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摘 要
校长的领导主要表现为对课程的领导，校长的领导力主要就是课程的领导力。校长应当有自己的教育价值观、教育理想、教育信念，应具有创新意识，对国家、学区发起的课程变革，也应创造性地实施，并为此果断制定清晰而长远的课程策略与目标。
关键词
课程领导 文化塑造力 课程架构力 课程执行力 课程评价力
课程领导是课程实践的一种方式，是指引、统领课程，对课程进行规划、实施、协调、评价和支持的行动总称。从学校来说，校长有天然的课程领导力，其实，教师、学生也应当成为课程的领导，只有这两方面有机结合，才会有课程的繁荣和学校的长足发展。
校长的领导主要表现为对课程的领导，校长的领导力主要就是课程的领导力。校长应当有自己的教育价值观、教育理想、教育信念，应具有创新意识，能够与教师、学生一起不断创生、发展课程，对国家、地区发起的课程变革，也应创造性地实施，并为此果断制定清晰而长远的课程策略与目标。校长的领导形象如果能够由“管理”型的“反应者”发展至“领导”型的“发动者”，课程变革与实施的效率便会大大提高。校长的课程领导力主要表现在以下几个方面。
一、校长的文化塑造力
课程是学校文化的核心载体，学校课程应当围绕文化展开。学校文化系统的内核主要指学校的育人目标、育人理念、核心价值、“三风”建设等理念。学校文化要有“根”。当前，我们一些学校的文化往往无根，憑空想象，空穴来风，又不懂得坚守，哪里时髦奔哪里，不能根据学校的深厚历史底蕴，独特的时空特点，独有的文化资源，学校师生的特有组成情况来构建学校文化理念。其实，哪怕是学校的校名都可以成为学校文化塑造的切入点。学校文化要有“魂”。有些学校看不清育人的目标、任务，只见树木不见森林，文化不能统领学校的思想，不能作为课程的核心。学校文化要有“系”。有的学校文化不成体系，目标、理念、课程各说各的，无内在联系，散乱无章。学校文化要有“养”。有些学校的理念表达烦冗，不是陈词滥调，就是不够凝练甚或词不达意，缺少文化应有的魅力。学校文化要有“形”。富兰在1992年把“利用符号表达文化价值”作为成功校长的六个策略之一。校长要善于利用独特的文化符号清晰地表达学校的文化价值，彰显学校独特的文化魅力，并且作为课程让学生浸润其中，对师生起到潜移默化的教育影响。学校文化要有“撑”，有的学校文化没有支撑，仅仅作为口号挂在墙上，写在纸上，没有落实在学校文化的主阵地——课程上，更没有通过课程进入到师生的精神领域、行为方式上。
文化的塑造力还包括内外和谐环境的营造，这方面校长的作用至关重要，没有外部环境对学校课程变革的支持，学校对外部的影响也难以作出积极的反应。在校内，校长的人格魅力，文化影响不能被广大教师所接纳、喜爱、内化，校长不能“为永续的组织生态而管理”，教师不能全身心、积极地投入课程建设，课程建设自然不能取得令人满意的成效。
二、校长的课程架构力
斯宾塞（H·Spencer）曾提出疑问：“什么知识最有价值？”这应当是学校架构课程时最需要思考的问题。其实，最能够实现我们育人目标的知识最有价值。有的学校不能以学校文化为标的，课程架构乱打乒乓，缺乏主线和灵魂，导致育人思想不清，课程结构混乱；有的学校缺乏架构技术，对课程缺乏统整考虑，在课程架构上不能从未来社会对人的发展的需要、学生心智成长的需要、学科发展的需要等方面来进行课程协调，导致课程架构僵化，不能充分发挥校本课程功能，无法实现课程全面育人的目标。有的学校在课程架构上的认识走进误区，没有思考国家课程校本化，校本课程开发片面追求数量，没有精品意识，看似表面繁荣，其实内容空洞，浪费大量人力、物力，没有取得实实在在的育人效果。有的学校校长架构课程仅凭自己感觉，不考虑学校师资、学情、开发能力、实施条件是否具备，让课程架构成为空架子。这些都是校长缺乏课程架构力的表现。
三、校长的课程执行力
课程执行力即校长的课程推动力，引领教师进行课程创生的能力。校长要能发动教师、培养教师，让他们认识到课程架构的意义，深刻理解学校文化的核心内涵，自愿参与课程架构，对课程架构表示认可和理解，对架构的课程进行开发和实施，让基于文化的架构课程变成真实的课程，并通过课程实施，成为学生成长的因素。校长在教师课程开发和课程实施中需起到引领和统领作用，在学校的组织结构中作相应变化，让教师有更大的获得资源的空间，有更多的自主权，获得实实在在的发展，让课程开发顺畅地进行，让课程实施富有成效。校长要有领导民主，让教师、学生成为课程开发的主体乃至课程的领导，推进自己、同伴获得最大效益的成长。领导和推进课程走向新的发展阶段是考察校长课程执行力的重要标准之一。
四、校长的课程评价力
打破官本位的课程评价常态是校长对课程评价的最大贡献。官本位的课程评价主要建立在“领导即评价者”“领导无过错”“领导即专家、指导者”的观念上，这种评价居高临下、不切实际，往往不能为组织、教师所接受，也不能对课程推进有实际的影响，相反，有时会起到负面作用，这就失去了评价的诊断、促进功能。评价最好交给“课程评审”组织，由学校设置的课程评审机构在尊重教师、学生创造性劳动的基础上，关注过程和发展，对课程作出恰如其分的评价。课程评价应交给教师和学生，他们才是课程的开发者和促进者，校长的评价只有让教师和学生吸纳，并转化为教师和学生的自我评价，才会成为策动课程变革的重要力量。
（作者单位：江苏省兴化市昭阳湖学校）
校长的领导主要表现为对课程的领导，校长的领导力主要就是课程的领导力。校长应当有自己的教育价值观、教育理想、教育信念，应具有创新意识，对国家、学区发起的课程变革，也应创造性地实施，并为此果断制定清晰而长远的课程策略与目标。
关键词
课程领导 文化塑造力 课程架构力 课程执行力 课程评价力
课程领导是课程实践的一种方式，是指引、统领课程，对课程进行规划、实施、协调、评价和支持的行动总称。从学校来说，校长有天然的课程领导力，其实，教师、学生也应当成为课程的领导，只有这两方面有机结合，才会有课程的繁荣和学校的长足发展。
校长的领导主要表现为对课程的领导，校长的领导力主要就是课程的领导力。校长应当有自己的教育价值观、教育理想、教育信念，应具有创新意识，能够与教师、学生一起不断创生、发展课程，对国家、地区发起的课程变革，也应创造性地实施，并为此果断制定清晰而长远的课程策略与目标。校长的领导形象如果能够由“管理”型的“反应者”发展至“领导”型的“发动者”，课程变革与实施的效率便会大大提高。校长的课程领导力主要表现在以下几个方面。
一、校长的文化塑造力
课程是学校文化的核心载体，学校课程应当围绕文化展开。学校文化系统的内核主要指学校的育人目标、育人理念、核心价值、“三风”建设等理念。学校文化要有“根”。当前，我们一些学校的文化往往无根，憑空想象，空穴来风，又不懂得坚守，哪里时髦奔哪里，不能根据学校的深厚历史底蕴，独特的时空特点，独有的文化资源，学校师生的特有组成情况来构建学校文化理念。其实，哪怕是学校的校名都可以成为学校文化塑造的切入点。学校文化要有“魂”。有些学校看不清育人的目标、任务，只见树木不见森林，文化不能统领学校的思想，不能作为课程的核心。学校文化要有“系”。有的学校文化不成体系，目标、理念、课程各说各的，无内在联系，散乱无章。学校文化要有“养”。有些学校的理念表达烦冗，不是陈词滥调，就是不够凝练甚或词不达意，缺少文化应有的魅力。学校文化要有“形”。富兰在1992年把“利用符号表达文化价值”作为成功校长的六个策略之一。校长要善于利用独特的文化符号清晰地表达学校的文化价值，彰显学校独特的文化魅力，并且作为课程让学生浸润其中，对师生起到潜移默化的教育影响。学校文化要有“撑”，有的学校文化没有支撑，仅仅作为口号挂在墙上，写在纸上，没有落实在学校文化的主阵地——课程上，更没有通过课程进入到师生的精神领域、行为方式上。
文化的塑造力还包括内外和谐环境的营造，这方面校长的作用至关重要，没有外部环境对学校课程变革的支持，学校对外部的影响也难以作出积极的反应。在校内，校长的人格魅力，文化影响不能被广大教师所接纳、喜爱、内化，校长不能“为永续的组织生态而管理”，教师不能全身心、积极地投入课程建设，课程建设自然不能取得令人满意的成效。
二、校长的课程架构力
斯宾塞（H·Spencer）曾提出疑问：“什么知识最有价值？”这应当是学校架构课程时最需要思考的问题。其实，最能够实现我们育人目标的知识最有价值。有的学校不能以学校文化为标的，课程架构乱打乒乓，缺乏主线和灵魂，导致育人思想不清，课程结构混乱；有的学校缺乏架构技术，对课程缺乏统整考虑，在课程架构上不能从未来社会对人的发展的需要、学生心智成长的需要、学科发展的需要等方面来进行课程协调，导致课程架构僵化，不能充分发挥校本课程功能，无法实现课程全面育人的目标。有的学校在课程架构上的认识走进误区，没有思考国家课程校本化，校本课程开发片面追求数量，没有精品意识，看似表面繁荣，其实内容空洞，浪费大量人力、物力，没有取得实实在在的育人效果。有的学校校长架构课程仅凭自己感觉，不考虑学校师资、学情、开发能力、实施条件是否具备，让课程架构成为空架子。这些都是校长缺乏课程架构力的表现。
三、校长的课程执行力
课程执行力即校长的课程推动力，引领教师进行课程创生的能力。校长要能发动教师、培养教师，让他们认识到课程架构的意义，深刻理解学校文化的核心内涵，自愿参与课程架构，对课程架构表示认可和理解，对架构的课程进行开发和实施，让基于文化的架构课程变成真实的课程，并通过课程实施，成为学生成长的因素。校长在教师课程开发和课程实施中需起到引领和统领作用，在学校的组织结构中作相应变化，让教师有更大的获得资源的空间，有更多的自主权，获得实实在在的发展，让课程开发顺畅地进行，让课程实施富有成效。校长要有领导民主，让教师、学生成为课程开发的主体乃至课程的领导，推进自己、同伴获得最大效益的成长。领导和推进课程走向新的发展阶段是考察校长课程执行力的重要标准之一。
四、校长的课程评价力
打破官本位的课程评价常态是校长对课程评价的最大贡献。官本位的课程评价主要建立在“领导即评价者”“领导无过错”“领导即专家、指导者”的观念上，这种评价居高临下、不切实际，往往不能为组织、教师所接受，也不能对课程推进有实际的影响，相反，有时会起到负面作用，这就失去了评价的诊断、促进功能。评价最好交给“课程评审”组织，由学校设置的课程评审机构在尊重教师、学生创造性劳动的基础上，关注过程和发展，对课程作出恰如其分的评价。课程评价应交给教师和学生，他们才是课程的开发者和促进者，校长的评价只有让教师和学生吸纳，并转化为教师和学生的自我评价，才会成为策动课程变革的重要力量。
（作者单位：江苏省兴化市昭阳湖学校）