论文部分内容阅读
由于体制原因，中国目前大部分的证券公司还不能实行合伙人制度，所以只能在现有组织结构上进行一些常规的调整，而不可能在治理结构上实现突破，更不要匆忙地跨过合伙制这个阶段
企业要想在当今的信息时代的社会变革和市场经济大潮中立于不败之地，成为学习型的企业组织是个发展趋势。也就是说，每个企业必须具有比竞争对手学习得更快更好的能力，才能在竞争中处于优势。
证券公司属于知识密集、资本密集型行业，加之业务种类繁多，需要非常多样化的知识人才和管理人才，通过不断创新才能使得企业在激励的竞争中立于不败之地。构建学习型组织是证券公司提高核心竞争力的必由之路。
现代投资银行业务已经成为一个科技含量高的行业，几乎所有业务都需要较高的科学技术和文化知识。比如证券公司的证券发行业务、证券经纪业务、资产管理业务、投资咨询业务等到电脑、现代通讯等科技设备的操作，都需要一定的科学知识，没有一定的科学知识，证券公司的业务就很难开展。
随着经济的发展，社会对证券公司的服务提出了更多更高的要求，要求证券公司提供更多的金融产品和更好的服务，去满足顾客的需要，这就要求证券公司不断开发新的金融产品。而要开发新的金融产品，既需要有相关的金融知识、市场经济知识，又需要有较高的科学技术水平，还需要有创新的能力。这些都需要在不断学习的基础上才能具备。
值得注意的是，投资银行之间竞争日趋激烈，竞争的对象是客户，是市场，竞争的目的是利润。过去证券公司争夺业务的竞争主要是靠关系（如在证券的发行业务上），靠热情服务、礼貌待客（如在经纪业务中）。但是在现代的市场竞争中主要靠的是提高科技水平，提高服务的知识含量，提高服务的价值含量，同时还要靠拓展服务项目，并在这些方面能够超过竞争对手，这样才能赢得客户、占领市场。
近一二十年来，世界金融形势更加动荡复杂，未来的不可预知性，环境的不确定性，技术的日新月异，竞争的加剧，都使得证券公司业务面临更多的风险。
因此，证券公司所处的内外环境发生了极大变化的时候，证券公司经营管理者驾驭变革的能力，决定着证券公司的前途和命运。而这种能力的大小往往会反映在证券公司的经营者是随大流、步人后尘、照葫芦画瓢，还是独辟蹊径、开创新路，而这种能力又取决于经营管理者的自身素质，只有素质高才能做出正确的明智选择，而提高素质就需要靠学习。
学习型组织主要具有如下特点：
有一个共同的愿景，使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进；
扁平的内部组织结构，即从最上面的决策层到嘴下面的操作层，中间相隔层次极少；
自主管理，这是使组织成员边工作边学习，并使工作会学习紧密结合的方法。
经过西方众多企业的实践表明，这种管理理念能使企业组织在现代创新、竞争和快速发展的经济社会中有着更强的生命力；能使管理者胸怀远大，在工作中充满活力并具有创造精神；能使员工勤奋工作而又精神愉快和健康；从而使企业能在竞争的风浪中长期稳定地高速发展。
高盛的企业模式
创建学习型组织需要从组织结构、绩效管理、员工培训和员工职业生涯发展规划等多角度综合考虑，甚至包括企业战略和文化，也是我们必须要考虑的因素。
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
高盛公司现为美国的四大券商之一，并于美林及摩根斯坦利并列三大投资银行。高盛公司从创业实施合伙制到上市，业务从最初的投资银行，展到交易商及自营商，高盛公司的成功在商界是有目共睹的，但是高盛是如何通过管理及财务的运营来实现这一成就的？
高盛公司在上市之前实行的是合伙制：
图1：合伙制架构及组织决策系统
在高盛的发展过程中先后成立了管理委员会和执行委员会，这主要是为决策的有效及排除部门利益而设立的。除此以外，为了协调各部门的利益关系又成立运营委员会等。
高盛的日常业务管理系统为了能够适应投行业务的特点和保持高效率和有效的创新，其日常管理的组织结构高度扁平化。
合伙人的双重职能：直接与客户交流，为客户服务；开拓新业务，培养人才，组织为客户服务。特别指出的是高盛没有一般公司的全职职业经理人（所谓管理者）。
高盛公司在上市后，其组织结构也发生了变化——在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛实行的是事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十几个业务部。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。
表面看，美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，但其原因并不是合伙制有什么不好，而是因为日益扩大的全球业务和金融“混业”使得在人数规模上受限的合伙制企业必须做出公众化选择。
但即使是高盛这样的公司上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等，最关键的，其实是高盛这样的企业保留了一百多年来形成的企业文化和精简高效的组织结构。
矩阵式结构整合
以下是笔者在参与国内一家大型创新类券商的人力资源改革项目中投行部门的调整示例：
原组织结构存在的主要问题：
1、职数量太多。由于投行部门业务的性质的需要较多的保荐人，所以为了吸引和保留他们公司采用了增加副职的办法。
2、门设置重叠。由于副职的增加，造成融资部门被人为拆分成多个，造成部门之间资源调配难度增加，效率降低。
3、投行项目分为承揽、承做两个阶段，两个阶段特点不同应该按照其特点将融资部拆分为客户关系管理部和投资银行部，分别完成承揽和承做相关职能。而且为了能够让基层管理者拥有较多的决策权限，我们建议采用矩阵式结构对这两个部门进行整合。
4、成立统一的融资部门还不能完全适应学习型组织需要在基层进行充分授权的特点，所以有必要成立一个以行业研究为使命的部门，但这个部门还要与业务承揽部门进行有效的整合，兼顾客户需求和行业研究的多层次需要。
新组织结构的特点：
1、 减少了副职使得组织结构更加扁平化，降低了管理复杂度提升了效率；
2、 按照专业化的原则对投资银行的承揽、承做进行更加专业的分工，专业化的分工带来的是行业研究和区域性客户管理的高效；
3、 矩阵式的组织结构可以在专业化的基础上形成有效的合作和互补，专业化的行业研究能够为良好的客户服务奠定基础，良好的客户服务反过来增加客户信息的收集促进行业研究更加贴近用户需求。
总之，与国外相比，中国投行业起步很晚，在经验积累上与国外相差了100多年历史。但在信用并不具备的背景下，中国投行却早早建立了有限责任制度和股份有限制度，从形式看是过于超前的，因为从国外投行发展看从合伙人制度向有限责任、公众公司的过渡，是整个行业发展所不可缺少的过程，并顺应了历史背景的需要。
由于体制的原因，中国目前大部分的证券公司还不能实行合伙人制度，所以只能在现有组织结构上进行一些常规的调整，而不可能在治理结构上实现突破，更不要匆忙地跨过合伙制这个阶段。
企业要想在当今的信息时代的社会变革和市场经济大潮中立于不败之地，成为学习型的企业组织是个发展趋势。也就是说，每个企业必须具有比竞争对手学习得更快更好的能力，才能在竞争中处于优势。
证券公司属于知识密集、资本密集型行业，加之业务种类繁多，需要非常多样化的知识人才和管理人才，通过不断创新才能使得企业在激励的竞争中立于不败之地。构建学习型组织是证券公司提高核心竞争力的必由之路。
现代投资银行业务已经成为一个科技含量高的行业，几乎所有业务都需要较高的科学技术和文化知识。比如证券公司的证券发行业务、证券经纪业务、资产管理业务、投资咨询业务等到电脑、现代通讯等科技设备的操作，都需要一定的科学知识，没有一定的科学知识，证券公司的业务就很难开展。
随着经济的发展，社会对证券公司的服务提出了更多更高的要求，要求证券公司提供更多的金融产品和更好的服务，去满足顾客的需要，这就要求证券公司不断开发新的金融产品。而要开发新的金融产品，既需要有相关的金融知识、市场经济知识，又需要有较高的科学技术水平，还需要有创新的能力。这些都需要在不断学习的基础上才能具备。
值得注意的是，投资银行之间竞争日趋激烈，竞争的对象是客户，是市场，竞争的目的是利润。过去证券公司争夺业务的竞争主要是靠关系（如在证券的发行业务上），靠热情服务、礼貌待客（如在经纪业务中）。但是在现代的市场竞争中主要靠的是提高科技水平，提高服务的知识含量，提高服务的价值含量，同时还要靠拓展服务项目，并在这些方面能够超过竞争对手，这样才能赢得客户、占领市场。
近一二十年来，世界金融形势更加动荡复杂，未来的不可预知性，环境的不确定性，技术的日新月异，竞争的加剧，都使得证券公司业务面临更多的风险。
因此，证券公司所处的内外环境发生了极大变化的时候，证券公司经营管理者驾驭变革的能力，决定着证券公司的前途和命运。而这种能力的大小往往会反映在证券公司的经营者是随大流、步人后尘、照葫芦画瓢，还是独辟蹊径、开创新路，而这种能力又取决于经营管理者的自身素质，只有素质高才能做出正确的明智选择，而提高素质就需要靠学习。
学习型组织主要具有如下特点：
有一个共同的愿景，使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进；
扁平的内部组织结构，即从最上面的决策层到嘴下面的操作层，中间相隔层次极少；
自主管理，这是使组织成员边工作边学习，并使工作会学习紧密结合的方法。
经过西方众多企业的实践表明，这种管理理念能使企业组织在现代创新、竞争和快速发展的经济社会中有着更强的生命力；能使管理者胸怀远大，在工作中充满活力并具有创造精神；能使员工勤奋工作而又精神愉快和健康；从而使企业能在竞争的风浪中长期稳定地高速发展。
高盛的企业模式
创建学习型组织需要从组织结构、绩效管理、员工培训和员工职业生涯发展规划等多角度综合考虑，甚至包括企业战略和文化，也是我们必须要考虑的因素。
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
高盛公司现为美国的四大券商之一，并于美林及摩根斯坦利并列三大投资银行。高盛公司从创业实施合伙制到上市，业务从最初的投资银行，展到交易商及自营商，高盛公司的成功在商界是有目共睹的，但是高盛是如何通过管理及财务的运营来实现这一成就的？
高盛公司在上市之前实行的是合伙制：
图1：合伙制架构及组织决策系统
在高盛的发展过程中先后成立了管理委员会和执行委员会，这主要是为决策的有效及排除部门利益而设立的。除此以外，为了协调各部门的利益关系又成立运营委员会等。
高盛的日常业务管理系统为了能够适应投行业务的特点和保持高效率和有效的创新，其日常管理的组织结构高度扁平化。
合伙人的双重职能：直接与客户交流，为客户服务；开拓新业务，培养人才，组织为客户服务。特别指出的是高盛没有一般公司的全职职业经理人（所谓管理者）。
高盛公司在上市后，其组织结构也发生了变化——在美国三大投资银行中，除美林和大摩实行金融证券集团的组织结构形式外，高盛实行的是事业部制管理体制。在高盛的管理委员会领导之下，设有权益部、投资银行部、商人银行部、投资管理部、固定收益货币商品部、全球投资研究部、技术部等十几个业务部。事业部制并未制约高盛成为美国三大投资银行之一。这对于我们的启示在于，对于证券公司采取何种组织结构形式，完全是证券公司自身选择的结果。
表面看，美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，但其原因并不是合伙制有什么不好，而是因为日益扩大的全球业务和金融“混业”使得在人数规模上受限的合伙制企业必须做出公众化选择。
但即使是高盛这样的公司上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等，最关键的，其实是高盛这样的企业保留了一百多年来形成的企业文化和精简高效的组织结构。
矩阵式结构整合
以下是笔者在参与国内一家大型创新类券商的人力资源改革项目中投行部门的调整示例：
原组织结构存在的主要问题：
1、职数量太多。由于投行部门业务的性质的需要较多的保荐人，所以为了吸引和保留他们公司采用了增加副职的办法。
2、门设置重叠。由于副职的增加，造成融资部门被人为拆分成多个，造成部门之间资源调配难度增加，效率降低。
3、投行项目分为承揽、承做两个阶段，两个阶段特点不同应该按照其特点将融资部拆分为客户关系管理部和投资银行部，分别完成承揽和承做相关职能。而且为了能够让基层管理者拥有较多的决策权限，我们建议采用矩阵式结构对这两个部门进行整合。
4、成立统一的融资部门还不能完全适应学习型组织需要在基层进行充分授权的特点，所以有必要成立一个以行业研究为使命的部门，但这个部门还要与业务承揽部门进行有效的整合，兼顾客户需求和行业研究的多层次需要。
新组织结构的特点：
1、 减少了副职使得组织结构更加扁平化，降低了管理复杂度提升了效率；
2、 按照专业化的原则对投资银行的承揽、承做进行更加专业的分工，专业化的分工带来的是行业研究和区域性客户管理的高效；
3、 矩阵式的组织结构可以在专业化的基础上形成有效的合作和互补，专业化的行业研究能够为良好的客户服务奠定基础，良好的客户服务反过来增加客户信息的收集促进行业研究更加贴近用户需求。
总之，与国外相比，中国投行业起步很晚，在经验积累上与国外相差了100多年历史。但在信用并不具备的背景下，中国投行却早早建立了有限责任制度和股份有限制度，从形式看是过于超前的，因为从国外投行发展看从合伙人制度向有限责任、公众公司的过渡，是整个行业发展所不可缺少的过程，并顺应了历史背景的需要。
由于体制的原因，中国目前大部分的证券公司还不能实行合伙人制度，所以只能在现有组织结构上进行一些常规的调整，而不可能在治理结构上实现突破，更不要匆忙地跨过合伙制这个阶段。