论文部分内容阅读
自百货店诞生以来的150年间，零售业总共约产生20种业态形式。经济全球化浪潮使得当今不同国家零售业态的种类与分类标准大同小异，并且呈现大致相同的零售业态格局。
从国内外零售业态的现状出发，并依据零售业态演化理论，我们可以对国内外现代零售业态的发展趋势做出如下基本判断。
零售业态继续加速整合、重构，形成多业态并存和业态边界模糊的复杂格局。消费者既需要购买基本的生活用品，也需要满足家庭装修这样复杂的需求，有时又要得到不是生存和生活必需，只是欲望、精神层次的满足。在这种情况下，20种左右的业态将长期共存——既有历史悠久的百货店、专业店，也有新兴的网上虚拟商店；既有大型的复合业态式的购物中心，也有小型的专卖店、便利店。业态边界模糊则是指不同的业态所经营的商品品类交叉重叠，所采取的价格、服务策略互相模仿，而所选定的目标顾客互相渗透。
一些学者认为今后零售业态的淘汰速度会加快，能长期生存下去的业态将为数甚少。这种观点值得商榷，与一些典型业态发展的历程也不吻合。商业创新的速度的确在加快，但我们却看到，一些相对老旧的、传统的业态正是因为吸收了新的元素，适时进行调整和重构，从而增加了新的生命力，继续存在和发展下去，这就使业态种类更丰富而不是所谓的“为数甚少”。在特定的发展阶段和特定地区，有主导业态，也有补充性的、辅助性的、拾遗补缺式的业态；有的业态能引来所谓的商业革命，并经过3－5年的检验期沉淀下来为人们接受，有的虽没有这样大的影响力却仍然为消费者需要。这些年中国的业态发展实践已经证明了这一点，百货店、农贸市场、传统集市仍是非常重要的购物消费场所。
各业态所占市场比重和发展速度、发展前景不同。从发达国家和发展中国家的大城市这样的范围来看，百货店和一般超市虽然总的市场比重可观，但都呈下降趋势，增长缓慢甚至负增长，这两种业态的市场不断受购物中心、便利店等业态的蚕食。20世纪90年代，伴随着一时的网络热，美国等国家的一些人非常乐观地估计不久的将来每个人都通过互联网购物，传统的有形商店会因交通问题等而关闭，纸质的目录宣传品会过时等等。这些年的事实证明这只不过是神话，无店铺销售如网上购物、电子商务这些年速度发展很快，但它不可能代替“灰砖加泥浆”的有形店铺，相当长一段时期内，也不可能成为像超市和购物中心这样的主力业态。现在美国电子商务每年以25%的速度增加，但到2008年，仍只占总销售额的6%。
各业态的集中化、组织化、国际化趋势（沃尔玛现象）仍在加强，但与此同时，强调个性、多元化、民族化、保护本地中小零售业的潮流（反沃尔玛现象）也有上升势头。少数大企业利用连锁经营、商业特许加大门店扩张速度，提升销售额，同时加大并购力度，实现规模经济。跨国公司加大在全球扩张，实现全球化的采购、本地化管理。全球化带来的跨国界的商品、资本、信息、人才的流动，对各国的零售业态都有深刻影响。
但沃尔玛这类的零售大鳄们在其扩张过程中遇到了不利的国内外社会反应。忌恨、反对它们的理由是多方面的：巨大的杀伤力导致所在地区中小零售商破产失业，使市场结构失衡，形成垄断；庞大的客流量引起周围社区交通拥挤，环境恶化；低工资、无工会组织损害着员工的利益；对本国而言，全球采购、销售进口商品损害了本国制造业，而对扩张到的国家，则对其民族零售业和本国经济安全形成威胁。这种抗拒力在世界各地都抬头上升。
高新技术特别是供应链技术与管理对各业态的影响日益强化，成为降低成本，提高效率和利润的有效途径。供应链的每一个环节，每一个生产商、原料提供商、分销商、物流配送公司等，都必须互相配合，才能保证供应链的高效运作。供应链管理的目的和价值是多方面的：通过供应链实现商品转移，完成物流与商流的统一，最终实现商品价值；通过产——供——销各方互动获得市场和消费信息，有针对性地扩大生产和销售；通过各环节的紧密衔接和高效运转，减少库存、损耗等成本支出，提高利润率；将上游与下游、生产和销售诸环节上的各种利益主体捆绑在一起，建立稳固的工商合作、商商合作，改善企业经营的大环境，实现双赢、多赢。
品牌掌控与适度集权成为各业态成功的关键。零售商对品牌的掌控有两个直接的效应。一是降低成本，提高利润率。自有品牌质量控制得好，理论上降低40%左右的成本，因为没有任何商业促销成本。二是强化对渠道的控制。自有品牌对于零售商来讲是一种渠道的后向整合，在这里零售商既是生产者又是销售商，而原来的单纯的生产商的惟一责任是按照零售商的规格进行生产。自有品牌的比重占超市的销售额在美国达到15%，英国32%，法国24%。一些大企业都拥有大量自有品牌：沃尔玛20%-25%，西尔斯90%，马狮100%。梅西百货将发展自有品牌视为应对整个百货行业衰退的法宝，开发出了女装品牌INC和家庭用品品牌ToolsoftheTrade，取得了成功经验。
各业态更注重市场细分，加快实施“体验式创新”。现在的消费者越来越借助互联网等得到更多信息，他们对零售商及其提供的商品有了更多的了解和知识，愈亦成为复杂、难对付的购物者。这种情况下，零售商更需要准确地做出自己的业态定位，锁定目标市场和目标顾客。
体验式或经历式创新是在价格和服务之外开创新的体验空间。传统上顾客是交易中被动的一方，有时是“受剥削”的一方，但在体验式创新的理念与实践中，这种情形大大改变了。体验式创新很有力量，这种力量来自于公司内部，它不是复制其它机构的活动而是内部创新，强调的是公司在结构上、企业文化上的内功。
多业态经营同时突出主业。与上述注重消费者需求和市场细分同样，多业态经营同时突出主业，其实也是市场定位问题，目的是在扩大市场份额，降低企业经营风险的同时，确定主要服务对象，专注特定的流通环节，强调专业化，提高核心竞争力。成功的世界零售巨头尽管都是多业态经营，但主业亦很突出。麦德龙1964年在德国成立第一家现购自运（CASH&CARRY）商店，即通常所指的仓储式会员商场，用四年的时间就走向国际化。现在的麦德龙除现购自运外，也经营超市、百货店、专卖店、电子商务、运输、进出口贸易，以及资产运营等，但其强项仍是现购自运，80%的营业额是围绕着现购资源实现的。麦德龙在中国开设的店铺虽少，但销售额很高，就是因为它面对的是具经营资格的法人单位，如餐馆酒店、中小零售企业，以及政府、学校、医院、部队等机关事业单位，它不吸纳社会个人作为会员。
政府之手依然强劲，法律政策环境继续影响业态的布局与发展前景。政府或是借助竞争政策和自身的行政权力直接规制零售业态，或是间接影响零售业运行环境。这方面典型的是日本政府利用《大店法》、《大店立地法》对大型商业设施进行规制，我国出台了《城市商业网点规划条例》以求合理布局零售业态，法国政府则要求各省以省为主体制定商业网点规划，并通过立法对商业网点的设立实行行政许可制。可以预见的是，未来政府扮演的角色仍然会深深影响本国零售业态的发展趋势。
从国内外零售业态的现状出发，并依据零售业态演化理论，我们可以对国内外现代零售业态的发展趋势做出如下基本判断。
零售业态继续加速整合、重构，形成多业态并存和业态边界模糊的复杂格局。消费者既需要购买基本的生活用品，也需要满足家庭装修这样复杂的需求，有时又要得到不是生存和生活必需，只是欲望、精神层次的满足。在这种情况下，20种左右的业态将长期共存——既有历史悠久的百货店、专业店，也有新兴的网上虚拟商店；既有大型的复合业态式的购物中心，也有小型的专卖店、便利店。业态边界模糊则是指不同的业态所经营的商品品类交叉重叠，所采取的价格、服务策略互相模仿，而所选定的目标顾客互相渗透。
一些学者认为今后零售业态的淘汰速度会加快，能长期生存下去的业态将为数甚少。这种观点值得商榷，与一些典型业态发展的历程也不吻合。商业创新的速度的确在加快，但我们却看到，一些相对老旧的、传统的业态正是因为吸收了新的元素，适时进行调整和重构，从而增加了新的生命力，继续存在和发展下去，这就使业态种类更丰富而不是所谓的“为数甚少”。在特定的发展阶段和特定地区，有主导业态，也有补充性的、辅助性的、拾遗补缺式的业态；有的业态能引来所谓的商业革命，并经过3－5年的检验期沉淀下来为人们接受，有的虽没有这样大的影响力却仍然为消费者需要。这些年中国的业态发展实践已经证明了这一点，百货店、农贸市场、传统集市仍是非常重要的购物消费场所。
各业态所占市场比重和发展速度、发展前景不同。从发达国家和发展中国家的大城市这样的范围来看，百货店和一般超市虽然总的市场比重可观，但都呈下降趋势，增长缓慢甚至负增长，这两种业态的市场不断受购物中心、便利店等业态的蚕食。20世纪90年代，伴随着一时的网络热，美国等国家的一些人非常乐观地估计不久的将来每个人都通过互联网购物，传统的有形商店会因交通问题等而关闭，纸质的目录宣传品会过时等等。这些年的事实证明这只不过是神话，无店铺销售如网上购物、电子商务这些年速度发展很快，但它不可能代替“灰砖加泥浆”的有形店铺，相当长一段时期内，也不可能成为像超市和购物中心这样的主力业态。现在美国电子商务每年以25%的速度增加，但到2008年，仍只占总销售额的6%。
各业态的集中化、组织化、国际化趋势（沃尔玛现象）仍在加强，但与此同时，强调个性、多元化、民族化、保护本地中小零售业的潮流（反沃尔玛现象）也有上升势头。少数大企业利用连锁经营、商业特许加大门店扩张速度，提升销售额，同时加大并购力度，实现规模经济。跨国公司加大在全球扩张，实现全球化的采购、本地化管理。全球化带来的跨国界的商品、资本、信息、人才的流动，对各国的零售业态都有深刻影响。
但沃尔玛这类的零售大鳄们在其扩张过程中遇到了不利的国内外社会反应。忌恨、反对它们的理由是多方面的：巨大的杀伤力导致所在地区中小零售商破产失业，使市场结构失衡，形成垄断；庞大的客流量引起周围社区交通拥挤，环境恶化；低工资、无工会组织损害着员工的利益；对本国而言，全球采购、销售进口商品损害了本国制造业，而对扩张到的国家，则对其民族零售业和本国经济安全形成威胁。这种抗拒力在世界各地都抬头上升。
高新技术特别是供应链技术与管理对各业态的影响日益强化，成为降低成本，提高效率和利润的有效途径。供应链的每一个环节，每一个生产商、原料提供商、分销商、物流配送公司等，都必须互相配合，才能保证供应链的高效运作。供应链管理的目的和价值是多方面的：通过供应链实现商品转移，完成物流与商流的统一，最终实现商品价值；通过产——供——销各方互动获得市场和消费信息，有针对性地扩大生产和销售；通过各环节的紧密衔接和高效运转，减少库存、损耗等成本支出，提高利润率；将上游与下游、生产和销售诸环节上的各种利益主体捆绑在一起，建立稳固的工商合作、商商合作，改善企业经营的大环境，实现双赢、多赢。
品牌掌控与适度集权成为各业态成功的关键。零售商对品牌的掌控有两个直接的效应。一是降低成本，提高利润率。自有品牌质量控制得好，理论上降低40%左右的成本，因为没有任何商业促销成本。二是强化对渠道的控制。自有品牌对于零售商来讲是一种渠道的后向整合，在这里零售商既是生产者又是销售商，而原来的单纯的生产商的惟一责任是按照零售商的规格进行生产。自有品牌的比重占超市的销售额在美国达到15%，英国32%，法国24%。一些大企业都拥有大量自有品牌：沃尔玛20%-25%，西尔斯90%，马狮100%。梅西百货将发展自有品牌视为应对整个百货行业衰退的法宝，开发出了女装品牌INC和家庭用品品牌ToolsoftheTrade，取得了成功经验。
各业态更注重市场细分，加快实施“体验式创新”。现在的消费者越来越借助互联网等得到更多信息，他们对零售商及其提供的商品有了更多的了解和知识，愈亦成为复杂、难对付的购物者。这种情况下，零售商更需要准确地做出自己的业态定位，锁定目标市场和目标顾客。
体验式或经历式创新是在价格和服务之外开创新的体验空间。传统上顾客是交易中被动的一方，有时是“受剥削”的一方，但在体验式创新的理念与实践中，这种情形大大改变了。体验式创新很有力量，这种力量来自于公司内部，它不是复制其它机构的活动而是内部创新，强调的是公司在结构上、企业文化上的内功。
多业态经营同时突出主业。与上述注重消费者需求和市场细分同样，多业态经营同时突出主业，其实也是市场定位问题，目的是在扩大市场份额，降低企业经营风险的同时，确定主要服务对象，专注特定的流通环节，强调专业化，提高核心竞争力。成功的世界零售巨头尽管都是多业态经营，但主业亦很突出。麦德龙1964年在德国成立第一家现购自运（CASH&CARRY）商店，即通常所指的仓储式会员商场，用四年的时间就走向国际化。现在的麦德龙除现购自运外，也经营超市、百货店、专卖店、电子商务、运输、进出口贸易，以及资产运营等，但其强项仍是现购自运，80%的营业额是围绕着现购资源实现的。麦德龙在中国开设的店铺虽少，但销售额很高，就是因为它面对的是具经营资格的法人单位，如餐馆酒店、中小零售企业，以及政府、学校、医院、部队等机关事业单位，它不吸纳社会个人作为会员。
政府之手依然强劲，法律政策环境继续影响业态的布局与发展前景。政府或是借助竞争政策和自身的行政权力直接规制零售业态，或是间接影响零售业运行环境。这方面典型的是日本政府利用《大店法》、《大店立地法》对大型商业设施进行规制，我国出台了《城市商业网点规划条例》以求合理布局零售业态，法国政府则要求各省以省为主体制定商业网点规划，并通过立法对商业网点的设立实行行政许可制。可以预见的是，未来政府扮演的角色仍然会深深影响本国零售业态的发展趋势。