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摘 要： 党的十六大确定实施“走出去”战略以来，秦川集团采取先并购美国UAI公司、后组建QCA公司等一系列举措，成功打开了北美高端市场，实现了国际合作研发。中国企业在实施“走出去”战略时，投资对象必须符合自身战略发展的需要，彼此间能够形成战略协同；对合作对象必须具备系统整合能力，能够做到运营受控；对合作对象必须具备文化渗透能力，能够实现相互融合。
关键词： 走出去； 国际化； 跨国并购； 战略协同； 系统整合； 企业文化
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号： 1673-9973(2011)03-0105-04
Implement “Go Out” Strategy, Try for International Development
——Analysis of Investment Case of Transnational Merger of Qinchuan Machine Tool & Tool Group Co., Ltd.
LUQiang
(Shaanxi Qinchuan Machine Tool & Tool Group Co., Ltd.，Baoji 721009, China)
Abstract: SinceChina’s “Go Out ” Strategy is determined on the 16th Party Congress, Qinchuan Group has adopted a series of measures to merger UAI in America firstly and then found QCA, and has finally opened high-end markets in North America successfully and realized international cooperational R&D. China’s enterprises must choose appropriate investment objects when they want to actualize their “Go Out” strategies, ensure that these objects answer for the requirements of their strategically development, andform the strategic synergy effect on each other. They must have the ability to systematically integrate their cooperative objects and control the business. They must also have the ability to melt into the partner’s culture and finally realize culture integration of the two sides.
Key words: go out； internationalization； transnational merger； strategic cooperation; system integration； corporation culture
陕西秦川机床工具集团有限公司（以下简称“秦川集团”）是由原秦川机床集团有限公司、汉江工具有限责任公司、陕西汉江机床有限公司于2006年11月合并组建的，并于2009年12月完成了对宝鸡机床的增资控股，下辖秦川发展（上市公司）、宝鸡机床、汉江机床、汉江工具等一级子公司12家，秦川格兰德、联合美国工业公司等二级子公司11家，是国家精密数控机床与复杂工具研发制造基地，国家级高新技术企业和创新型试点企业，建有国家级企业技术中心，院士专家工作站，博士后科研工作站，美国研发机构及3个省级技术研发中心。
截至2010年底，秦川集团注册资本10.85亿元，资产总额56亿元，负债总额27.2亿元，所有者权益 29.0亿元，资产负债率48.37%。职工1.14万人，其中，国家级专家12人，各类专业技术人员3172人，高级技工1000余人。主要产品包括：各类精密数控机床、精密复杂刀具、数控功能部件、汽车零部件等。秦川发展的齿轮磨床和外圆磨床、汉江机床的螺纹磨床、汉江工具的复杂刀具、宝鸡机床的数控车床，在国内均处于行业领先地位。
自党的十六大确定实施“走出去”战略以来，秦川集团在跨国并购投资、整合资源方面进行了积极的探索，采取先并购美国UAI公司、后组建QCA公司等一系列举措，成功打开了北美高端市场，实现了国际合作研发，不仅取得了丰硕的经济成果，而且获得了许多值得借鉴和推广的运作经验。
一、牛刀小试，跨国并购UAI
秦川集团“走出去”的第一步就是并购美国United American Industries，INC.（联合美国工业公司，以下简称：UAI公司）。UAI公司的全资子公司American Broach ＆ Machine Co.(美国拉削机床刀具公司，以下简称ABM公司)始建于1919年，位于美国密歇根州安·阿伯市，主导产品为机械制造装备中的拉削装备（包括拉刀、拉床、拉刀磨床、拉削工艺技术），可向客户提供全方位“四拉合一”的交钥匙工程。[1]
UAI公司在拉削装备制造领域技术水平居行业国际前列，所依靠的是以其精湛的拉削工艺为基础的拉床设计、拉刀设计与制造相结合的成套技术，其历年产品均为根据工件要求而量身定做的专用设备（包括自动生产线），因此在拉床（生产线）和拉刀的工艺、设计、制造及服务等方面积累了丰富的资料与经验。对用户按工件定制专用设备的要求反应迅速，产品性能价格比合理，因此在这一领域极具竞争力。在生产制造拉削系统所积累的经验基础上自行开发研制的拉刀磨床系列，包括平面拉刀磨床、圆拉刀磨床、花键磨床、螺纹磨床及六轴联动立式刀具磨床等，亦都独具技术特长。[2]
2002年，秦川集团在获知UAI公司总裁Edward Kokmeyer先生准备出让公司股份，尤其是降低生产成本的需要出发，更希望以某种方式与中国或其它劳动力资源价格较低的区域进行合作的信息后，经过对UAI公司一年多的了解、调研及实地考察，同时联系到我国机床产业发展及加入WTO后的形势，认为：并购重组UAI公司对于我国有实力、有自主权、有志打入世界经济大循环、开拓对海外业务的大集团大企业，是十分难得的机遇，也是符合这两年来中央主管部门提出“走出国门”投资办企业，利用日、美经济暂时不景气，掌握机遇加快发展的方针政策。从战略角度来讲有深远效应，从战术角度来讲则是一项稳扎稳打、风险较小、把握较大的项目，有必要尽快实施。
2004年，经过慎重研究,秦川集团决定由其旗下的上市企业——陕西秦川机械发展股份有限公司（以下简称“秦川发展”）出资195万美元对UAI公司及其ABM公司North Adams Manufacturing Company（北阿达姆斯制造公司）和Arbor Machine Company（阿伯机床公司）实施并购重组，得以持有其60%的股份,成为重组后的UAI公司的控股股东。此举一方面引进了国外先进技术和经营模式, 提升了秦川机床工具主业的核心竞争力；另一方面启动了“走出去”战略，建立了国外桥头堡，更有利于开展境外加工和贸易，加入国际竞争。
通过近三年的运营，秦川发展不仅对北美的市场情况、公司管理、法律环境都有了较深入的了解，并且基本了解了美国用户对秦川产品的要求。2006年秋，在UAI公司的协助下，秦川发展以强大阵容参加了世界四大机床展之一的美国芝加哥机床展。由于会前准备充分，展会取得了理想的效果，数百客商到展台咨询，数十家客户表明了需求意向。秦川送展的YK7236数控蜗杆砂轮磨齿机、YK7332数控成型砂轮磨齿机和高精度外圆磨床先后被美国通用汽车下属的零部件公司等所购买，实现了中国具有自主知识产权、自有品牌的高端数控机床产品向发达国家的出口，引起了国内外同行的关注。
二、重拳出击，投资组建QCA
2007年，面对已经打开的市场以及对未来急剧发展的出口形势的判断，秦川集团深感UAI公司现有资源所能提供的协同能力是有限的，如果不及时采取措施，很可能会影响公司产品的出口和国际化战略的进程。
1. UAI公司作为一家有着近百年历史的美国家族式企业，虽然在拉削技术和设备制造领域在全球具有重要地位，但由于人力资源的局限性，对秦川以磨齿机为代表的高精度数控机床不仅从销售方面、而且从售前售后服务方面都缺乏足够的协同效应。
2. UAI公司被秦川并购后，经过近三年的磨合，虽然基本上消除了由于东西方文化所带来的企业价值观差异，但作为一个家族式企业，求稳心态依然严重，对于创新管理、创新经营的意识比较淡薄，在一定程度上阻碍着企业更快地发展。
3. 在秦川与UAI公司重组时，考虑到UAI公司所在地的规划情况以及对投资风险的控制，并没有将原股东所拥有的不动产（土地、厂房）以出资的方式纳入到合资公司中来。而目前按照当地政府的规划，原股东的土地即将被用作它用，UAI公司也面临着搬迁。作为非控股的美方股东，不会再积极考虑新场地的购置和租赁，这些都需要作为大股东的秦川主动关注，并且朝着有利于企业长期发展的方向努力。对此，秦川的基本考虑是，将通过此次组建全资子公司，购置土地和厂房，从根本上解决秦川在美国的长期发展需要，并将一定面积的厂房租给UAI公司，妥善解决UAI公司的搬迁问题，达到一举两得的效果。
4. 秦川发展独立地进行产品在北美的销售，既是出于自身利益保护的考虑，也是出于促使UAI公司快速发展的考虑。UAI公司作为一家世界著名的拉削设备制造公司，多年来保持稳定运营，应该保持其专业特色。秦川产品的销售业务，很可能在今后几年从销售额上超过UAI公司现在的业务，如果不进行必要的隔离，不仅秦川的利益得不到保护，甚至会导致UAI公司主业不清、原有业务萎缩，致使UAI公司丧失应有的机能。
正是基于以上考虑，2007年9月，秦川集团经过慎重研究,决定投资282万美元在美国大底特律地区的安·阿伯市，组建秦川发展的全资子公司“QC American，LLC”(秦川美国有限责任公司，简称QCA），大力促进国产高端数控机床产品向北美的销售，扩大出口。以此为先机，将逐步建立秦川集团在北美的装配基地、研发基地、售前售后服务基地，带动本公司及陕西省机床工具行业产品的出口。
在组建QCA之后的三年左右的时间里，秦川集团致力于自身及其他相关机床工具企业的产品向北美的销售，逐步形成以齿轮磨削装备为主的五大销售方向，一举将QCA建成为一家年销售额超过1000万美元，集销售、研发、装配、售前售后服务为一体、以销售为主的跨国公司。
2010年底，为充分利用国家对研发中心项目推出的低息贷款优惠政策，秦川集团决定以QCA为基地，加快设立北美研发中心的进度，加强秦川项目预研和产品提升工作。这既是吸引世界顶尖技术人才、获取先进技术的重要手段，也是秦川国际化的重要步骤。研发中心的建立将提高企业自主创新能力和盈利能力，尽快实现QCA由生产制造型企业向集研发、销售、技术服务和支持为一体的创新服务型企业的转变，在世界汽车制造中心底特律建立起我国机床工具行业研发、销售的桥头堡。
三、抽丝剥茧，经验心得一席谈
基于对上述并购和后续整合过程的解析，我们感到秦川集团在境外投资方面有以下经验和心得值得有志于跨国并购的企业借鉴和参考：
（一）企业“走出去”必须符合自身战略发展的需要，能够形成战略协同
作为国家战略，企业“走出去”的目的并不仅仅是获取国外某家企业的资产，而是需要通过跨国并购这一过程，实现产业升级、技术进步、管理规范和效益提高，最终提高企业的核心竞争力。这就要求作为并购主体的企业具有非常强的战略透视能力，即能够准确把握行业未来的发展趋势及阶段性发展水平，根据自身禀赋和发展战略，确定并购对象。[3]
秦川机床工具集团并购ABM公司正是基于以下两点战略构想：一是引进国外先进技术和经营模式， 提升秦川集团机床工具主业的核心竞争力；二是实施“走出去”战略，建立国外桥头堡，以更有利于加入国际竞争。
从当时的分析看，拉削技术为国内稀缺且未来产业发展有广泛需求的技术能力，提前布局不仅有助于丰富我国装备制造业的工艺能力，也有助于秦川集团完善产业链，解决高端制造难题；同时能够为秦川集团的高端数控装备进入欧美市场以及国际化运营提供“桥头堡”，形成战略协同。这些目标在并购完成后的几年里得到了充分的体现。
1. UAI公司自身发展对集团整体盘面的支撑。自2003年兼并重组以后，在秦川集团的大力支持下, UAI公司调整在中国的销售战略，充分发挥协同效用，目前已逐渐成为中国市场最具竞争力的进口拉削设备供应商。近年来其产品和技术已被多个跨国公司和国内大型企业所采用。2008年、2009年营业收入均达到500万美元左右，实现了良好的经济效益。
2. 对秦川集团国际化运营的支撑。控股收购UAI公司，不仅提升了公司产业结构和技术水平的层次，而且嫁接其在国际市场上的研发、制造、采购、销售渠道，进而帮助企业趋于全球精密机床产业链的中高端，标志着秦川在国际化道路上迈出了最为直接的步伐，达到了抢占国际市场“制高点”的目的。原来直接对外销售有困难的产品，通过UAI公司的市场触角，实现了在北美市场的销售。2006年，公司主导产品磨齿机YK7236A进入福特一级供应商生产线，实现了我国高档数控机床出口北美高端市场的“零的突破”。2007年在北美设立QCA公司，强化了欧美高端市场对“QC”（秦川）这一中国品牌的认知，使秦川集团的数控机床保持了每年几十台的出口量。几年之间，秦川集团依托北美高端市场的“桥头堡”，成功实施了以市场国际化、品牌国际化、技术国际化为内容的国际化经营“三部曲”，探索出一条有效的国有企业国际化经营之路。
3. 技术研发上的协同支撑。秦川集团通过研发协同机制运作，形成了共性技术相互共享、相互支撑的协同优势，避免重复投入、重复研发，提升了公司的研发水平和能力。在拉削技术领域，依托ABM公司“四拉合一”的技术支撑，不仅提升了汉江工具的拉削刀具制造水平，而且提升了公司本部的高端装备研发制造能力。在国家重大专项中，公司能够获得承担“精密拉刀数控成形磨床”项目研发资格，正是基于UAI公司的技术基础来进行。同时公司还将针对国内核电发展的广阔前景，积极开发核电专用拉削装备。
剖析UAI公司的成功案例，我们认为，衡量海外并购是否成功，不能只看并购交易是否能够完成，而是要看交易完成后数年内是否实现有效整合、平稳运行并获得盈利、提升价值，实现预期目标。总之一句话，是否实现了战略协同效应。
（二）企业“走出去”必须具备对合作对象的系统整合能力，能够做到运营受控
海外并购交易完成后，能否获得与所持股份相应的控制权、能否实现平稳过渡、能否达到市场销售和产品投放及减亏盈利等方面的预期目的，体现了并购主体的系统整合能力。在一些不成功的并购案例中，尤其是对海外巨大企业的并购，由于其所有权与控制权的分离，法律对大股东的影响力设置了各种限制，即使中国企业通过并购实现了控股，也不意味着能够轻易实现对这些企业的控制，甚至无法更换其管理层和董事会，其产品销售、产品定价、战略合作等商业运行事宜，并不一定能按大股东的意图行事。在机床工具行业就有这样的并购案例，作为控股股东，在并购之后甚至连一张图纸都不能拿出厂门。但对于像UAI公司这样的中小企业的并购，则能够有效规避这种整合风险。[4]
对UAI公司并购重组完成后的主要工作包括生产经营的持续运转和关键技术、管理人员的保留等内容。而这一切能否有效进行，关键取决于公司是否能够具有完成这些工作能力的经营管理人员。由于在此之前，秦川没有跨国经营与管理的相关经验，缺乏既具备国际商业运营知识又具有跨国公司管理经验的复合型经理人才，成为最大的“瓶颈”性制约因素。为解决这一问题，秦川集团在并购完成后，并没有改变公司的生产格局，研发、销售、服务和生产环节依然全部在美国，人员管理也实行美国本土化。
首先是项目的方案最终采取了“股份收购+增资扩股”的并购重组模式（曾经考虑过100%收购的方案），既实现了我方控股经营的目的，又在股权结构上没有过分的悬殊，不但调动了出售方对新公司的投入积极性，又最大限度地降低了投资风险，同时使得公司的本地化管理一步到位。
其次是对董事会和管理层的调整。并购之初，董事会由中方2人加外方1人构成，聘请公司原所有者Edward Kokmeyer先生担任总裁，实现了企业的平稳过渡和稳定发展。2006年9月，根据公司发展战略需要，对董事会进行了调整，由中方3人加外方2人构成。2007年2月，调整了经理班子，在当地招募聘请了具有丰富市场运作经验的人士担任总裁，并从国内委派了一位女性公司高管担任副总裁兼财务总监，实现了有效控制，很好地体现了大股东意志。
另外，还对其业务进行了调整。配合秦川集团国际化运作的需要，UAI公司在完成主业的同时，积极向刀具修磨、机床维修、售后服务业务领域扩展，目前已成为公司在北美市场的售后服务支撑点。
（三）企业“走出去”必须具备对合作对象的文化渗透能力，能够实现文化融合
企业并购能否取得成功，企业文化整合至关重要。在实践中让被并购企业完全放弃原有的价值理念和行为准则，全盘接受并购主体的企业文化是不现实的。尤其是在海外并购活动中，并购双方的企业文化客观上存在巨大的差异，如何发挥各自企业文化的积极因素，通过整合形成有利于并购后的新企业发展的企业文化，体现了并购主体企业的文化渗透能力。[5]
秦川集团采用的“国际化即本地化”的经营模式，实际上是一种逐步融合的过程，通过双方人的互动，将秦川的企业文化逐步渗透到UAI公司的经营行为中，达到水滴石穿的效果。
在这一过程中，集团委派的那位女性高级管理人员起到了十分重要的作用。此人不仅有从事企业管理并在政府做人力资源管理等方面工作的经历，而且还曾在美国学习、生活过，具有娴熟的英语沟通能力，是秦川集团为数不多的具备国际商业运营知识，熟悉美国企业运作模式，了解美国风土人情的复合型经理人才。从企业兼并完成之初，她就担任ABM公司的董事、财务总监之职，长期在美国工作，成为秦川集团对ABM公司进行文化整合的“大使”。[6]
在工作期间，通过组织参展2006年芝加哥机床展览会，完成首台齿轮磨床在北美市场的销售，组建QCA公司，以及依托协同机制拓展国内市场、培训技术人员等方面工作，成功地植入了秦川集团定位高端、追求精密、协同发展的“宜人制造”文化基因，使“以客户为中心，以服务为第一”的经营理念在北美市场得以落实，使UAI公司真正融入并成为秦川机床工具集团的一员。目前，秦川集团正致力于将UAI公司建设成为国内机床工具行业在北美市场的售后服务中心和商务接待中心，进一步强化其“桥头堡”作用。
尤为重要的是，对UAI公司的文化融合为我公司的国际化运营积累了宝贵的经验，在后来与德国、英国、意大利等国企业开展的多项国际合作研发项目中，充分尊重各自文化习惯，求同存异，实现利益均衡，成为公司实现快速发展的重要法宝。
纵观秦川集团跨国并购投资的整个过程，笔者认为，在中国企业“走出去”的海外并购中，合作对象的选择至关重要，尤其是战略能否协同、运营能否受控、文化能否融合是企业并购能否成功的关键之所在。而秦川集团正是在这些问题上做足了功课，有了充分的准备，所以才能走出国门，取得并购成功。
参考文献：
[1]郄永忠，肖晨.秦川布棋对弈高端[J].经济导刊，2004，（10）：24-25.
[2]郄永忠.秦川跨国布棋[J].企业管理，2005，（6）：16-17.
[3]吕莹.我国海外直接投资风险分析及防范[J].消费导刊，2007，（7）：9-10.
[4]魏江.基于核心能力的企业购并后整合管理[J].科学管理研究，2002，（1）：31-36.
[5]张德茗，甘晓路.企业并购后的文化整合与跨文化沟通[J].湖南社会科学，2006，（4）： 117-118.
[6]刘涛.寻找秦川跨国并购成功的奥秘[J].牛津管理评论，2007，（5）：45-46.
[责任编辑：任山庆校对：叶慧娟]
关键词： 走出去； 国际化； 跨国并购； 战略协同； 系统整合； 企业文化
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号： 1673-9973(2011)03-0105-04
Implement “Go Out” Strategy, Try for International Development
——Analysis of Investment Case of Transnational Merger of Qinchuan Machine Tool & Tool Group Co., Ltd.
LUQiang
(Shaanxi Qinchuan Machine Tool & Tool Group Co., Ltd.，Baoji 721009, China)
Abstract: SinceChina’s “Go Out ” Strategy is determined on the 16th Party Congress, Qinchuan Group has adopted a series of measures to merger UAI in America firstly and then found QCA, and has finally opened high-end markets in North America successfully and realized international cooperational R&D. China’s enterprises must choose appropriate investment objects when they want to actualize their “Go Out” strategies, ensure that these objects answer for the requirements of their strategically development, andform the strategic synergy effect on each other. They must have the ability to systematically integrate their cooperative objects and control the business. They must also have the ability to melt into the partner’s culture and finally realize culture integration of the two sides.
Key words: go out； internationalization； transnational merger； strategic cooperation; system integration； corporation culture
陕西秦川机床工具集团有限公司（以下简称“秦川集团”）是由原秦川机床集团有限公司、汉江工具有限责任公司、陕西汉江机床有限公司于2006年11月合并组建的，并于2009年12月完成了对宝鸡机床的增资控股，下辖秦川发展（上市公司）、宝鸡机床、汉江机床、汉江工具等一级子公司12家，秦川格兰德、联合美国工业公司等二级子公司11家，是国家精密数控机床与复杂工具研发制造基地，国家级高新技术企业和创新型试点企业，建有国家级企业技术中心，院士专家工作站，博士后科研工作站，美国研发机构及3个省级技术研发中心。
截至2010年底，秦川集团注册资本10.85亿元，资产总额56亿元，负债总额27.2亿元，所有者权益 29.0亿元，资产负债率48.37%。职工1.14万人，其中，国家级专家12人，各类专业技术人员3172人，高级技工1000余人。主要产品包括：各类精密数控机床、精密复杂刀具、数控功能部件、汽车零部件等。秦川发展的齿轮磨床和外圆磨床、汉江机床的螺纹磨床、汉江工具的复杂刀具、宝鸡机床的数控车床，在国内均处于行业领先地位。
自党的十六大确定实施“走出去”战略以来，秦川集团在跨国并购投资、整合资源方面进行了积极的探索，采取先并购美国UAI公司、后组建QCA公司等一系列举措，成功打开了北美高端市场，实现了国际合作研发，不仅取得了丰硕的经济成果，而且获得了许多值得借鉴和推广的运作经验。
一、牛刀小试，跨国并购UAI
秦川集团“走出去”的第一步就是并购美国United American Industries，INC.（联合美国工业公司，以下简称：UAI公司）。UAI公司的全资子公司American Broach ＆ Machine Co.(美国拉削机床刀具公司，以下简称ABM公司)始建于1919年，位于美国密歇根州安·阿伯市，主导产品为机械制造装备中的拉削装备（包括拉刀、拉床、拉刀磨床、拉削工艺技术），可向客户提供全方位“四拉合一”的交钥匙工程。[1]
UAI公司在拉削装备制造领域技术水平居行业国际前列，所依靠的是以其精湛的拉削工艺为基础的拉床设计、拉刀设计与制造相结合的成套技术，其历年产品均为根据工件要求而量身定做的专用设备（包括自动生产线），因此在拉床（生产线）和拉刀的工艺、设计、制造及服务等方面积累了丰富的资料与经验。对用户按工件定制专用设备的要求反应迅速，产品性能价格比合理，因此在这一领域极具竞争力。在生产制造拉削系统所积累的经验基础上自行开发研制的拉刀磨床系列，包括平面拉刀磨床、圆拉刀磨床、花键磨床、螺纹磨床及六轴联动立式刀具磨床等，亦都独具技术特长。[2]
2002年，秦川集团在获知UAI公司总裁Edward Kokmeyer先生准备出让公司股份，尤其是降低生产成本的需要出发，更希望以某种方式与中国或其它劳动力资源价格较低的区域进行合作的信息后，经过对UAI公司一年多的了解、调研及实地考察，同时联系到我国机床产业发展及加入WTO后的形势，认为：并购重组UAI公司对于我国有实力、有自主权、有志打入世界经济大循环、开拓对海外业务的大集团大企业，是十分难得的机遇，也是符合这两年来中央主管部门提出“走出国门”投资办企业，利用日、美经济暂时不景气，掌握机遇加快发展的方针政策。从战略角度来讲有深远效应，从战术角度来讲则是一项稳扎稳打、风险较小、把握较大的项目，有必要尽快实施。
2004年，经过慎重研究,秦川集团决定由其旗下的上市企业——陕西秦川机械发展股份有限公司（以下简称“秦川发展”）出资195万美元对UAI公司及其ABM公司North Adams Manufacturing Company（北阿达姆斯制造公司）和Arbor Machine Company（阿伯机床公司）实施并购重组，得以持有其60%的股份,成为重组后的UAI公司的控股股东。此举一方面引进了国外先进技术和经营模式, 提升了秦川机床工具主业的核心竞争力；另一方面启动了“走出去”战略，建立了国外桥头堡，更有利于开展境外加工和贸易，加入国际竞争。
通过近三年的运营，秦川发展不仅对北美的市场情况、公司管理、法律环境都有了较深入的了解，并且基本了解了美国用户对秦川产品的要求。2006年秋，在UAI公司的协助下，秦川发展以强大阵容参加了世界四大机床展之一的美国芝加哥机床展。由于会前准备充分，展会取得了理想的效果，数百客商到展台咨询，数十家客户表明了需求意向。秦川送展的YK7236数控蜗杆砂轮磨齿机、YK7332数控成型砂轮磨齿机和高精度外圆磨床先后被美国通用汽车下属的零部件公司等所购买，实现了中国具有自主知识产权、自有品牌的高端数控机床产品向发达国家的出口，引起了国内外同行的关注。
二、重拳出击，投资组建QCA
2007年，面对已经打开的市场以及对未来急剧发展的出口形势的判断，秦川集团深感UAI公司现有资源所能提供的协同能力是有限的，如果不及时采取措施，很可能会影响公司产品的出口和国际化战略的进程。
1. UAI公司作为一家有着近百年历史的美国家族式企业，虽然在拉削技术和设备制造领域在全球具有重要地位，但由于人力资源的局限性，对秦川以磨齿机为代表的高精度数控机床不仅从销售方面、而且从售前售后服务方面都缺乏足够的协同效应。
2. UAI公司被秦川并购后，经过近三年的磨合，虽然基本上消除了由于东西方文化所带来的企业价值观差异，但作为一个家族式企业，求稳心态依然严重，对于创新管理、创新经营的意识比较淡薄，在一定程度上阻碍着企业更快地发展。
3. 在秦川与UAI公司重组时，考虑到UAI公司所在地的规划情况以及对投资风险的控制，并没有将原股东所拥有的不动产（土地、厂房）以出资的方式纳入到合资公司中来。而目前按照当地政府的规划，原股东的土地即将被用作它用，UAI公司也面临着搬迁。作为非控股的美方股东，不会再积极考虑新场地的购置和租赁，这些都需要作为大股东的秦川主动关注，并且朝着有利于企业长期发展的方向努力。对此，秦川的基本考虑是，将通过此次组建全资子公司，购置土地和厂房，从根本上解决秦川在美国的长期发展需要，并将一定面积的厂房租给UAI公司，妥善解决UAI公司的搬迁问题，达到一举两得的效果。
4. 秦川发展独立地进行产品在北美的销售，既是出于自身利益保护的考虑，也是出于促使UAI公司快速发展的考虑。UAI公司作为一家世界著名的拉削设备制造公司，多年来保持稳定运营，应该保持其专业特色。秦川产品的销售业务，很可能在今后几年从销售额上超过UAI公司现在的业务，如果不进行必要的隔离，不仅秦川的利益得不到保护，甚至会导致UAI公司主业不清、原有业务萎缩，致使UAI公司丧失应有的机能。
正是基于以上考虑，2007年9月，秦川集团经过慎重研究,决定投资282万美元在美国大底特律地区的安·阿伯市，组建秦川发展的全资子公司“QC American，LLC”(秦川美国有限责任公司，简称QCA），大力促进国产高端数控机床产品向北美的销售，扩大出口。以此为先机，将逐步建立秦川集团在北美的装配基地、研发基地、售前售后服务基地，带动本公司及陕西省机床工具行业产品的出口。
在组建QCA之后的三年左右的时间里，秦川集团致力于自身及其他相关机床工具企业的产品向北美的销售，逐步形成以齿轮磨削装备为主的五大销售方向，一举将QCA建成为一家年销售额超过1000万美元，集销售、研发、装配、售前售后服务为一体、以销售为主的跨国公司。
2010年底，为充分利用国家对研发中心项目推出的低息贷款优惠政策，秦川集团决定以QCA为基地，加快设立北美研发中心的进度，加强秦川项目预研和产品提升工作。这既是吸引世界顶尖技术人才、获取先进技术的重要手段，也是秦川国际化的重要步骤。研发中心的建立将提高企业自主创新能力和盈利能力，尽快实现QCA由生产制造型企业向集研发、销售、技术服务和支持为一体的创新服务型企业的转变，在世界汽车制造中心底特律建立起我国机床工具行业研发、销售的桥头堡。
三、抽丝剥茧，经验心得一席谈
基于对上述并购和后续整合过程的解析，我们感到秦川集团在境外投资方面有以下经验和心得值得有志于跨国并购的企业借鉴和参考：
（一）企业“走出去”必须符合自身战略发展的需要，能够形成战略协同
作为国家战略，企业“走出去”的目的并不仅仅是获取国外某家企业的资产，而是需要通过跨国并购这一过程，实现产业升级、技术进步、管理规范和效益提高，最终提高企业的核心竞争力。这就要求作为并购主体的企业具有非常强的战略透视能力，即能够准确把握行业未来的发展趋势及阶段性发展水平，根据自身禀赋和发展战略，确定并购对象。[3]
秦川机床工具集团并购ABM公司正是基于以下两点战略构想：一是引进国外先进技术和经营模式， 提升秦川集团机床工具主业的核心竞争力；二是实施“走出去”战略，建立国外桥头堡，以更有利于加入国际竞争。
从当时的分析看，拉削技术为国内稀缺且未来产业发展有广泛需求的技术能力，提前布局不仅有助于丰富我国装备制造业的工艺能力，也有助于秦川集团完善产业链，解决高端制造难题；同时能够为秦川集团的高端数控装备进入欧美市场以及国际化运营提供“桥头堡”，形成战略协同。这些目标在并购完成后的几年里得到了充分的体现。
1. UAI公司自身发展对集团整体盘面的支撑。自2003年兼并重组以后，在秦川集团的大力支持下, UAI公司调整在中国的销售战略，充分发挥协同效用，目前已逐渐成为中国市场最具竞争力的进口拉削设备供应商。近年来其产品和技术已被多个跨国公司和国内大型企业所采用。2008年、2009年营业收入均达到500万美元左右，实现了良好的经济效益。
2. 对秦川集团国际化运营的支撑。控股收购UAI公司，不仅提升了公司产业结构和技术水平的层次，而且嫁接其在国际市场上的研发、制造、采购、销售渠道，进而帮助企业趋于全球精密机床产业链的中高端，标志着秦川在国际化道路上迈出了最为直接的步伐，达到了抢占国际市场“制高点”的目的。原来直接对外销售有困难的产品，通过UAI公司的市场触角，实现了在北美市场的销售。2006年，公司主导产品磨齿机YK7236A进入福特一级供应商生产线，实现了我国高档数控机床出口北美高端市场的“零的突破”。2007年在北美设立QCA公司，强化了欧美高端市场对“QC”（秦川）这一中国品牌的认知，使秦川集团的数控机床保持了每年几十台的出口量。几年之间，秦川集团依托北美高端市场的“桥头堡”，成功实施了以市场国际化、品牌国际化、技术国际化为内容的国际化经营“三部曲”，探索出一条有效的国有企业国际化经营之路。
3. 技术研发上的协同支撑。秦川集团通过研发协同机制运作，形成了共性技术相互共享、相互支撑的协同优势，避免重复投入、重复研发，提升了公司的研发水平和能力。在拉削技术领域，依托ABM公司“四拉合一”的技术支撑，不仅提升了汉江工具的拉削刀具制造水平，而且提升了公司本部的高端装备研发制造能力。在国家重大专项中，公司能够获得承担“精密拉刀数控成形磨床”项目研发资格，正是基于UAI公司的技术基础来进行。同时公司还将针对国内核电发展的广阔前景，积极开发核电专用拉削装备。
剖析UAI公司的成功案例，我们认为，衡量海外并购是否成功，不能只看并购交易是否能够完成，而是要看交易完成后数年内是否实现有效整合、平稳运行并获得盈利、提升价值，实现预期目标。总之一句话，是否实现了战略协同效应。
（二）企业“走出去”必须具备对合作对象的系统整合能力，能够做到运营受控
海外并购交易完成后，能否获得与所持股份相应的控制权、能否实现平稳过渡、能否达到市场销售和产品投放及减亏盈利等方面的预期目的，体现了并购主体的系统整合能力。在一些不成功的并购案例中，尤其是对海外巨大企业的并购，由于其所有权与控制权的分离，法律对大股东的影响力设置了各种限制，即使中国企业通过并购实现了控股，也不意味着能够轻易实现对这些企业的控制，甚至无法更换其管理层和董事会，其产品销售、产品定价、战略合作等商业运行事宜，并不一定能按大股东的意图行事。在机床工具行业就有这样的并购案例，作为控股股东，在并购之后甚至连一张图纸都不能拿出厂门。但对于像UAI公司这样的中小企业的并购，则能够有效规避这种整合风险。[4]
对UAI公司并购重组完成后的主要工作包括生产经营的持续运转和关键技术、管理人员的保留等内容。而这一切能否有效进行，关键取决于公司是否能够具有完成这些工作能力的经营管理人员。由于在此之前，秦川没有跨国经营与管理的相关经验，缺乏既具备国际商业运营知识又具有跨国公司管理经验的复合型经理人才，成为最大的“瓶颈”性制约因素。为解决这一问题，秦川集团在并购完成后，并没有改变公司的生产格局，研发、销售、服务和生产环节依然全部在美国，人员管理也实行美国本土化。
首先是项目的方案最终采取了“股份收购+增资扩股”的并购重组模式（曾经考虑过100%收购的方案），既实现了我方控股经营的目的，又在股权结构上没有过分的悬殊，不但调动了出售方对新公司的投入积极性，又最大限度地降低了投资风险，同时使得公司的本地化管理一步到位。
其次是对董事会和管理层的调整。并购之初，董事会由中方2人加外方1人构成，聘请公司原所有者Edward Kokmeyer先生担任总裁，实现了企业的平稳过渡和稳定发展。2006年9月，根据公司发展战略需要，对董事会进行了调整，由中方3人加外方2人构成。2007年2月，调整了经理班子，在当地招募聘请了具有丰富市场运作经验的人士担任总裁，并从国内委派了一位女性公司高管担任副总裁兼财务总监，实现了有效控制，很好地体现了大股东意志。
另外，还对其业务进行了调整。配合秦川集团国际化运作的需要，UAI公司在完成主业的同时，积极向刀具修磨、机床维修、售后服务业务领域扩展，目前已成为公司在北美市场的售后服务支撑点。
（三）企业“走出去”必须具备对合作对象的文化渗透能力，能够实现文化融合
企业并购能否取得成功，企业文化整合至关重要。在实践中让被并购企业完全放弃原有的价值理念和行为准则，全盘接受并购主体的企业文化是不现实的。尤其是在海外并购活动中，并购双方的企业文化客观上存在巨大的差异，如何发挥各自企业文化的积极因素，通过整合形成有利于并购后的新企业发展的企业文化，体现了并购主体企业的文化渗透能力。[5]
秦川集团采用的“国际化即本地化”的经营模式，实际上是一种逐步融合的过程，通过双方人的互动，将秦川的企业文化逐步渗透到UAI公司的经营行为中，达到水滴石穿的效果。
在这一过程中，集团委派的那位女性高级管理人员起到了十分重要的作用。此人不仅有从事企业管理并在政府做人力资源管理等方面工作的经历，而且还曾在美国学习、生活过，具有娴熟的英语沟通能力，是秦川集团为数不多的具备国际商业运营知识，熟悉美国企业运作模式，了解美国风土人情的复合型经理人才。从企业兼并完成之初，她就担任ABM公司的董事、财务总监之职，长期在美国工作，成为秦川集团对ABM公司进行文化整合的“大使”。[6]
在工作期间，通过组织参展2006年芝加哥机床展览会，完成首台齿轮磨床在北美市场的销售，组建QCA公司，以及依托协同机制拓展国内市场、培训技术人员等方面工作，成功地植入了秦川集团定位高端、追求精密、协同发展的“宜人制造”文化基因，使“以客户为中心，以服务为第一”的经营理念在北美市场得以落实，使UAI公司真正融入并成为秦川机床工具集团的一员。目前，秦川集团正致力于将UAI公司建设成为国内机床工具行业在北美市场的售后服务中心和商务接待中心，进一步强化其“桥头堡”作用。
尤为重要的是，对UAI公司的文化融合为我公司的国际化运营积累了宝贵的经验，在后来与德国、英国、意大利等国企业开展的多项国际合作研发项目中，充分尊重各自文化习惯，求同存异，实现利益均衡，成为公司实现快速发展的重要法宝。
纵观秦川集团跨国并购投资的整个过程，笔者认为，在中国企业“走出去”的海外并购中，合作对象的选择至关重要，尤其是战略能否协同、运营能否受控、文化能否融合是企业并购能否成功的关键之所在。而秦川集团正是在这些问题上做足了功课，有了充分的准备，所以才能走出国门，取得并购成功。
参考文献：
[1]郄永忠，肖晨.秦川布棋对弈高端[J].经济导刊，2004，（10）：24-25.
[2]郄永忠.秦川跨国布棋[J].企业管理，2005，（6）：16-17.
[3]吕莹.我国海外直接投资风险分析及防范[J].消费导刊，2007，（7）：9-10.
[4]魏江.基于核心能力的企业购并后整合管理[J].科学管理研究，2002，（1）：31-36.
[5]张德茗，甘晓路.企业并购后的文化整合与跨文化沟通[J].湖南社会科学，2006，（4）： 117-118.
[6]刘涛.寻找秦川跨国并购成功的奥秘[J].牛津管理评论，2007，（5）：45-46.
[责任编辑：任山庆校对：叶慧娟]