言，技术进步几乎都起着十分重要的作用。对于产品日新月异的高科技领域而言，技术创新的作用更是不言而喻。在国际市场中，通信设备领域主要产品的核心技术及其标准，长期以来都是握于英特尔、高通、思科、爱立信、诺基亚等这些美欧企业之手。而以任正非为主的华为管理层一直清醒地意识到，如果华为不通过技术创新发展自己的拳头产品和服务，别说打破美欧这些企业巨擘的技术垄断，就连在激烈竞争的国际市场中立足，都会十分困难。正是由于华为管理层将技术创新提升至企业生死存亡的战略高度，并将每年10%以上的销售收入投入研发，才使得华为得以在艰难的市场竞争中不断壮大起来。华为的经验表明，优秀企业及其品牌的国际影响力，是通过不断地勇于攀登技术领域的一个又一个“珠峰”而获得的。而这种影响力一旦形成，市场当然会给予这样的企业以厚报。 当然，当代企业家们几乎没有人不意识到技术创新的重要意义。那么，很多企业也搞技术创新，也投入大量资金进行研发，但却依然收效甚微乃至最终从市场中败下阵来。事实上，技术创新战略的实施与成效有很多不确定性，存在着很大的决策性风险。包括：创新的方向和速度、市场的接受程度、创新收益的大小、创新的制度环境，等等。因此，企业仅有技术创新战略是不够的，必须有一整套全面的企业发展战略。对于华为而言，它在技术创新战略中，既有明确的研发方向，又追求市场效果。例如，在进入5G时代之际，各国政府非常关心通信网络能否以更少的能耗传递更多的信息。因此，华为5G设备的技术创新方向，就是在高效快捷的同时，还要节能减排、绿色环保。华为实施以国际市场为导向的技术创新战略，并将这种战略有效地融入企业整体发展战略之中，从而将技术创新风险降低到了最小程度，进而保证企业的整体发展战略获得了巨大的成功。
在过去30多年中，在技术不断创新的保障下，华为坚持走了一条实践证明是非常正确的国际化道路。沧海横流，方显英雄本色，华为终于发展成为全球通信设备领域中的佼佼者。尽管由于一些其他因素，华为和其他中国企业都会受到一些负面影响，但困难和挫折都是暂时的。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。在机遇与挑战并存的关键时期，抓住机遇并获得成功的，永远是那些危机意识更强、更有准备的企业。
刘刚：华为独具特色的经营管理活动，对各地政府持续优化营商环境具有很强的借鉴价值。良好的营商环境是各地政府吸引企业前来投资并留住企业在本地持续经营的有效手段。奉行客户价值观，不能仅仅停留在口号上，只有精准了解客户需求，才能真正服务好客户。企业如果固步自封，只是从自己能够供给什么的角度出发来思考问题，必然会招致市场的冷遇，只有真正站在需求方的视角，洞悉并满足客户的需求，才能受到市场的认可与欢迎。同样道理，各地政府致力于营商环境优化，也必须以客户为中心，强化需求导向，主动换位思考，从需求方的角度出发来思考问题。也就是说，作为供给方的政府在营商环境优化上的种种努力，必须始终围绕作为需求方的企业的实际需求，做到以需定供，确保供需相符，才能最大限度让企业增强“获得感”。为此，地方政府应以建立服务型政府为目标，摒弃“官本位”，甘当“店小二”，为了切实了解企业需求，要主动改变工作方式，“打开门”“俯下身”，走出办公室，深入一线、深入基层，走进市场、走进企业。通过现场调研、深度访谈等方式，深入把握企业在经营过程中所面临的堵点、痛点、难点问题，敢动真格，敢啃“硬骨头”，推出更多接地氣、暖人心、受欢迎的服务举措。
李长安：华为的均衡管理理念值得包括政府在内的其他组织借鉴。一是坚持均衡发展的基本理念。目前，我国令人瞩目的经济成就与不平衡、不充分的发展矛盾并存。以“数字经济”为例，2018年我国在该领域已拥有31.3万亿元的规模，占当年GDP总量的1/3以上，但城乡差距还比较明显。此外，电子商务“最后一公里”问题也阻碍了我国农村地区在互联网经济上的起步与迈进。因此，坚持均衡发展的理念，就是要尽快弥合城乡数字差距，加强相关基建，突破“最后一公里”的障碍，推动城乡均衡发展。
二是坚持“以人为本”的发展理念。均衡管理的核心，是对人充分发展的管理。对于政府而言，发展的最终目的，就是让人民拥有更加体面的工作，享受更高质量的生活。客观地讲，个别地方政府对GDP的规模过于痴迷与盲目，“唯GDP论”一度被认为是衡量政绩的唯一指标。其结果，污染环境，破坏资源，加剧以此为代价换取经济总量和规模，人的全面发展反而作为次要目标被搁置一边，民生建设相对滞后。以养老为例，我国老龄化程度攀升，“养老难、养老贵”的现象仍然存在。把发展的理念从经济层面转移到人的全面发展层面，重视民众生活质量的真正提高，才是正确的发展之道。
三是坚持公平的市场竞争理念。市场竞争是优化资源配置、提高市场效率的有效手段，公平是其前提和基础。在经济学基本理论中，市场均衡的实现离不开市场竞争的自由与公平，这不仅要求市场主体的公平，也要求信息的完全和资源要素的自由流动。纯净、公平、竞争的市场环境的营创，是激活包括民营经济在内的各市场主体活力，减少无效与恶性竞争，推动更高质量发展的必要之举。